第一节 巴掌再大也难遮天
如何解决总经理工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。能不能正确处理大事与小事、有无勇气大胆授权，是总经理工作有无成效或者成效大小的关键所在。
有些总经理或许喜欢在工作中大包大揽，希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成，得到下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。
（1）总经理也不是万能的。
因为一个人的能力是有限的，就算你每天拼死拼活去努力，事实上，公司内方方面面的关系你总会有照顾不周的地方。如果老是这样，总有一天问题会积少成多。
（2）巴掌再大遮不住天。
整个公司并不是你一个人的。你的下面还有其他不同等级的管理人员，你把所有的事情全都做了，那么，他们又去干什么呢？
（3）总经理并不意味着什么都得管。
总经理应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。什么都干的领导是什么都干不好的。
（4）总经理有时会遇到一些事情已超过自己的权限，而且对这部分业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管。
轻松自如的总经理善于把好钢用在刀刃上。
第二节 让有能力者有权力
孙子在论述兵法取胜之道时说：“将能而君不御者胜。”意思是说，将帅有才能而国君又不加以牵制的，就会取得胜利。孙子的话包含者深刻的授权思想。
授权不是总经理用来推卸责任的挡箭牌，总经理在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。
在单位组织结构中，授权常被人误用，许多总经理虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下级的权力和积极性，从而导致效率的低下。
作为总经理，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无为之炊。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。
充分授权，有能力者才能发挥自己的能力。
第三节 属下管理的六个要点
怎样才能让总经理的指令得以执行，又充分调动员工的积极性和创造性呢？属下管理便是可供尝试的选择。
属下管理能使员工心悦诚服地按领导的指令工作，而不是盲从总经理；它使员工在民主和谐的工作氛围中，自觉约束自己的行为，进行自我管理，积极性和创造性得以发挥。
实施属下管理，必须做到六点。
（1）让关键的人担任关键的职务。
（2）让属下对工作永远有新鲜感。
（3）让属下有发{L-End}表意见的机会。
（4）让属下个性得到发展。
（5）敢于使用犯错误的人。
（6）让属下在希望中生活。
属下管理的基本原则是：公司领导必须尊重属下的人格。
第四节 授权能培养下属能力
培养员工应该是每个总经理的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。总经理应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。
授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。因为，授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已{L-End}表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。
如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为，你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。
全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：有效授权也许是唯一而且最有力的行为。
第五节 授权的三个组成部分
如何解决总经理工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。能不能分清和正确处理大事与小事、有无勇气大胆授权，是总经理工作有无成效或者成效大小的关键所在。那么，授权应分哪几部呢？
（1）要确定授权对象。
如果你想要你的授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自我开创能力及集体合作精神、敏锐的头脑，而且一定要懂技术。
（2）要明确授权内容。
总经理向员工授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。总经理的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的员工而定。
大体上来讲，凡是分散总经理精力的事务工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。
（3）要选择合适的授权方式。
“议大事、懂全局、管本行”，这是总经理在工作中应该遵循的一条原则。
第六节 合理授权的十二要诀
作为一个企业的总经理和决策者，总经理不可能事必躬亲，也不必事事操心。所以，总经理要学会适度放权，向可以担当责任的下属合理授权。
授权尺度很不好把握，总经理在向下属授权的时候可以参考下面的诀窍：
（1）在可能范围内尽量将工作交付给下属去执行
（2）总经理对下属可能犯错要有心理准备
（3）总经理授权后要强调下属的工作成效，不要计较其执行手段。
（4）授权应分步进行。
（5）不要将授权范围仅仅限定在执行命令上，应将它扩大到创造性的工作上。
（6）总经理应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。
（7）不要将多人共同履行的工作交给一位下属去履行。
（8）总经理切忌重复授权。
（9）应由简而繁，循序渐进地授权。
（10）当被授权者发生疑难时，总经理应当帮他寻找解决方法。
（11）总经理不能姑息被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。
（12）在授权后，总经理要对被授权者的工作进行必要的跟踪指导。
大权独揽，小权分散。
第七节 权力授予的六个层次
在指派工作的同时，总经理应对员工授予履行工作所需的权力。这就是“授权”的由来，总经理所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势必将导致员工滥用权力。
根据当代管理学者哈维·施而曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
（1）审视这个问题，告诉总经理一切有关的实况，总经理将自行制定决策。
（2）审视这个问题，让总经理了解正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供总经理取舍。
（3）审视这个问题，让总经理了解你希望怎么做，在总经理同意之前不要采取行动。
（4）审视这个问题，让总经理了解你希望怎么做，除非总经理{L-End}表示不同意，否则你可照你的意思去做。
（5）你可采取行动，但事后应让总经理知道你的所作所为。
（6）你可采取行动，而不需要与总经理做进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令员工可以独断专行，但这并不排除总经理对所授的权力进行必要的追踪、修正，甚或收回的可能性。
领导从事工作指派与授权后，仍然对员工所履行的工作的成效负全部责任。
第八节 “不宜授权”的工作
如果你是一名总经理，有一些工作是不能轻易授权给员工去做的，必须由总经理亲自来完成。如果你把处理重要问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自动手。
可参考下面几点，判断什么是“不宜授权”的工作。
（1）这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗？
有时处理一些比较常规甚至琐细的问题也需要总经理亲自出马——通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的具有影响的客户打交道、与组织中有较高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处等，这些都是需要你亲自参与的场合，因为你是总经理。
（2）该项工作会给组织或经手人带来实际风险吗？
要是把具有高度风险的工作交给员工去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，把自己保护得好好的，没有受伤之虞，却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做，相反，你应该身先士卒地冲锋陷阵，绝不要让部队去打一场没有指挥官的仗。
（3）该项工作需要对你的直接下属进行指导吗？
员工们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你通过一个中间途径向员工传达信息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的信息并不重视。
有所授，有所不受。
第九节 掌握适度分权五原则
总经理既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。怎样才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。
（1）层级幅度合理原则。
总经理在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。
（2）根据实际变通原则。
总经理在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为总经理应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。
（3）坚持用人不疑原则。
（4）掌握适当超脱原则。
超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。掌握适当超脱的艺术，每位总经理则能张弛有序地做好管理工作。
（5）权力责任平衡原则。
这里所指的是总经理要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。
总经理在权力分配时，既要保证员工们能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。
第十节 实施授权的十大要点
在授权的过程中存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为授权的十大要点。
（1）总经理心态的自我调适。
决心实施授权的总经理首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。卡耐基式的成功心理训练在美国的白领总经理中甚为风行。
（2）引导各级总经理明白授权的必要性。
公司的各级总经理应该明白，如果他们被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。
（3）创造授权气氛。
授权的总经理应致力于在全公司或全部门创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
（4）自上而下协调一致的授权。
（5）训导受权者。
（6）让受权者明白该达到的效果。
授权的总经理应该在员工前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白领导期望的结果是怎样的。
（7）总经理应了解员工的能力。
（8）事先确立绩效评估的标准。
总经理在授权的同时必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助员工和总经理双方适时地衡量工作的成果。
（9）给予员工制定决策的充分权力。
授权是决策权的下移，总经理要求员工完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力。
（10）总经理应给予员工适时的帮助。
授权的总经理对受权的员工需要帮助的时候，及时提供协助。
细节决定成败。
第十一节 授权遵循的六大原则
授权应遵守一定的原则，按一定的科学程序进行。
（1）合理授权原则。
坚持这一原则，要求总经理向其员工授权要做到适当，不要过分。
（2）量力授权原则。
总经理向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受能力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及员工的承受能力。
（3）带责授权原则。
总经理授权并非卸责，权力下授，并未减轻总经理的责任。总经理授权给员工，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。
（4）信用授权原则。
信任是授权、用权的关键。总经理不信任的授权，等于没有授权。
（5）授中有控原则。
总经理授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权应是可控制的。
（6）宽容失败原则。
真正的授权，是不能怕员工失败的。要有允许员工失败的勇气和度量。
授权，要符合总经理活动的规律，要有利于实行有效的统率与指挥。
第十二节 授权的五个不是
了解授权“是什么”只意味着授权进行了一半，另一半是应该知道“它不是什么”。
（1）授权不是放任。
信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为总经理，这一点一定要明白。否则，你只能失去总经理的形象。
一手软，一手硬，一手放权，一手监督。只有这样的领导才算深谙放权之道。
（2）授权不是参与。
在限定的范围内，一个合格的授权者给予员工充分的决策权，而决不实施干涉。
（3）授权不是弃权。
授权不等于弃权，总经理还应对员工的工作给予必要的监督，及时帮助其找出解决方法。而当员工无法做好指派的工作时，总经理应勇敢地承担责任。
（4）授权不是授责。
授权只是把一部分权力分散给员工，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。
（5）授权不是代理。
代理关系常常伴随被代理人的归来或恢复行使职权而告终结，而授权关系则稳定地存在于任务完成的整个区间。
授权不是什么的问题常常被忽视，这种忽视往往导致授权偏离最恰当的轨道。
第十三节 选准授权的对象
授权授错了人，很可能会误事和坏事。根据管理经验，总经理可以将权力适度授予以下几种人。
（1）忠实执行自己命令的人。
一般说来，总经理下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须严守的第一原则。
（2）做总经理的代办人。
员工必须是领导的代办人。纵然总经理的见解与他的见解不同，总经理一旦有新决定，他就要把这个决定当作自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。
（3）知道自己权限的人。
被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。
（4）向总经理报告自己解决问题的人。
（5）勇于承担责任的人。
（6）不是事事请示的人。
（7）经常请求上级指示的人。
（8）提供情报给总经理的人。
（9）总经理不在时能负起留守之责的人。
（10）准备随时回答总经理提问的人。
（11）致力于消除总经理误解的人。
（12）向总经理提出问题的人。
权不可不授，却也不可乱授。
第十四节 授权对象的判断
作为一个授权者，当你决定把权力授予你所选择的人选时，在授权之前进行考察是必要的。考察他能不能独当一面，胜任工作，这是你授权能否成功的关键因素之一。以下是总经理在选择授权对象时的判断要点。
（1）达成这项任务须具备什么人格特质？谁具有这些人格特质？
（2）完成这项任务需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？
（3）这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？
（4）谁具有该任务所需的才能和意愿？
（5）如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗？
（6）所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？
（7）你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？
（8）被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他调整他的工作？
授权是为了人尽其才。总经理在学会授权并做到合理的授权的同时，要对下属人员的德、能、勤、绩等情况充分掌握，做到充分合理的授权，做到知人善任。
授权是为了人尽其才。
第十五节 授权前摆好心态
（1）记住：你是将军，不是士兵。
你是决策者，而非执行者。
（2）要勇于承担风险和责任。
如果员工把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。员工的错误就是你的错误，员工的缺陷就是你的缺陷，员工的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。
（3）不要惧怕员工“功高盖主”。
作为总经理，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携员工的韬略。
（4）对员工要有信心，不要怕员工犯错误。
授权是培养激励员工的过程，绝不能因为怕员工犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使员工成熟，从而尽量少犯错误。
激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步是自己最大的喜悦。
第十六节 授权后如何追踪
（1）要强调结果，而不要过多地关注过程。
疑人不用，用人不疑。要放手让员工挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。
（2）坚定不移地支持员工的威信。
首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。
（3）要帮助员工解决问题。
当员工在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。
（4）要事先协调。
如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。
（5）要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。
权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。
（6）奖罚分明，以充分刺激其积极性。
对屡败屡战最终获得胜利的员工，要进行重奖；对有违军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的员工绝不姑息，否则你将丧失威信，你的团队将彻底丧失战斗力。
授权是提高工作效率和技能的重要途径，是对员工的信任与支持的体现，是使个人和团队快乐成长的秘诀。
第十七节 扶上马，送一程
总经理在把权力下放给合适的员工后，要想让他们有出色的{L-End}表现，还要懂得“扶上马，送一程”。更明确一点来说，总经理交代一项任务给员工后，并不代{L-End}表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
总经理想进行有效的控制，可采用如下几点技巧。
（1）命令追踪。
对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功的总经理经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种：亲自观察命令执行的状况；员工定期呈报命令执行状况的说明。
（2）有效的反馈。
（3）监督进度。
监督的时候要注意：监督工作进展，尽量避免干涉员工的具体工作；以适当的方式提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。
（4）全局统御
授权的目的是把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，这样会比事事躬亲时更能统御全局。
总经理必须参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。
第十八节 握好权杖三法则
一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。
（1）要培养自己的忠诚者。
总经理下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一原则。
（2）要防止自己被架空。
在时机未成熟时，最好不让他知道，总是有机会可利用。必要时，可以用几个人来分担他的工作，至于会不会影响全部的安排，不妨考虑全面一点。
（3）要知道怎样提拔下属。
升官是最明确、也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不正的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。也可以调整下属的职务，这不一定是升官，但可以让他们的才干得到充分的发挥，也可以鼓励下属，为他们提供助力。
总经理的本领高低，其实就是他们运用权力能力的高下。
第十九节 授权又不失控制
总经理在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但总经理若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以奏效。如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。
（1）评价风险。
每次授权前，总经理都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过了能带来的收益，那就不予授权。
（2）授予任务的内容，不干涉具体的做法。
授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下属自己来发挥。
（3）建立信任感。
（4）进行合理的检查。
检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作。
分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，总经理应开诚布公地讲明工作性质。
（6）尽量减少反向授权。
部下将自己应该完成的工作交给领导去做，叫做反向授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导本身“来者不拒”。
授权只是相对的，总经理要对其有控制的能力。
第二十节 绝不许下级越权
下属的越权一般有三种情况：
一是由于职责范围不甚明了，或是口头交代得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权。
二是有的下属对总经理有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权。
三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。
总经理要根据不同的越权情况，采取不同的防止下属越权的方法。
（1）要让下属明确自己的职责范围。
（2）要对下属进行一级管理一级的教育。
（3）对下属的越权，要作具体分析，不能简单地批评和指责。
有的下级越权，是做了应由上级主管决定的事，但与他有较强的事业心、责任感，敢于承担责任等优点相联系的。这种越权的精神反倒显得是可贵的。
对于那种出自正当动机而越权的下级，应该又{L-End}表扬又批评，先{L-End}表扬后批评，肯定其积极性，指出越权的危害。
放权不是放任。
第二十一节 防止“反授权”
总经理在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。
所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。
这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某些方面上“沦落”为下级的下级。
“反授权”现象的出现，其原因无非以下几种：
（1）总经理不善于授权，缺乏授权的经验和气度。
（2）总经理对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实。
（3）少数总经理官僚主义严重，喜欢揽权，使得下属不得不事事向其请示汇报。
（4）总经理对“反授权”来者不拒。
（5）某些下属不求有功，但求无过。
（6）下属缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（7）下属思想素质差，只求谋官，不想干事。
身为总经理，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的总经理。
第二十二节 授权要能放能收
一个公司即使人员不多，总经理可以了解下属的全部行动，授权后也不一定能做到收放自如。在实际工作中，授权往往要注意以下几个问题。
（1）要当众授权。
当众授权，还可以使被授权者感觉到总经理对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
（2）授权要有根据。
授权时要留有根据，因此最好采取书面授权的方式。
（3）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回。
总经理在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
（4）留心有意或无意地收回授权。
（5）授权有禁区。
一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全体性问题的决策权。
授权要做到收放自如。
第二十三节 防止一人独大
任何公司里都有一些不可或缺的精英分子，他们是公司的灵魂，没有了他们，公司的负责人就像没有了主心骨，不知如何是好。
殊不知，这里却蕴含着一些管理上的危机。
精英拥有的权力过多，往往会阻碍别人的行事机会。精英分子一身数职，职权与地位更加重要，往往会使总经理忽视自身接班人的培养，这会使公司管理层可能出现断层。
适度的调整职位是必要的。尽管我们认为用人要有任期，但更要强调任何职位都不是终身的，它不专属于某个人。防止一些员工出现骄傲心理，好像离了他地球不转一样，更可气的是，关键时候他会要挟总经理。
因此，作为总经理，要全盘统筹，运筹帷幄，长远打算。
将不可或缺的精英人物调开，看似一个比较愚蠢的举动，实际上包含着管人的大智慧。
管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行”。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。