第一节 “知人”才能“善任”
用人是一门艺术，用人中最主要的工作就是知人善任，任人唯贤。善任是目的，而知人是前提。一个成功的总经理，必须有知人之明。
俗话说“人无弃才”，关键在于“知人”。只有知人，才能人尽其才，才尽其用。
在公司人才资源开发过程中，人才测评是基础工程。人才预测与规划、培养与使用、配置与管理三大环节，都离不开人才测评。
人才测评最早是由心理学家、行为学家总结出来的、具有一定规律性和代{L-End}表性的衡量人各方面情况的数学{L-End}表模型。随着管理科学的发展，这些数学模型在融合专业技术方面的测试后，被公司总经理用于人的潜质与能力。时至今日人才测评已发展成为涵盖了教育测量学、心理学、行为科学、管理学以及计算机技术的综合性科学。人才测评以及其测评结构的完整性，测评对象的广泛性，测评过程的科学性，测评结果的准确性成为西方公司选择人才的首选工具。
正是由于人才测评在公司知人识才中所具有的特殊作用，当今国外著名公司大多建立了测评中心，如国际商业通用机器公司、通用电器公司、福特汽车公司、德国大众汽车有限公司等。许多公司在人事任免上、决定领导岗位人选时都要以测评中心的评定结果为准。
我国公司人才测评工作起步较晚，但已越来越受到重视。人才测评工作为人才的选拔、培训和合理使用提供了较为详细和可靠的客观依据。
“知人”才能“善任”，人才测评在公司人力资源开发中可以解决“知人”问题，对公司领导及时了解员工素质和工作状况，合理地选才用才是很有帮助的。
第二节 人才测评的五个技巧
（1）测评前，总经理要提供测评的客观标准。
让员工和主管都能熟悉、认同这些标准。这些标准必须客观公正，对所有员工一视同仁，不受主管个人好恶影响。确立了标准，就有了测评的基础。
（2）测评前准备好所有的原始管理记录。
如全年的考勤登记簿、工作进度报{L-End}表、奖金分配登记簿、违章违纪簿等各种完整的记录。因为测评报告是所有工作的总结，有了这些记录，就为测评提供了丰富的感性的参照物，测评就有了科学性，同时也能叫员工对测评结果心服口服。
（3）测评前还要留出充分的时间反复思考。
将部属一年的工作在脑子里过过“电影”，不要匆匆忙忙的。然后就可以写书面测评报告了。报告主要讲优点、成就，讲深讲透，不要遗漏丝毫，使员工知道你在注意观察他。
（4）测评报告向员工公布
测评报告如果不向员工公布，就起不到激励、沟通的作用，所以还是开诚布公的好。当然，测评内容应予保密，防止别人知道。
（5）向部属宣布测评报告。
要采取一种完全平等的态度，和员工一起研究讨论测评内容，一起制定改进的目标、计划，耐心倾听部属的申辩、说明、解释，并就如何协助部属改进工作做出具体的承诺。谈话后，至少要给部属一天的时间阅读、思考测评报告，然后听取他的意见，如果报告确有不妥之处，立即予以改正。改正后就可以将报告存档，作为以后晋升的资料、依据。
测评后可以通过三个方面测验测评的效果如何：测评是否提高了员工的士气？员工是否清楚地了解了自己的优点、不足？员工对未来是否有明确的目标？如果回答是肯定的，这次测评就是成功的。
第三节 绩效测评的四个方法
绩效测评是总经理用人过程中至关重要的环节，已越来越受到总经理的重视。要进行科学公正的绩效测评，首先要选择正确的方法。
（1）主管测评法。
这是凭总经理个人的判断来评定下属人员的一种测评方法。这种方法的优点是简便易行，缺点是缺乏客观标准，测评结果很难达到公平合理。
（2）民意测验法。
该法把测评的内容分为若干项，制成测评{L-End}表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将测评{L-End}表发至相当范围。民意测验的参加范围，一般是被测评者的同事和直接下级，以及与其发生工作联系的其他人员。
（3）综合测评法。
这种方法是首先自己总结，然后员工评议，最后总经理归纳测评结果。它通常适用于对一般管理人员的测评。被测评者本人对自己了解最清楚，由本人对自己实事求是地总结评定就比较客观，有利于培养自我管理和严格要求自己的作风。
（4）立体测评法。
该办法一般用于选拔业务管理人员，大体分为五个步骤：在民主推荐（含自我推荐）的基础上，确定候选人；对候选人进行定性定量测评；笔试；面试；最后提出使用意见和建议。
绩效测评发扬了民主，也沟通了上下级之间的思想联系。
第四节 人才测评的三个误区
有些总经理把员工测评作为用人的灵丹妙药，不知不觉中走入了误区：
（1）是对人才测评概念的误解，误将人才测评等同于心理测试。
人才测评与心理测试虽有联系，但是人才测评的概念要比心理测试大得多，人才测评是对人才素质的测量和评价；而心理测试仅是对人的心理属性的测量，如智力测验、个性测验等等，它是人才测评过程中搜集评价素材的途径之一，误将心理测试等同于人才测评，是误解人才测评概念的具体体现。
（2）对人才测评方法的片面理解。
目前人们以为通过计算机进行测评就是人才测评，这是对人才测评方法的片面认识。人才测评方法的多元化倾向是现代人才测评的重点特征。
（3）人才测评操作上的机械化倾向。
目前在人才测评技术操作上，存在着一种观念上的误差，认为人才测评工具，尤其是计算机测评软件，与市场上的家用电器一样，只要按照产品说明书的指导进行操作，便可使用测评工具。产生这种误解，主要原因是对人才测评的特点缺乏了解，没有认识到人才测评的对象是人而不是物，被测者在测评过程中具有一定的主观能动性，被测者的外显行为有时具有一定的欺骗性，并不能完全反映其内在素质，这就需要测评者去分析，透过现象看本质。
人才测评的复杂性，要求人才测评要从多方面去观察被测者的行为{L-End}表现，综合判断被测者的素质。
第五节 借鉴三种外国测评法
国外的许多公司、行业对人才测评方法的研究已进行了多年，有些方面值得我们借鉴。
（1）强制选择法。
此法原是美国部队为测评军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒义，但其中其实只有约半数才真正与所测评的纬度有关；测评者参照被测评者状况，与这些句子逐条对比选择；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。
（2）情境模拟法。
该法由美国心理学家茨霍恩等人提出，即将被测评人员放进一个模拟的工作环境之中，运用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等做模拟的现场测评，用来确定被测评者适宜的岗位和具体的工作。
（3）关键事件法。
此法是为待测评员工每人建立一本“绩效记录”，由做考察并知情的人（通常为被测评者直属上级）随时记载。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理便可得出可信的测评结论。
这些测评，不但使被测评者能较深刻地了解自身的现状，还可找到具体的改进方法。
第六节 诸葛亮的七种辨才术
由于人的因素各异，才有大小，德有高低，所以对人才测评必须定量化、精细化和深入化。诸葛亮总结出的“辨才七法”，对实施人才科学测评，有一定的借鉴意义。
（1）问之以是非而观其志。
在考察过程中，向被考察者提出种种问题，让他辨别是非曲直，并以此考察他的立场观点、志趣爱好等。
（2）穷之以辞辩而观其变。
意即与人才追根穷源探讨某个问题，考察他的思维应变能力。
（3）咨之以计谋而观其识。
列出某些问题，请被考察的人出谋划策，以此静观其是否有远见卓识、雄才大略。
（4）告之以危难而观其勇。
考察一个人品质的优劣，方法是多种多样的，让他接受最困难和最艰巨的任务，看他是否有勇往直前的胆略和气魄，最为直接有效。
（5）醉之以酒而观其性。
让被考察的人开怀畅饮，然后看他的自我控制能力，如其过量而醉，则可听其酒后“真言”，观其醉后“本性”。
（6）临之以利而观其廉。
以利诱之，让他去干有利可{L-End}图的事，看他是否贪{L-End}图钱财，能否保持清正廉洁。
（7）期之以事而观其信。
同被考察的人约好干某件事，看他是否能信守诺言、按时完成。
这些办法必须在被考察人浑然不觉的情况下实施，否则容易流于形式，失去应有的效应。
第七节 人才测评的全部过程
人才测评服务过程通常为了解需求、确定测评服务方案、测评、结果处理与分析、提供测评结果（报告）及后期咨询。
首先你要找一家经验丰富、专业化的测评机构，告诉专业人员你想测什么，目的是什么。他们会根据你的测评目的、内容为你选择适宜的测评工具和方式，然后通过短则十分钟，长则两三个小时的笔答、面谈或人机对话的方式进行测试，在专业测评人员的指导下完成测评，最终由他们做出结果分析、提供评价报告和后期咨询。
目前流行的人才测评工具多种多样，如卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文高级推理测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测验等等。人才测评的方法主要有资格审查法、笔试法、面试法、资历评价法、心理测试法、情景模拟法、实际操作法和考核法等。优秀的人才测评机构应该具备完善、丰富、成体系的测评工具与测评技术；多学科、全方位、多层次的各专业人员；丰富的测评经验；正规的商业化运作。
我国的人才测评与国际先进的测评理论和方法相比还有一定的差距，大多数总经理甄选人才时仍沿用“学历+工作经验”的传统手段。
第八节 员工路线的三个特点
考察不能以总经理一个人的印象为标准，还要走员工路线来考察，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。它主要有三个特点。
（1）准确性。
有的人做工作专为了邀功讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善于迎合却实干的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且会有公正的评价。
（2）广泛性。
运用员工路线法考察下属就会扩大视野，广泛地挑选人才。
（3）积极性。
通过发动员工举荐人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易得到认同，容易服从领导，容易尽力合作，容易激发起强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。
所以，每个总经理都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法，全面考察你的下属。
员工路线法最重要的就是要民主。
第九节 选材没必要舍近求远
某些公司或单位急需人才，主管们常把目光投向公司或单位之外，总想通过公开招聘引进人才。正如俗话所说“外地的和尚会念经”。但其结果是常常不尽如人意。有时会聘个虚假的人才，即使是难得的人才，也不能充分发挥其作用，双方都会大失所望。
事实上，选拔人才完全不必舍近求远，人的潜力是巨大的，在公司里，有许多有才华的员工被无谓地浪费掉。作为领导，如果你对本公司的下属或公司的员工进行考察、挖掘，并委以重任的话，那么，你就会发现，人才就在眼前！
那么，领导应当怎样挖掘人才呢？其中很重要的一条是识同辨异，在同一工作岗位上发现他们的能力差别；在同一类型人才中发现他们各自的差异，优选出具有优良特质的部下。这是殊为必要的。
本地和尚也会念经。
第十节 摸清员工的五种需求
总经理必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才能让下属追随你，从而达到培植心腹的目的。
（1）同样的活儿，拿同样的钱。
大多数下属都希望他们工作能得到公平的报酬，即同样的工作得同样的报酬。下属不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。偏离准则是令人恼火的，很容易引起下属的不满。
（2）被看成是一个“人物”。
下属希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种雷要。
（3）步步高升的机会。
多数下属都希望在工作中有晋升的机会。向上发展是至关重要的，没有前途的工作会使下属产生不满，最终可能导致他们辞职。
（4）被你的“大家庭”所接受。
下属谋求社会的承认和同事的认可，如果得不到这些，他们的士气就可能低落，使工作效率降低。下属不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。
（5）领导别是“窝囊废”。
所有的下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能作出正确的决策和行为公正无私的领导工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”
第十一节 考察人才非智力因素
对人才的能质，不仅要考察反映人才业务素质的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素。因为每一个工作岗位对人才的能质要求不仅仅是智力方面的，还包括非智力方面的。
（1）分配工作时要考虑下属的兴趣。
大家常说，兴趣和爱好是最好的老师和“监工”，因为当兴趣引向活动时可转化为动力。兴趣将使人明确目标、坚定毅志、鼓足勇气、走向成功。因此，总经理在用人上，除要考虑下属的专业是否对口外，也要适当考虑他的兴趣所向。
（2）给下属分配工作要注意其气质类型。
心理学将人的气质划分为四种，即胆汁质、黏液质、多血质和抑郁质四种，不同气质的人对工作的适应性不同。
比如精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的胆汁质人，在开拓性工作和技术性工作岗位上较为适合；性格活泼、善于交际、动作灵敏的多血质人，在行政科室或多变、多样化的工作岗位上更为适宜；深沉稳重、克制性强、动作迟缓的黏液质人，适合安置在对条理性和耐久性有较高要求的工作岗位上；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的抑郁质人，适合安排在连续性不强或细致、谨慎的工作岗位上。
总经理用人时，不能千篇一律，要灵活变通。
第十二节 鉴别人才类型的四招
一个出色的领导，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言；“短者持长戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”
那么，如何鉴别一个人才的类型呢？
（1）工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客观的因素。
磨砺和经验是一个人成长必不可少的条件。
（2）其工作伙伴或有联系的人员的看法和印象。
这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素。
（3）由你的供应商和客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。
（4）征求员工对个人的看法。
“性格决定命运论”虽然有其偏颇之处，但现代社会心理学{L-End}表明：员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。
正所谓“磨刀不误砍柴工”。先对人才进行分类，能让人才得到更合理的利用。
第十三节 人才的四种常见类型
（1）缜密型人才。
其最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何领导都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，是财务部门、审计部门的最佳人才。
（2）通灵型人才。
知识面广博，基础深厚，有很强的综合、移植、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。
（3）创新型人才。
有能力、善应变、敢拼搏、行动富于冒险性、思路新颖、赶超之心重。任用这类人员，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的，这类人才适合新产品开发部门或营销部门的工作。
（4）实干型人才。
是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干、有吃苦精神、注重工作效率和质量，领导应对这样的人才适当加以保护和关爱。其最适合的工作是公司最主要的业务部门或主要产品的产销部门。
根据类型分配工作能有效提高工作效率。
第十四节 常见的六种气质类型
总经理要想知人，不光要知心，还要知人的气质类型。因为，什么样的工作，需要什么气质的人来做合适，大有讲究。
（1）战斗型。
这种人敢说敢做，勇于负责，具有开拓禀赋，不怕困难，敢于迎接挑战。
（2）守成型。
这种人墨守成规，没有创见。虽然对上听话照办，但一遇新事物，新问题，就茫然不知所措了。
（3）劳碌型。
这种人整天忙忙碌碌，工作中分不清轻重缓急。
（4）理想型。
这种人具有理想，却缺乏常识。
（5）冷热型。
这种人情绪不稳定，心血来潮时干劲十足，但时隔不久热情消退，变得死气沉沉。
（6）谄媚型。
这种人品性差，意志弱，能说会道，口是心非。他们的信条是人与人之间是尔虞我诈的。他们总是竭尽吹拍之能事，讨领导的欢心；同时又认为领导是可以随意操纵的蠢材。虽然这种人有一定本事，工作也可能出色，但是绝对不能选拔重用。
气质只是素质的一个方面，要知人，还应全面了解人的素质。
第十五节 按能级能质安排职位
知人的目的就是合理使用人才，也就是要根据人才的能级能质安排合理的职位与岗位。
全面考察时主要要看以下三点：
一看人才能级是否明显高于岗位的要求，如果是，即大材小用，这样肯定会造成人才浪费，公司得不偿失；
二是人才能级与岗位要求相当，包括岗位要求略高于人才的能级，就工作成效来说这是理想状态；
三是人才能级与岗位要求相距甚远，即小材大用，人才不能胜任本岗工作，影响公司发展。
很明显，考察的结果{L-End}表明，第一种和第三种情况不可取。第二种最佳。
在实际的人才使用中，应以岗位要求略高于人才自身已具备的能级水平为对应的最佳选择。这样可以调动人才的积极性，挖掘其潜能，给他添加了奋发向上的紧迫感，能最大限度地调动他的创造性，尽可能快地进入新的适应状态。对人才系统来说，有利于形成人才竞争局面，充分发挥人才群体的作用。
“一个萝卜一个坑”，要把萝卜放在合适的坑里。
第十六节 测评中常见的六种不良心理因素
（1）晕轮效应。
测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶，从而对被评人的其他方面的正确评价产生影响。俗话说“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”则包含了这个意思。
（2）情感效应。
测评者对被评人的情感好坏、关系亲疏、或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价自觉或不自觉偏高或偏低。
（3）首因效应。
第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。
（4）近因效应。
测评者对被测评人的近期{L-End}表现印象深刻，记忆深刻，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考察时期的事实误差。
（5）暗示效应。
测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响造成对考核结果的偏差。
（6）社会回归效应。
测评者唯恐判断失误，被人见笑，而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢的倾向。
俗话说，偏见比无知离真理更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。