第一节 扮演好士气的凝聚者
一些非凡的企业家或总经理，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
总经理扮演其士气凝聚者角色所要完成的最根本的任务就是要增强群体凝聚力。因此，总经理要找到一条增强群体凝聚力的有效途径。
增强群体凝聚力的途径很多，其中包括示范、感染、暗示三种。
（1）示范。
示范就是总经理以自己的思想、感情和行为，对群体成员施加影响，目的是使群体成员产生同中层领导相同的思想、感情和行为的一种影响方式。
（2）感染。
感染是指参加共同行动的人在直接接触的条件下，在相互增强情感所取得的效果的基础上，进行相互影响的过程。受到感染实际上是群体对某种心理状态的无意识的、不由自主的遵从。它的影响力的发挥是一个渐进的、润物细无声的过程。
（3）暗示。
暗示是暗示者对他人的一种心理作用，主要是在不发生对抗的前提下，用含蓄、间接的方式对人们的心理状态产生迅速影响的过程。这种影响主要{L-End}表现为使他人按照一定的方式行动或接受一定的态度、意见和信念，是对他人提供的信息无批判地接受，并引起迅速反响的过程。暗示可以由人施受，也可以由情境施受。
总经理不仅要带头冲锋，还要组织大家冲锋。
第二节 靠企业文化凝聚人心
每一个企业都有独特的企业文化。一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有的员工都会受到这种企业文化的激励。
由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉。对待具体任务各人可以采取不同的方式，但这种独一无二的风格、观点和共同的价值标准将有助于强化每个员工的责任心，确保员工为了“更大成就”而不断努力。
杭州娃哈哈集团也是依靠企业文化的力量使企业的发展走上了一条成功之路。娃哈哈集团公司当初只有3个人，是一家靠14万元起家的校办工厂，如今则发展成为拥有一系列知名产品的著名成功企业。
娃哈哈集团成功的原因何在？就是因为从它诞生的那一天起，企业领导就提出了自己的企业文化口号：“励精{L-End}图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息。”并以这种精神力量来指导每一位员工的行动，激励他们发挥主人翁的巨大作用，树立起一个鲜明的企业文化形象。
由娃哈哈的例子我们不难看出：企业文化对一个企业的成功具有极其重要的作用。
一种健康的企业文化能向全体员工提供使其受到鼓舞、激励的共同价值观，会对所有的员工产生吸引力。
第三节 做教练式的领导
企业家就要像教练那样，通过感动人心的教练手法，来激励员工攀越高峰，让员工们用最有效的态度和团队精神去对待工作。
一名教练型的领导能给他的员工带来什么呢？
（1）工作的技能与方法。
因为各部门的总经理最清楚本部门各个岗位的技能需求，也清楚部门现任人员的实际水平，因此从需求与实际水平之间的差距，他能清楚地分析每个人员的培训需求，也因此能有针对性地对员工进行培训。
做教练型领导需要更多的专业知识与更多的理解、尊重、容忍和耐心。
（2）工作的态度与风格，就是说要向员工传递一种精神。
（3）信念与意志力。
做教练型领导并不容易，除了要有相当的专业与管理知识、沟通技能、培训方法外，最重要的一点，是要有无私的胸怀。
“每一位领导应当是一名出色的教练”，这是杰克·韦尔奇的心得。
第四节 功劳让给员工
假如老板是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会怎么为他卖力。
反之，如果老板能乐于和员工分享成功的荣耀，员工做事也会分外卖力，希望下次也一样成功。
人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但始终是卖了力，也不希望被人忽视。
一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为老板，切勿忽视员工参与的价值。
一个高明的老板不但会和员工一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给员工。
试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖命？
这绝对是最高级的用人术。
身为老板有必要将自己的功劳让与员工。或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚，足以建功立业，即使想吃亏也是不可能的。
把功劳让给员工不过是小恩小惠，但就是这点滴水之恩，却可以令员工以涌泉相报。
第五节 先把关系理顺
由于总经理所处的立场、地位和观察问题的角度，和普通群众明显不同，因此，在具有运用扬其所长的原则时，总经理通常应该着重考虑下属的特长与自己的素质之间的搭配关系：
（1）叠加关系。
下属的特长与总经理的特长相同或接近，两者呈现和谐的叠加关系。遇到这种情况，总经理完全可以放心大胆地为下属寻找最能发挥其特长的合适工作，让他展其所长，放光发热。
（2）互补关系。
下属的特长，恰巧是总经理的特短，两者呈现紧密联系，互补余缺的互补关系。遇到这样的下属，正是总经理求之不得的，总经理理应将下属放在自己身边，让他作为自己的得力助手或智囊人物。
（3）相克关系。
下属的特长，尽管与总经理的特长相同或接近，但由于各种复杂的主客观原因，两者并未形成和谐的叠加关系，反而呈现出有你没我、有我没你的相克关系。总经理应该积极主动地采取缓解措施。尽力促使自己和下属的相克关系朝着叠加关系的方向转化。
（4）平行关系。
下属的特长，与总经理的特长属于不同的领域，两者既不能，又不能互补，就像两条互不相关的平行线一样，各自朝着一定的方向发展。对于这种情况，总经理只需为下属提供方便条件，任其充分发挥特长就是了。
用人原则的生命力，就在于结合实际，灵活运用，扬其所长。
第六节 多用“我们”少用“我”
从某种意义上讲，在这个世界上的大部分人，最关心的首先是他自己，只是各人所关心的角度不同而已。
既然每个人关心的都是“我”，总经理要使自己的人生辉煌些，要使自己的业绩不断增长，要使自己尽量多地为下属增加福利，当然常常是“我”字当头。他的下属关心的当然也是“我”，但对总经理的“我”必定不感兴趣，对过多的“我”更是反感。这该怎么办呢？
总经理在公司管理中，如何处理好说“我”与“我们”的技巧，这是问题的关键：在说“我”时，尽量多说“我们”，扩大可以包含的范围。
在很多利益上，总经理与下属是根本一致的，所不同的是，“我们”把下属的“我”都包括进去了，代{L-End}表了下属的意志，就能使下属高兴，卖力地干活，就能赢得他们的理解与支持。
所以，总经理无论是分配工作，或是在工作总结时，凡是遇到整体性的情况，遇到代{L-End}表多数员工的意思时，都应该说“我们”，而不能只是一味地说“我”，这是得不偿失的，也不是一个聪明的总经理之所为。
少说“我”，多说“我们”，是总经理管人的技巧，正是利用人人都爱说“我”而逆向管理的方法，只要总经理很自然地多说“我们”、“咱们”，必然能笼络下属的感情。