第一节 处理好“窝里斗”
作为一个成功的总经理，一定要擅长处理公司内部的矛盾，不能无视下属在公司里搞对立，在出现对立情绪的时候，应当尽力去调节它，这样才能够达到一个单位整体利益的最大化。
说到“窝里斗”，人们总是不屑一顾，其实，这是竞争的另一种方式。企业的内部竞争是必须的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。但在处理“窝里斗”时，总经理就得三思，要想办法变坏事为好事。
（1）要有限度地鼓励纷争。
竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的{L-End}表现或建议。如果有“私心”介入的话，总经理应立即出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。
（2）要把纷争当作考验下属的机会。
总经理常常需要在自己现职上物色一位接班人，而这无疑要在自己得力的下属中挑选。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定，可是，当下属之间发生纷争时，也可当作是考验的机会。此时你从双方所争论的问题、立场、动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等，据此作为你物色接班人的参考。
（3）要注意兼听则明。
中国有句古话，“偏听则暗，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
总经理要引导好内部的竞争，如果造成勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
第二节 化解内部冲突的艺术
总经理有时不得不面对遇到的微妙局面，即处理两位下属之间的冲突，对总经理来说，解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么呢？
首先，要确定你的态度。你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为总经理，你有责任在你的团队里恢复和谐的气氛。下列八点是你在处理冲突时所必须牢记的。
（1）记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。
（2）不要用解雇来威胁人。
（3）区别事实与假设。
（4）坚持客观的态度。
（5）求大同，存小异。
（6）要善于倾听不同意见。
（7）注意姿势语言。
（8）追踪观察。
能否果断直接地处理冲突，{L-End}表明你作为总经理是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突，但是你愿意做出努力，解决任何问题。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。
使公司的所有员工之间不发生任何大的冲突，这是公司正常运营所必须要的基本条件，也是领导的工作职责之一。
第三节 防止冲突的五个方法
部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的内心里烙下印记。这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为总经理，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
因此，总经理要树立正确的观念及态度，平日多汲取有关冲突管理的知识与技巧，做到防患于未然。那么，如何才能有效地避免冲突的发生呢？以下六个方法可供总经理参考。
（1）建立良好的沟通渠道。
（2）工作分配明确、稳定。
（3）工作搭配合理。
（4）强调组织经营理念及目标。
（5）让组织成员有参与的机会。
（6）增加资源并且平均分配。
防患于未然就是事先做好思想工作，打预防针，把矛盾冲突产生的条件和环境破坏掉，也就大大降低了矛盾爆发的可能性，这比矛盾发生后再去处理要高明的多。所以，总经理要多花些精力和时间在预防上，如此能使建立和谐的企业内部环境变得更加容易。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
第四节 冲突的五个方法
（1）达成共识。
共识即共同认可的目标、信念，达成任务决心的建立，是总经理现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达到目标。换言之，唯有团体中每一分子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。
（2）分离冲突双方。
当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。
（3）争论与谈判。
召集双方面对面地讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。
（4）员工调动。
公司中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流，员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。
（5）利用规则或法规。
制定明确的规则或法规可以减少冲突的发生。总经理有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。
冲突解决不了，企业就发展不了。
第五节 巧妙当个“好事佬”
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。
作为总经理，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防”，有人向你发一暗箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于是埋下了一颗定时炸弹。
在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，只要“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为总经理，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题所在，例如某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，以防矛盾外传，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。总经理只须留意下属的{L-End}表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人都很强硬，那么你就要考虑把他们分开。
同事之间可能为了争权夺利明争暗斗。如果总经理能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。
一个有控制局势能力的总经理，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。
第六节 周旋于各种势力之间
任何单位都存在处理与各种“势力”之间关系的问题，总经理要处理好同各种“势力”之间的关系，关键是要掌握虚实相间的管人艺术。
在重大问题上，要一视同仁，这一点就是要“实”。总经理同各种“势力”之间的关系，应该是居高临下，处于支配地位。对各种“势力”起到领导、协调、引导、监督、制约的作用。
为了做到这一点，就必须遵循在重大问题上“不偏不倚，一视同仁”的原则，使各种“势力”都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的总经理。尽管有时出于工作的需要，在这一时期可能较多地听取和采纳这一种“势力”的意见，而在另一时期又可能较多地听取和采纳那一种“势力”的意见，但是，这种“反复无常”，仅仅属于组织管理活动中的一种协调动作，而绝不是反映了总经理的某种倾向性立场。
倘若领导真的一屁股坐在某一种“势力”的板凳上，那么，他会立即招致一系列意想不到的恶果：使自己从一个各种“势力”的合法总经理，沦变为某一种“势力”的袒护者；无法再对各种“势力”发挥协调平衡作用，只能对某一种“势力”发挥有限的影响作用，况且，自己还将受到这一种“势力”的强大影响和制约，人为地在自己面前树立众多的对立面，激化各种势力之间的矛盾，严重破坏整个管理机器的正常运转。
由此可见，凌驾于各种“势力”之上，不偏不倚，是总经理处理好同各种“势力”之间关系的一条重要原则。
所谓“最佳”关系，只能存在于一时，唯有“合理”，才能永恒。
第七节 解决冲突的三个原则
在单位内部，下属之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是最好不过了。但这种可能性并不是很大，因为人在盛怒时是很难做到对自己进行客观剖析的，双方敌意正盛，谁也不愿后退一步。
这个时候，就需要总经理的介入了。总经理一旦介入，就要力争将冲突解决好，不要留下什么“后遗症”。要解决好冲突，需要注意这样三个问题。
（1）要坚持公平原则。
无论处理什么样的冲突，这条原则都是你做事的准绳。对冲突双方，一定要做到公正，不能有所偏袒。偏袒某一方只能使冲突激化，而且还可能产生冲突位移，冲突的双方或一方将矛头对准你，使冲突趋于复杂化。
（2）不要上纲上线。
在处理冲突时，最让人忌讳的就是总经理拿出本本，一本正经地诵读一遍，用大道理压人，以显示自己的公正性和合理性。
（3）选择策略。
冲突是多种多样的，对冲突的处理也不可采用同一种策略，总经理要根据冲突内容选择相应的解决下属间冲突的策略。
合作策略——鼓励冲突双方求同存异，使双方都感到满意。
分享策略——各让一步，寻求一个折中方案，让双方部分地得到满足。
调和策略——运用情感与安抚的方法，使一方作出让步，满足另一方的要求。
竞争策略——允许冲突双方以竞争的方式战胜对方，赢得支持。
回避策略——如果双方冲突可以通过下属自身调节加以解决，就可以采取回避的态度，鼓励冲突双方自己解决分歧。
第三方策略——如果存在冲突双方皆可接受的第三方，则可以通过他来解决冲突。
下属之间发生冲突，总经理要迅速地处理，以求息事宁人。
第八节 解决冲突的语言原则
一般而言，解决冲突过程中使用的语言，要适合一定的原则。
（1）说话要有目的性。
处理冲突不同于聊天，它必须紧紧围绕着如何解决冲突这一主题，切忌离题万里、文不对题，这样不但起不到沟通、缓和冲突的作用，有时还可能导致冲突的激化。因此，要有效地解决冲突，必须巧于周旋，紧扣主题。
（2）说话要因人而异。
“与智者言，依于博；与贾者言，依于利；与勇者言，依于敢；与愚者言，依于说”，只有这样，才能使冲突双方更容易沟通、更容易达成共识。
（3）说话要因环境的变化而变化。
冲突是有一定时空、特定原因和不同性质的，所以冲突的处理必须依其特定的环境气氛而选择不同的说话方式和谈话主题。
（4）说话要合乎礼仪。
有句古训叫做“有理不在声高”。在处理冲突时，冲突双方当事人的地位是平等的，应互相尊重，并尽量为对方提供均等的说话机会。
对冲突双方而言，如何使用语言，对激化矛盾还是缓和矛盾，有着举足轻重的作用。
第九节 解决冲突的语言技巧
处理冲突除应掌握上述语言原则外，还必须具备以下语言技巧。
（1）随机应变。
（2）察言观色。
人们的心情很多时候是通过人们的语言和{L-End}表情{L-End}表现出来的，所以作为冲突的处理者，就必须具备察其言观其色就能明其意的能力，根据冲突双方的心情和态度来选择说话的语气、方式和用词。
（3）声情并茂。
人的情绪是可以互相感染的，而语言又是心灵的传递者，所以尽管冲突是由一定的矛盾引起的，但只要当事人在解决冲突的过程中语气、语调、手势、{L-End}表情等都恰到好处，那么就比较容易得到对方的理解，从而快捷有效地解决冲突。
（4）言简意赅。
处理冲突的目的在于解决与冲突有关的问题，所以用词必须简洁明了、通俗易懂且击中要害。
（5）以“礼”服人。
“礼多人不怪”。如果矛盾处理者能做到任何情况下都尊重对方，使对方感到你的真诚和礼貌，从而加速冲突的合理解决。
“一言可以兴邦，一言也可以丧邦”。
第十节 解决矛盾的六个技巧
当矛盾双方站在总经理面前时，双方均有各自的道理，很难正确地评判谁对谁错，因为各自都有一定的正确性，这时，总经理的作用就是折中协调，息事宁人了。在充分肯定双方都对的基础上，融会自己的观点，加以完善，就是最好的解决问题的方法了。这样谁都不会感觉到面子上过不去，反而以后更可以提出新的不同见解了。
（1）一般要暗中解决矛盾。
因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。
（2）做到原则性和灵活性相结合。
（3）有些矛盾不解决比解决好。
有一个广为流传的历史故事：一位国王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，国王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。这一故事之所以广为流传，就是因为国王采取了不解决矛盾从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
（4）防止引火烧身。
（5）不是工作矛盾，不要轻易介入。
（6）对恶意制造矛盾者绝不能手软。
能解决的解决，不能解决的千万不要勉强。
第十一节 协调员工的四个基本方法
协调每一件事情，都要根据协调内容和具体要求，把握住基本点，制定周密细致的协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。总经理协调的基本方法主要有以下四点。
（1）确立清晰的思路。
要做到心中有数。心中无数，就必然导致工作的盲目被动，甚至导致组织协调工作的失败。
（2）掌握详尽的资料。
做协调工作需要明确的观点，而明确的观点来自于对情况的掌握，这就要求我们立足需要解决的实际问题，搞好调查研究。
（3）把握好原则界限。
原则是开启“心锁”的“金钥匙”，原则把握得好，各种矛盾和问题就会迎刃而解，否则，不但旧的矛盾和问题解决不了，反而会增加新的矛盾和问题。
（4）讲究语言的艺术。
“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”总经理要讲究语言艺术，做到真实、准确、全面。
协调工作是一项启发诱导性的说理，使各方从中悟出道理，达成一致。
第十二节 处理下属矛盾的三大法则
由于下级具有不同的出身、背景、资历、特长、性格等等，使下级之间以及下级与上级之间存在着复杂的互动关系。这种关系常常使总经理在处理下级之间的利益冲突和机会冲突时，自觉不自觉地受“自然偏正效应”的影响，从而脱离公正原则的轨道。
正确处理好矛盾，必须遵循三大法则，注意这三种自然偏正效应带来的影响。
（1）感情效应。
感情效应的作用是，当下级之间出现利益冲突和机会冲突时，总经理的“砝码”就会自觉不自觉地偏向自己感情较为密切的一方。
要克服感情效应，总经理就要加强思想品德修养，一事当前，必先出于公心。
（2）资历效应。
资历效应的作用是，当下级之间发生利益冲突和机会冲突时，总经理往往根据资历的深浅作出判断和决定，在总经理的“天平”上，越有资历，往往称得越重，反之，则越轻。
克服资历效应，必须排除论资排辈的陈腐观念，不以年龄大小、资历深浅作为评价标准，而应看实际的{L-End}表现和效果。
（3）“背景”效应。
背景效应是指下级的不同背景，即不同的社会关系，对总经理在处理下级之间的利益冲突和机会冲突时所产生的影响。这种影响常常使领导偏离公正原则。总经理应树立起民主、法制、平等意识，自觉克服背景效应。
只有克服了“自然偏正效应”，才能正确处理下级之间的矛盾和冲突。
第十三节 正确认识员工冲突的成因
矛盾冲突一般是由什么引起呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在总经理面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
（1）处事策略不同产生矛盾冲突。
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。
（2）责任归属不清产生矛盾冲突。
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。
（3）个人情绪产生的矛盾冲突。
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
（4）对有限资源的争夺。
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
（5）价值观和利益不一致。
（6）角色冲突。
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。
找到了问题原因，就找到了一半的答案。
第十四节 解决部门冲突的五个步骤
大量的实践证明，有一些步骤是解决部门冲突的必由之路，不妨把它们运用到工作中。
（1）确定目标。
这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确可以帮助总经理下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。
（2）召集最能解决问题的人。
这些人应该是问题中的权威。他们可以是“各派”的首领。当把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述出自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。
（3）以讨价还价的态度对待矛盾。
解决矛盾尤其是当矛盾特别尖锐的时候，要时刻保持冷静的态度看待问题，做好一个长期的准备，以商人的耐心慢慢地进行讨价还价，以商量的口吻与他人交流，以宽容的心灵同别人对话，相信一定会征服他们。
（4）保持客观公正。
（5）采取双方都有益的措施。
问题一旦出现就需要立即解决。