书城管理总经理如何识人、用人、管人
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第5章 选人

第一节 优秀员工必备的十个条件

选拔人才应当不拘一格,如果是金子,就该让他发光;如果是人才,就该使他才尽其用。

一般说来,企业所需要的优秀人才,必须具备以下十个条件。

(1)敬业

一般说来,人的智力相差不会太大,工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度,以及勇于承担任务的精神。

(2)较高的专业能力或学习潜力。

现在有愈来愈多的企业在选择人才时,倾向于选用有学习潜力的人,而不是已有专业知识与能力的人。

(3)道德品质好。

道德品质是一个人为人处事的根本,也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人,如果道德品质不好,将会对企业造成极大的损害。

(4)反应能力强。

一个分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工,将是企业十分重视而大有发展前途的人才。

(5)愿意学习新东西。

拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工,公司的发展必然比较迅速。

(6)善于沟通。

随着社会日趋开放和多元化,沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。

(7)能够合群。

在当今的社会里,一个人再优秀,再杰出,仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人,必定要具有集体主义精神。

(8)身体状况好。

一个身体健康的员工,做起事来精力充沛,干劲十足,并能担负较繁重的任务,不致因体力不支而无法完成任务。

(9)自我能力强。

人生目的明确、自我能力强的员工不会人云亦云,随波逐流。他们即使面对挫折,也能努力坚持,不会轻易退却,因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。

(10)适应环境。

企业在遴选人才时,必然注重所选人员适应环境的能力,避免提拔个性极端或太理想化的人,因为这样的人较难与人和睦相处,或是做事不够踏实,这些都会影响其他人的工作情绪和士气。

从业人员素质的高低,极大地影响着企业的成败。

第二节 认真把握选人的五个标准

(1)不片面追求文化程度。

早在20世纪50年代,松下幸之助就认识到,公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。松下指出:各公司的情况有所不同,老实说,人员的雇佣,以适用公司的程度就好,程度过高,不见得一定有用,“适当”这两个字是很重要的。

(2)能力比知识更重要。

高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。

(2)人格比专业知识更重要。

在商场上,不仅知识和技术重要,同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式,来{L-End}表现高尚的人格,这也是用人的一个要诀。在运用人才上,只要不存私心,经常考虑何者当为,何者不当为,进而发挥潜在力量,是不难迈向理想境界的。

(4)不可忽视心理素质。

现代经济社会的竞争是激烈与残酷的,而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行,是否能在竞争中脱颖而出,不仅看员工的技术水平和工作能力,还要看其是否具备良好的心理素质。

(5)工作态度。

良好的工作态度,往往能带来工作激情和动力,从而提高工作效率。总经理为本企业选拔到具有良好工作态度的人才,必将能使以后的经营管理工作事半功倍。

如何选择优秀的员工为公司工作,已经成为公司生存与发展的决定因素。

第三节 灵活选用人才的七种方式

选用人才的方式不能单一,而应该灵活多样,并可把几种方式结合起来运用。

(1)选举制。

这是一种能反映员工意愿,体现员工当家作主的选拔人才的方式。

(2)考试制。

这种方法比较客观,它用同一类问题测试不同的应试者,从中比较出优劣高低。通过考试,一般总是可以发现和选拔出人才的。

(3)推荐制。

领导要鼓励自荐。自荐者较之他荐者更为难能可贵,他们的自信心强,有干一番事业的内在动力。

(4)聘任制。

聘任制或招聘制有利于人才竞争,促进人才交流,有利于改变分配中某些专业不对口、学用脱节的情况,有利于发挥人才特长,挖掘人才潜力。

(5)委任制。

实行这种办法,领导者的思想要端正,出于公心,坚持“任人唯贤”的原则,而不能“任人唯亲”。委任制应坚持**********原则,要与群众评议、民意测验、书面考试相结合。

(6)竞赛择优制。

即通过比赛的方法,选拔人才。是不是“千里马”,得拉出来“遛遛”,比个快慢、上下。

(7)试用制。

一个人才在未被任用之前,对他能担任什么职务,仅仅是一种判断。可采取先试用一段时间,或采用助理制,通过实践锻炼,并考查合格后再正式任用。

作为总经理,应该学会用以上一种或几种方式相结合来进行人才的选拔。

第四节 正确选人的三个步骤

正确的选人步骤是怎样的呢?

(1)要进行工作分析和工作者分析。

总经理首先要确定工作内容、范围、技能、职责等,这样对于招聘、选择、考评、培训等一系列工作就容易进行了。

(2)进行招募工作。

这里关键的一点是要将本单位的优缺点如实告诉应聘者。

(3)实施选人技术。

有位经理想招一个助理,人力资源选出5位候选人。他们都是大学毕业,具有这样那样的才能,这让经理有些眼花,不知该选哪一个好。人力资源主管帮他设计了一套面谈程序,其中要问他为什么离开原来的部门而到本部门来、能为本部门带来什么好处、过去有什么成功经验和失败教训、将来有怎样的个人计划等等,还给他提了一两个工作案例,要他提出解决方案。通过这些方法,可以了解应聘者在处理事和人的能力方面,有什么潜在的能量,有怎样的抱负等等。

需要注意的是,总经理在选拔人才时很容易去找最好的人,实际上应该去找最合适的人。

凡事都要讲步骤,选人也一样。

第五节 选择副手的六个法则

(1)参与决策与有效执行法则。

实践证明,副手参与决策程度越高,其责任心越强;执行越自觉,行为越规范,效率越高。任何只将副手当作自己的“传话筒”,或要求副手只能顺从己见不得有异议的领导,势必要失败。

(2)发挥优势法则。

每个人才都有各自的优势和劣势、长处和短处,因此总经理要善于发现员工的特长,然后根据自己的目标择优选取副手。

(3)才职相称法则。

被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。

(4)决策权可转移法则。

总经理所选副手,一定要具备这样的素质,即领导因故离职、离单位时,能担负起对随时可能到来的重大问题的决策能力和相应的组织能力。

(5)主动结构法则。

总经理在选配副手时,一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。

(6)员工接受法则。

总经理所选人才,一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度,否则,会产生不良后果。

总经理选择副手时,首先必须明确所选拔的副手不仅仅是自己的助手,更是决策集体中的一员,必须慎重行事。

第六节 适合做副手的三种人

具体说来,以下几种人才可供选拔为副手。

(1)通才型人才。

该类人才知识面广,基础深厚,善于集思广益,出奇制胜,有很强的综合、移植、创新能力,善于站在战略高度深谋远虑。

(2)补充型人才。

补充型人才最适于作领导副手。该类人才又分两种:一是自然补充型,即具有领导所不能的长处。进入班子,自然地以其之长补领导之短,强化集体优势。二是意识补充型。能自觉意识到自己的地位、作用,善于领会领导意{L-End}图,明白领导的长处和短处,积极地以己之长去补领导之短。

(3)竞争型人才

这种人才有能力,能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题,面对困难敢于拼搏,无嫉妒之心,有“敢于为天下先”的魅力与激情,不达目的绝不罢休,直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气,对总经理容易造成心理压力,因此,这类人才常常成为某些心胸狭窄的总经理不予重用、甚至贬斥的对象。作为一个英明的总经理,应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时,要多给予他们以关怀、爱护,并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。

在工作上,副手也是“扶手”!

第七节 适合当心腹的三种人

一个有作为的总经理,选择好身边的心腹是很重要的,那么哪类人才可以作为心腹的候选人选呢?一般认为,下列两种人才可以作为考虑的对象。

(1)忠诚型人才。

忠诚老实是传统美德。可以说,忠诚型人才是任何时代,任何总经理都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在总经理心中不可动摇的地位。当然,这种忠诚绝对不是不经思考的“总经理让干啥就干啥”式的“忠诚”,而是忠实地执行总经理的意{L-End}图,维护集体的利益是他们的最高使命;当总经理的某些言行与政策相抵触时,或与公司的共同目标发生偏差的时候,他们又会义不容辞地以适当的方式向总经理提出中肯的建议。

(2)潜在型人才。

该类人才年轻人居多,其才华初露,但未成熟,处于潜藏阶段,需要经过一定的培养、实践锻炼、考核,方能脱颖而出。

(3)实干型人才。

实干型人才是每个总经理都喜欢的。这类人才埋头实干,任劳任怨,高效率、高质量、高节奏,是总经理身边不可缺少的。

总经理选用身边的心腹,并不是要求每个人都精明能干,而应根据工作的不同需要,分别寻用不同的人才,从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。

俗话说:“一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩。”一个光杆司令是打不了天下的,总经理身边还需要几个精明的心腹。

第八节 任用接班人的五步骤

(1){L-End}表明态度。

如果总经理有一个能力不错的下属可以托付工作,但是他也许并不想承担额外的负担,那么,总经理就应该向他解释清楚——要给他们更多的职责以及自主权,以{L-End}表示你对他们的信任。

(2)了解对方。

与他谈谈,但也要做好接受他不同意你的工作方式的准备。

(3)容忍失败。

如果不得不训练一个人接手某一项特定的工作,那么,应该认识到训练人需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错,但必须认识到付出的那些努力是值得的。如果一点错误也不犯,那么没有人能学到些什么,也没有人能够进步。

(4)深入观察。

总经理怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢?仔细观察一下员工。通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法,来找出这些问题的答案。

(5)解释动机。

有些人出于偏见,认为总经理才不会有这么好心把机会让给别人呢。他们会怀疑、会不安、会不断地猜测总经理的动机,这时候,总经理就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因,以获得他们的信任和支持。

有远见的总经理,会根据对下属的考察,合理地、及时地安排接班人选。

第九节 选拔英才的五个法宝

(1)选拔英才要有诚意。

不要认为礼贤下士只是我国古代开明政治家的一种个人优良品德,它也是选拔人才的一种有效之举。

(2)选拔英才首先要树立起自己重才和爱才的形象。

借重才爱才形象来吸引那些怀才不遇的仁人志士是最好的方法。这实际上包含着一个如何利用好现有人才,并给予不断地满足,最后成就事业的过程。

(3)领导亲自致力于人才选拔。

一项对大学生就业状况的调查{L-End}表明,那些推崇小企业的学生,大都把“能感受到企业一把手之魅力”作为重要条件;而追求大企业的学生,几乎没人将此作为选择条件。

(4)人才选拔也要大量金钱投入的刺激。

领导有选人用人的苦心,即使花上几十上百万元,也会觉得是合理的。今天的人才选拔没有钱是不能成功的。金钱、时间、热情样样必不可少。

(5)选拔人才要宣传。

公司创业初期,名声不够大,很少有慕名登门造访的,所以利用各种宣传媒介做宣传招贤纳士,这种方式是很有价值的,同时还可以起到舆论宣传、扩大影响的效果。

“领导不亲自参与,就得不到人才。”

第十节 选人的四大绝招

要选好一个人,就必须掌握选人的绝招,我们可以从以下四个方面入手。

(1)用眼睛看清他的面目。

看清他的真面目后,你才可以放心地选用人才。

(2)根据人性的弱点来选择人才。

总经理可以根据人性弱点来考察人才并选择人才:聪明而性格懒散的人,很容易被人袭击;贪婪而好占便宜的人,很容易被人收买;诚实而轻信他人的人,容易被人蒙蔽。如果你用法得当,这三种人只要有才,完全可以成为你的企业之星。

(3)从原则上考虑选择人才。

原则有很多种,一般分为就地就近原则、比较择优原则、不拘一格原则、实践原则、德才兼备原则、开放性原则等。

(4)从大众意见来选择人才。

一个公司的人员有多有少,一般可以从几方面选择人才。民意选举法。竞争考试法。竞赛择优法。鼓励举荐法。张榜招贤法。信息跟踪法。

要选到好人才需要讲方法讲艺术,不然你招聘进来的人不知是庸是才,会使企业的利益处于危机当中。

第十一节 有比较才有鉴别

比较是人们认识事物最基本、最常见的一种方法,是揭示事物差别、认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。把比较的方法运用到考察人才中,就称之为比较鉴别法。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行比较考察,鉴别其个体素质的共同点和差异点,加深对考察对象的认识,从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。

(1)横向比较,就是从空间上去看一个人与另一个人的区别,在左右的对比中鉴别优劣。

(2)纵向比较,就是从时间上去看一个人的变化,在前后的对比中认识优劣。

纵向比较法要求总经理从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移,在不断发展变化的,这种变化的客观性就决定了识人的客观性,决不能凭老印象看人,要随着人的发展变化改变对人的看法。

(3)正反比较,就是将考察人的正面意见和反面意见相比较,在求同存异中鉴别优劣。

(4)思维比较,就是把一个人与其他人的思维方式进行比较,以便确定其所适合的工作岗位。

实践证明,在外部条件基本相同的情况下,一个人的思维方式如何,对其所担当的工作影响很大。

不怕不识货,就怕货比货。

第十二节 比较也需要科学

为了使比较鉴别法在总经理选人工作中发挥更好的作用,必须注意比较的科学性。

(1)切忌单项因素的比较。

在比较两种事情的时候,不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论,而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。

(2)条件不同,基础不同,比较的方法也应不同。

条件不同者,应先比条件,而后再比事物自身的情况,基础不同,比的起点也应不同。俗话说:站在梯子上的人,不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验,越比较越觉得“姜还是老的辣”,不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比,就有可比性了。

(3)非同类项不能相比。

算术里的不同项,不能相加减;数量和质量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的,这样才有可比性,不能风马牛不相及,没有任何联系的事物不可以比较。总之,我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法,科学的态度,比应当比者。

科学的比较,才能挑选出适用的人才。

第十三节 选人用点儿心理学

在西方企业里,对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。

例如,一家工业企业要测试一位候选人的领导能力,心理学家设计了一个任务,在一间工作室里,要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块,在10分钟内,拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人,叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过,而是心理学家专门派去制造麻烦的人,他们绝对尽职,但是常常帮倒忙,有时还很粗心,也会有抱怨情绪,说一些难听的话。

心理学家在一旁观察,在这一系列活动中,可以观察到候选人的操作能力,并由此给予总经理一些建议。

需要注意的是,心理测试不能滥用,因为它并不能向应试者提供百分百准确的信息,只会多一点吹毛求疵,反而掩盖了被试者的实际能力,有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想,可能对实际工作并无多大意义。

选人技术多种多样,需要强调的是,直觉、经验、测试固然重要,却不可过分依赖,小心把“佳话”变成“神话”。

第十四节 在下属中选骨干

你所管理的公司好比一列火车,常言说得好:火车跑得快,全靠车头带。因此,选好火车头至关重要,这就要求你必须善于选拔骨干人才。

在下属之中选拔骨干,加以提升,并不是胡乱地选拔、胡乱地提升,一定要建立在有所根据的基础上。

最重要的就是,被选拔、被提升的下属必须是德才兼备,令其他下属有所信服的人。

一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹,出类拔萃,但是,他们却缺乏起码的职业道德,经常违反工作条例,不能给其他下属留下好感。

这样有才无德的人,如果被你不加分析地选拔、提升上来,就很难说服其他下属,弄不好大家还会产生抵触情绪,给你的工作带来麻烦。

一些下属善于拉拢人心,待人接物可圈可点,工作上从不违反工作纪律,对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是,这类人在实际工作中却是水平低、能力差,工作任务勉勉强强能够完成,且质量极差。

这种无才之人,尽管其他下属可能会给予一些好评,但绝不能作为提拔的人选。如果他真的被提升上来,新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来,这样既影响了本部门、本单位的工作,也会使你这位选拔者颜面丢尽,感到难堪。

适时适度地选拔一些骨干人才,提升一些有能力的下级,不仅有利于本部门、本单位的发展,而且还可以利用这些被提升的下级,了解其他下属的情况,并据此有的放矢地做好下属的工作。