书城管理总经理如何识人、用人、管人
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第31章 治人

第一节 借力治人的高招

总经理必须学会如何治理下属,尤其是影响公司正常工作秩序的下属。只有治理好下属,才能让公司的运转正常化、秩序化,才能保证高效率、好结果。

任何总经理,都会遇到个别颇难对付的下属。

对于这些下属,有的总经理因势利导,对症下药,热情帮助,严肃批评,积极促使他们改掉毛病,向着好的方向转化。

有的总经理会运用“一物降一物”的手段来借力治人。

采用借力治人方法,一来可以省去你不少精力和时间;二来可以化“害为”利“变”废“为”宝,充分利用这些特殊下属为自己服务;三来可以彻底制服这些下属;四来可以通过驾驭他们,从中获得不少乐趣。

所谓借力治人,就是利用别人来制服下属,或者利用下属之间的矛盾,指使这一下属去制服那一下属,总经理不用亲自动手,就能达到控制下属的目的。

常见的手段有:

以其人之“道”,还治其人之身。

以严治恶人。

以懒人治懒人。

以庸人治庸人。

以能人治能人。

以贪人治贪人。

上述手段,在动用时,只要适宜、对路,一般都能制服有缺点、有毛病的下属。

第二节 震慑要含而不露

“群众的眼睛是雪亮的。”自己怎么样,别人会看得一清二楚,任何人都无须着意炫耀自己,也不可炫耀自己。作为总经理,更不可炫耀自己的地位,{L-End}表现自己的高明,老虎虽然威严,但从不翘着尾巴走路,夹起尾巴,含而不露,它的威严是内在的,而不是靠自我炫耀。

总经理不可炫耀自己,一般原因在于两点。

(1)你所处的地位,相对而言总比周围的人要优越。

别人对你本来就存有戒心,这种戒心往往是羡慕、嫉妒和畏惧的混合物。你若炫耀自己,无疑是在强调你身上那些被人嫉妒的方面,这样就会使羡慕你的人嫉妒你、愤恨你。

(2)总经理要代{L-End}表企业和社会接触,社会上比较认可的领导形象是沉稳、有涵养、虚怀若谷的。

一旦你炫耀自己,本来良好的形象便会马上给破坏掉,你的形象坏了,同时也损害着企业的形象。

有相当一部分领导炫耀自己倒不是因为虚荣和浅薄,而是因为他们感到有强调自我价值的必要。

其实,你有本事,用不着炫耀,别人自然会看到。一味炫耀自己,效果适得其反。

中国有一句老话:桃李不言,下自成蹊。

第三节 领导不能没架子

一般说来,公司领导和职员是平等的。因为职员是以雇佣的契约为基础,方成为该公司的职员但是在公司体制内,上司与部属之间的关系,绝对不是平等的,而是上与下的关系。在对下属下达命令时,不可忽略了自己的立场。

昨天你仍和大家在同一岗位上,如今却只有你被擢升为主管,相信你必定有些顾虑。周围的同事习惯了以前的做法,在说话的语气和态度上,可能不会有所改变。

起初由于众人无法适应新的转变,因此你不必太在意。但是,你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点,则有可能发生部属不遵从命令的情形。

你是以命令的心态面对下属,然而对方误认为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事件而已。

作为一个好领导,你应该注意以下三点。

(1)应积极地接受部下对命令提出的意见,对他们的每一点疑问,都给予正确的答复。

如果一个领导在下命令时总忽视下属的意见,不能及时处理下属反馈上来的信息,最后很可能导致失败。

(2)在下达命令后,应及时督促他们行动。

在行动中,要随时提醒他们工作的认真程度。

(3)端起架子下令时要抓住中心,重复重点,还可以要求你的下属在接受命令时采取记笔记的形式,在发布完命令之后,要鼓励他们积极发言,提意见,展开讨论。

一个领导最大的职责可能就是端起架子给他的下属下达指示和命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。

领导没架子,也就没威信。

第四节 是非功过要分清

总经理对待下属要宽严结合。

一方面严格要求,另一方面示以仁爱,抓住部下的心。这是总经理用人艺术的要谛。严与仁是一对矛盾,相辅相成,在总经理用人活动中如何实施严仁均衡的方略,是更需要讲究技巧的。

(1)当严则严,以仁为先。

对人的领导、指挥和管理,严是不可缺少的。但是总经理要明白,这种严是以对被领导的“仁”为前提的。严的目的,是为了促使被领导不断进步,不断完善,不断取得更好的成效。

(2)严要得法,严中有仁。

(3)大事要严,小事要仁。

严要严在大处,严在关系到原则问题、本质问题和关键问题的大事上,谙熟严仁均衡的领导,一般是主张大事上严、小事上仁的。

(4)把禁止性措施和提倡性措施结合起来使用,是总经理严仁均衡的常见手法。

禁止性措施主要是指通过惩罚实施的管理方式,提倡性措施则是指通过奖励实施的管理方法,包括精神奖励和物质奖励。批评与{L-End}表扬是总经理最经常使用的两种措施,许多擅长于严仁均衡之术的总经理在实践中发现,把批评与{L-End}表扬巧妙地结合起来,是效果最佳的管理。

严仁均衡是至诚精深的领导方略,它集用人科学与用人艺术的精髓于一体,融理性与经验为一炉,具有化腐朽为神奇,取成功于险峻的功能。任何一个总经理在用人和管人舞台上演出生动精彩的活剧来,非运用严仁均衡之术、讲究严仁均衡之道不可。

严仁均衡,这是刚柔相济领导作风的手段化和措施化。

第五节 无为而治是高境界

我国古代大思想家老子主张“无为而治”。

无为而治并非什么都放任自流。真正的无为之治,则是寓有形于无形之中,寓有为于无为之中,看似无为,实则有为。这是做事的辩证法,也是总经理管人的技巧。

总经理管人的最佳状态,就是既限制了下属的自由意志,但是部下却又丝毫也感觉不出来,这样就能形成上下级之间的和谐共处,让大家在和睦的气氛中达成努力工作、同舟共济的共识,朝着既定的目标共同奋斗。

老子有许多阐释无为而治的名言,下面是典型的四个。

(1)为无为则无不治。

也就是说,总经理可以通过“无为”来治世,只要真正掌握了“无为”的艺术,就可以做好管理工作。可见,这里的“无为”还是要从大局出发,不是什么一事无成,不为一事。

(2)圣人处无为之事,行不言之教,法令弥多,则盗贼多有。

可见,聪明的总经理应当处无为之境地,顺应自然,行无为之教,因势利导来治理民众,太多的法律条文、管理规则并不见得让老百姓心服口服,富足守本分。

(3)圣人不争故天下莫能与之争,水善利万物而不争。

所以,总经理要明确自己的角色,不可与部下争利。只要总经理实施济民,给民实惠,而不与部下争利益,抢风头,这样的总经理必会得到下属的衷心拥护。

(4)圣人,不知有之;弃之但则誉之。

这里讲的是总经理要做到{L-End}表面上是什么也没有做的样子,好像自己不存在,但是他的话在公司里得到顺利贯彻执行。这样的总经理才是最为优秀的,因为他能够让人无法意识到他的存在。

无为而治是一种超越,它是一种完全包容人,却不使下属意识到被领导、被驱策的方法。这种方法要求总经理从大处落笔,把握大局,居高临下地将下属导向适当的方向。

第六节 营造神秘莫测氛围

你的下级与你同在一个单位,时间长了,对你的脾气习性有了深入了解,就会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式,进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。这样,你会逐渐受到他人的控制。

因此,作为一个总经理,如果不想受人愚弄、被人指挥,如果想做得高明一些,那就不能随便将自己的情绪{L-End}表现出来,只有这样,才可以避免被手下窥破弱点,予人以可乘之机。

其实,没有喜怒哀乐的人并不存在,这种人只是不把自己的喜怒哀乐{L-End}表现在脸上罢了。对于总经理来说,在与下级的交往中,做到这一点是非常重要的。掩饰自己的喜怒哀乐等情绪体验,深藏不露,是树立权威、震慑下级所必需的。

作为总经理,一旦{L-End}表现出自己的喜怒哀乐,露出真实情感就很容易被下级看穿,将自己的弱点暴露出来,这样“授人以柄”,自己便会处于被动地位,从而做出错误决策。

“喜怒不形于色”,也就是要尽量压抑个人的感情,以冷静客观的态度应付事情,具有这样性格的人才才能做好总经理。

这样的性格至少有两大优点。

(1)当一个公司遭遇困难时。

如果总经理露出忐忑不安的{L-End}表情或慌乱的神情,便会影响到下级的情绪。在这种情形下,如果上级领导能保持冷静,若无其事,“泰山崩于前而色不稍变”,那么便能安抚人心,闯过难关。

(2)在对外交涉谈判时。

总经理是否具有从容镇定、成竹在胸的泱泱风度决定着谈判的成功。如果在谈判桌上把持不住自己,露出真实情感,那就如同将自己的底牌亮给了对方一样,这样便很容易为人所制,屈居下风。

聪明上级一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来,不让别人窥出自己的底细和实力,这样下级就难以钻空子了。上级如同在暗处,下级如同在明处,下级便会对上级感到神秘莫测,产生敬畏感,同时也容易暴露自己的真实面目。这样,上级控制下级就比较容易了。

不轻易{L-End}表露自己的观点、见解和喜怒哀乐,被称为“深藏不露”,这是古今中外成功的总经理用以控制下级的一种主要方法。

第七节 不必畏惧难缠的人

总经理常常遇到这样的难题:一些性格古怪的下属,不听话,爱抬杠,整日牢骚满腹,很是难缠,而往往是这些人,工作却没得说,甚至一个顶仨。总经理该如何应付呢?

(1)千样饭养千样人。

人的性格、能力不相同是很正常的。总经理不能因下属性格不入眼,而草率下难缠的结论,冷而远之。

(2)公司的整体利益,是考虑问题的出发点。

合格的总经理应头脑冷静,心胸开阔,搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益,还是纯属个人义气之争。

(3)能自嘲,勇于承担责任的领导是自信的。

一个巴掌拍不响。一些下属之所以难缠,不单是下属的原因。总经理应力求建立起一个以观念共鸣,情感沟通为契机的互动模式。

以下方法不妨试一试:

①幽默法。

随时幽它一默,是消除对立情绪的良方,屡试不爽。比方说,有下属对你的意见不以为然,趁他未及开口,来一句:“这建议也许你认为不好,你的脸色可以证明。”

②冷处理法。

冲突有激化趋势时,操之过急反而不好。为此,一方面可尽量温和地侧面引导,避开正面交锋,必要时还可适当让步,另一方面不妨请权威人士出面。

③赞扬法。

人心都有希望受肯定的一面,一句赞语往往效果奇佳。领导不要吝于赞扬,但赞扬必须处于真心,有所根据且有度,虚伪、言过其实的赞扬特别容易使难缠者更反感。

一个公司,所谓难缠者多了,不见得一定不好。正是:内部文火烘,外部借火炬,可以燎原矣。

第八节 狠杀棘手人物的威风

总经理所管理的部属中,一般大部分人都相当容易相处,只有少数人比较难缠。

如果遇到那些常惹麻烦的人,会占用你的时间。总经理要针对不同类型的人采取不同的管理方法。

(1)对心怀敌意的人。

最重要就是不要上他们的圈套,可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效,你可以暂离开现场五分钟,给这种人一些时间,好让他们整理一下思绪。

(2)对心怀抱怨的人。

这种人会故意夸张他的烦恼,希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿{L-End}表明态度,即不置可否,只要给予不明确的回答即可。

(3)对优柔寡断的人。

你可以提供材料和信息,帮助他对疑难问题进行分析,强调事实与数字的正确性,来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限,然后离去,同时{L-End}表示在期限届满时会回来听听他的决定。

(4)对沉默不语的人。

这种人恐怕是心存恐惧,因此,要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待,直到他们准备好开口说话为止。

(5)对不懂装懂的人。

这种人可能真的知道一些,也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人,用逻辑及证据来让他信服。

遇到难缠的管理对象,不要急躁和冲动,要约束自己的行为,并利用上面提到的方法,不但可以协助你与那些难缠的人相处,还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪,因为人毕竟都有欲望,同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。

单位的整体利益,是考虑问题的出发点。

第九节 奖惩下属的“热炉法则”

奖赏是正面强化手段,即对某种行为给予肯定,使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化,即对某种行为给予否定,使之逐渐减退。这两种方法,都是领导驭下不可或缺的。

无论是奖赏还是惩罚,都要讲究“热炉原则”,也就是要及时,否则效力就会大减。

一种行为刚刚出现之时,人们对其感受较深,如果这时即予以{L-End}表扬和奖赏,则刺激较大,激励作用也较强。因此,及时奖励是一个重要的方法。这就要求总经理积极开动脑筋,多搞些花样,对下属的成绩作及时的奖励。

对违反规章制度的人也要及时进行惩罚,必须照章办事,该罚一定要罚,该怎样罚就要怎样罚,来不得半点仁慈和宽厚。这是树立总经理权威的必须和必要的手段。

“热炉法则”认为,当下属在工作中违反了规章制度,就像去碰触一个烧红的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点有四点。

(1)即刻性。

当你一触到火炉时,立即就会被烫。

(2)普遍适用性。

火炉对人不分责贱亲疏,一律平等。

(3)预先示警性。

火炉是烧红摆在那里的,任何人都该知道碰触火炉是会被烫的。

(4)彻底贯彻性。

火炉是不讲情面的,它“说烫就烫”,绝不是装样子吓唬人的。

赏不逾时,罚也不能逾时!