第一节 优秀员工必备的十个条件
选拔人才应当不拘一格，如果是金子，就该让他发光；如果是人才，就该使他才尽其用。
一般说来，企业所需要的优秀人才，必须具备以下十个条件。
（1）敬业
一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。
（2）较高的专业能力或学习潜力。
现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。
（3）道德品质好。
道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
（4）反应能力强。
一个分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的员工，将是企业十分重视而大有发展前途的人才。
（5）愿意学习新东西。
拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工，公司的发展必然比较迅速。
（6）善于沟通。
随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。
（7）能够合群。
在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。
（8）身体状况好。
一个身体健康的员工，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务。
（9）自我能力强。
人生目的明确、自我能力强的员工不会人云亦云，随波逐流。他们即使面对挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
（10）适应环境。
企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太理想化的人，因为这样的人较难与人和睦相处，或是做事不够踏实，这些都会影响其他人的工作情绪和士气。
从业人员素质的高低，极大地影响着企业的成败。
第二节 认真把握选人的五个标准
（1）不片面追求文化程度。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的雇佣，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用，“适当”这两个字是很重要的。
（2）能力比知识更重要。
高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
（2）人格比专业知识更重要。
在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来{L-End}表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
（4）不可忽视心理素质。
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。
（5）工作态度。
良好的工作态度，往往能带来工作激情和动力，从而提高工作效率。总经理为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的经营管理工作事半功倍。
如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为公司生存与发展的决定因素。
第三节 灵活选用人才的七种方式
选用人才的方式不能单一，而应该灵活多样，并可把几种方式结合起来运用。
（1）选举制。
这是一种能反映员工意愿，体现员工当家作主的选拔人才的方式。
（2）考试制。
这种方法比较客观，它用同一类问题测试不同的应试者，从中比较出优劣高低。通过考试，一般总是可以发现和选拔出人才的。
（3）推荐制。
领导要鼓励自荐。自荐者较之他荐者更为难能可贵，他们的自信心强，有干一番事业的内在动力。
（4）聘任制。
聘任制或招聘制有利于人才竞争，促进人才交流，有利于改变分配中某些专业不对口、学用脱节的情况，有利于发挥人才特长，挖掘人才潜力。
（5）委任制。
实行这种办法，领导者的思想要端正，出于公心，坚持“任人唯贤”的原则，而不能“任人唯亲”。委任制应坚持**********原则，要与群众评议、民意测验、书面考试相结合。
（6）竞赛择优制。
即通过比赛的方法，选拔人才。是不是“千里马”，得拉出来“遛遛”，比个快慢、上下。
（7）试用制。
一个人才在未被任用之前，对他能担任什么职务，仅仅是一种判断。可采取先试用一段时间，或采用助理制，通过实践锻炼，并考查合格后再正式任用。
作为总经理，应该学会用以上一种或几种方式相结合来进行人才的选拔。
第四节 正确选人的三个步骤
正确的选人步骤是怎样的呢？
（1）要进行工作分析和工作者分析。
总经理首先要确定工作内容、范围、技能、职责等，这样对于招聘、选择、考评、培训等一系列工作就容易进行了。
（2）进行招募工作。
这里关键的一点是要将本单位的优缺点如实告诉应聘者。
（3）实施选人技术。
有位经理想招一个助理，人力资源选出5位候选人。他们都是大学毕业，具有这样那样的才能，这让经理有些眼花，不知该选哪一个好。人力资源主管帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么离开原来的部门而到本部门来、能为本部门带来什么好处、过去有什么成功经验和失败教训、将来有怎样的个人计划等等，还给他提了一两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，可以了解应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。
需要注意的是，总经理在选拔人才时很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。
凡事都要讲步骤，选人也一样。
第五节 选择副手的六个法则
（1）参与决策与有效执行法则。
实践证明，副手参与决策程度越高，其责任心越强；执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将副手当作自己的“传话筒”，或要求副手只能顺从己见不得有异议的领导，势必要失败。
（2）发挥优势法则。
每个人才都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此总经理要善于发现员工的特长，然后根据自己的目标择优选取副手。
（3）才职相称法则。
被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。
（4）决策权可转移法则。
总经理所选副手，一定要具备这样的素质，即领导因故离职、离单位时，能担负起对随时可能到来的重大问题的决策能力和相应的组织能力。
（5）主动结构法则。
总经理在选配副手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。
（6）员工接受法则。
总经理所选人才，一定要考查本部门大多数员工对该人才的接受程度，否则，会产生不良后果。
总经理选择副手时，首先必须明确所选拔的副手不仅仅是自己的助手，更是决策集体中的一员，必须慎重行事。
第六节 适合做副手的三种人
具体说来，以下几种人才可供选拔为副手。
（1）通才型人才。
该类人才知识面广，基础深厚，善于集思广益，出奇制胜，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。
（2）补充型人才。
补充型人才最适于作领导副手。该类人才又分两种：一是自然补充型，即具有领导所不能的长处。进入班子，自然地以其之长补领导之短，强化集体优势。二是意识补充型。能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会领导意{L-End}图，明白领导的长处和短处，积极地以己之长去补领导之短。
（3）竞争型人才
这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢于为天下先”的魅力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对总经理容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的总经理不予重用、甚至贬斥的对象。作为一个英明的总经理，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。
在工作上，副手也是“扶手”！
第七节 适合当心腹的三种人
一个有作为的总经理，选择好身边的心腹是很重要的，那么哪类人才可以作为心腹的候选人选呢？一般认为，下列两种人才可以作为考虑的对象。
（1）忠诚型人才。
忠诚老实是传统美德。可以说，忠诚型人才是任何时代，任何总经理都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在总经理心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“总经理让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行总经理的意{L-End}图，维护集体的利益是他们的最高使命；当总经理的某些言行与政策相抵触时，或与公司的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向总经理提出中肯的建议。
（2）潜在型人才。
该类人才年轻人居多，其才华初露，但未成熟，处于潜藏阶段，需要经过一定的培养、实践锻炼、考核，方能脱颖而出。
（3）实干型人才。
实干型人才是每个总经理都喜欢的。这类人才埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是总经理身边不可缺少的。
总经理选用身边的心腹，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别寻用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”一个光杆司令是打不了天下的，总经理身边还需要几个精明的心腹。
第八节 任用接班人的五步骤
（1）{L-End}表明态度。
如果总经理有一个能力不错的下属可以托付工作，但是他也许并不想承担额外的负担，那么，总经理就应该向他解释清楚——要给他们更多的职责以及自主权，以{L-End}表示你对他们的信任。
（2）了解对方。
与他谈谈，但也要做好接受他不同意你的工作方式的准备。
（3）容忍失败。
如果不得不训练一个人接手某一项特定的工作，那么，应该认识到训练人需要时间和耐心。尽管工作当中难免会出差错，但必须认识到付出的那些努力是值得的。如果一点错误也不犯，那么没有人能学到些什么，也没有人能够进步。
（4）深入观察。
总经理怎样才能知道哪个人可以被训练来承担工作呢？仔细观察一下员工。通过提问和聆听他们对自己能干些什么的看法，来找出这些问题的答案。
（5）解释动机。
有些人出于偏见，认为总经理才不会有这么好心把机会让给别人呢。他们会怀疑、会不安、会不断地猜测总经理的动机，这时候，总经理就得花些时间来向他们解释清楚自己的动机和这么做的原因，以获得他们的信任和支持。
有远见的总经理，会根据对下属的考察，合理地、及时地安排接班人选。
第九节 选拔英才的五个法宝
（1）选拔英才要有诚意。
不要认为礼贤下士只是我国古代开明政治家的一种个人优良品德，它也是选拔人才的一种有效之举。
（2）选拔英才首先要树立起自己重才和爱才的形象。
借重才爱才形象来吸引那些怀才不遇的仁人志士是最好的方法。这实际上包含着一个如何利用好现有人才，并给予不断地满足，最后成就事业的过程。
（3）领导亲自致力于人才选拔。
一项对大学生就业状况的调查{L-End}表明，那些推崇小企业的学生，大都把“能感受到企业一把手之魅力”作为重要条件；而追求大企业的学生，几乎没人将此作为选择条件。
（4）人才选拔也要大量金钱投入的刺激。
领导有选人用人的苦心，即使花上几十上百万元，也会觉得是合理的。今天的人才选拔没有钱是不能成功的。金钱、时间、热情样样必不可少。
（5）选拔人才要宣传。
公司创业初期，名声不够大，很少有慕名登门造访的，所以利用各种宣传媒介做宣传招贤纳士，这种方式是很有价值的，同时还可以起到舆论宣传、扩大影响的效果。
“领导不亲自参与，就得不到人才。”
第十节 选人的四大绝招
要选好一个人，就必须掌握选人的绝招，我们可以从以下四个方面入手。
（1）用眼睛看清他的面目。
看清他的真面目后，你才可以放心地选用人才。
（2）根据人性的弱点来选择人才。
总经理可以根据人性弱点来考察人才并选择人才：聪明而性格懒散的人，很容易被人袭击；贪婪而好占便宜的人，很容易被人收买；诚实而轻信他人的人，容易被人蒙蔽。如果你用法得当，这三种人只要有才，完全可以成为你的企业之星。
（3）从原则上考虑选择人才。
原则有很多种，一般分为就地就近原则、比较择优原则、不拘一格原则、实践原则、德才兼备原则、开放性原则等。
（4）从大众意见来选择人才。
一个公司的人员有多有少，一般可以从几方面选择人才。民意选举法。竞争考试法。竞赛择优法。鼓励举荐法。张榜招贤法。信息跟踪法。
要选到好人才需要讲方法讲艺术，不然你招聘进来的人不知是庸是才，会使企业的利益处于危机当中。
第十一节 有比较才有鉴别
比较是人们认识事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别、认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。把比较的方法运用到考察人才中，就称之为比较鉴别法。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行比较考察，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。
（1）横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。
（2）纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识优劣。
纵向比较法要求总经理从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性，决不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。
（3）正反比较，就是将考察人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。
（4）思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。
实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。
不怕不识货，就怕货比货。
第十二节 比较也需要科学
为了使比较鉴别法在总经理选人工作中发挥更好的作用，必须注意比较的科学性。
（1）切忌单项因素的比较。
在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。
（2）条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。
条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况，基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得“姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比性了。
（3）非同类项不能相比。
算术里的不同项，不能相加减；数量和质量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比性，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度，比应当比者。
科学的比较，才能挑选出适用的人才。
第十三节 选人用点儿心理学
在西方企业里，对于人员的招募和选拔需要心理学家的参与。
例如，一家工业企业要测试一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。
心理学家在一旁观察，在这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力，并由此给予总经理一些建议。
需要注意的是，心理测试不能滥用，因为它并不能向应试者提供百分百准确的信息，只会多一点吹毛求疵，反而掩盖了被试者的实际能力，有些理想人格的模式可以构筑心理学家心目中的某种幻想，可能对实际工作并无多大意义。
选人技术多种多样，需要强调的是，直觉、经验、测试固然重要，却不可过分依赖，小心把“佳话”变成“神话”。
第十四节 在下属中选骨干
你所管理的公司好比一列火车，常言说得好：火车跑得快，全靠车头带。因此，选好火车头至关重要，这就要求你必须善于选拔骨干人才。
在下属之中选拔骨干，加以提升，并不是胡乱地选拔、胡乱地提升，一定要建立在有所根据的基础上。
最重要的就是，被选拔、被提升的下属必须是德才兼备，令其他下属有所信服的人。
一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能给其他下属留下好感。
这样有才无德的人，如果被你不加分析地选拔、提升上来，就很难说服其他下属，弄不好大家还会产生抵触情绪，给你的工作带来麻烦。
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从不违反工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属可能会给予一些好评，但绝不能作为提拔的人选。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，这样既影响了本部门、本单位的工作，也会使你这位选拔者颜面丢尽，感到难堪。
适时适度地选拔一些骨干人才，提升一些有能力的下级，不仅有利于本部门、本单位的发展，而且还可以利用这些被提升的下级，了解其他下属的情况，并据此有的放矢地做好下属的工作。