书城管理总经理如何识人、用人、管人
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第17章 核人

第一节 对员工的业绩进行考核

一个组织要建立起一种标准的绩效考试制度,至关重要。以绩效为基础的岗位安排、薪酬福利、晋升解雇等,直接关系到员工的流动。绩效评估的结果,代{L-End}表组织向每一个人{L-End}表明管理层真正需要、重视、鼓励的是什么,{L-End}表明管理层怎样看待某个人的工作,因此必须确保评估公正客观。

现在的企业,都重视对员工的工作业绩进行考核。无论是谁,只要成绩突出,对企业的贡献大,就能够获得相应的待遇。员工的热情被激发出来了,经济效益明显好转,这些企业也相继走出了困境。

可见,在企业中,对员工的工作业绩进行考核是非常重要的。

那么,员工的业绩包括什么呢?可以用两个词加以概括——效率和效益。

效益,是指投入与产出的关系。对于一定的投入,如果能获得比别人多的产出,那么你的效益就高;或者说,对于同样的产出,投入的比别人都少,那么你的效益也是高的。

效率,是指对时间的利用。

这里,就不仅仅涉及到效率,还存在一个工作的效果问题,当员工的工作实现了企业的目标时,我们就可以说他的工作是有效果的。企业的目标,一般而言都是创造利润,维系生存,并谋求更大的发展。

由此可见,效率涉及工作的方式,而效果则涉及工作的结果。任何企业和部门都在朝着“高效率高效果”这一方向努力,那么对员工的考核当然不能少了这一内容。

在对员工的效率进行考核时,还必须要考核他们的工作效果。

第二节 建立一套绩效评估系统

绩效考评对企业员工来说具有极其重要的作用。对员工而言,他们最关注的是绩效评价是否客观公正,因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。

建立了一套比较理想的绩效评估系统,可以使公司在目标管理、考核个人工作绩效以及评估员工岗位称职能力、发展人才技能、合理实施奖励方面有了一套科学的方法。

公司的人才绩效评估体系应该建立在五个基础上。

(1)建立一个岗位职务描述和目标管理体系,使每位员工明白自己的工作职责、目标和应达到的工作标准及要求。

(2)对不同岗位的员工实施不同的考核办法。

(3)在对工作目标和绩效评估的同时,对员工个人的技能、管理与工作能力进行详细评估,并指出影响员工个人绩效的主要障碍和改进方向。

(4)每次绩效评估结束后,由员工的直接领导与该员工进行面谈沟通,告知评估结果,肯定工作成绩,指出差距。

(5)把绩效评估结果作为年底分红、薪酬调整以及公司内部岗位晋升时的参考或依据。

必须确保评估公正客观。

第三节 用考核提升员工积极性

如何才能真正发挥绩效考核的激励作用,充分调动员工的积极性呢?

首先,企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理,要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。

其次,开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排,要有详细的岗位职责描述,明确工作目标和职责,尽量将工作量化,为考核指标的设定打下良好基础。

最后,对考核成果要充分进行利用,要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通,对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定,最好能以事例补充说明,让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈,而是真诚的认可。

缺乏一个良好的制度基础和运行环境,再好的绩效考核制度也无法发挥其应有的功效。

第四节 提高工作鉴定的成功率

与员工们面谈有关工作的鉴定是非常重要的。要使工作鉴定的面谈获得成功,事先必须有所准备。

你要事先决定这次谈话应该包括哪些内容,你可以把你要谈的内容事先写一个摘要。在你准备摘要时,下列问题可以提供一些参考。

(1)你应该对这位员工的工作范围和态度提哪些问题?

(2)没有包括在工作鉴定{L-End}表格内的,你还需要了解什么?

(3)关于这位员工的个人兴趣方面,你将谈哪些方面?

(4)你将提出哪些问题,以引发这位员工谈谈他的工作并提些意见?

(5)如何帮助这位员工把工作做得更好?哪些范围可以引发他自觉去做?

(6)如何使这位员工知道他不仅在工作上重要,对你个人也是重要的?

(7)如何使这位员工适应本公司未来的规划?他是否适宜提升?你能给他哪些帮助?

在和员工面谈前,自己必须先有一些什么样的准备,事先对面谈内容有几分准备,对工作鉴定的成功率就会提高。

任何时候,效率就是金钱!

第五节 考评员工的四个基本原则

考核员工关系到对员工工作的全面评价,关系到对员工是非功过的认识以及升迁的决定,因此务必遵循以下四个基本原则。

(1)公平原则。

对任一组织而言,考评都是一件非常重要、而且是不可避免的大事,其结果更是关系许多人升迁和奖励的一项重要依据。所以总经理考评员工一定要合理,要客观,能使员工心悦诚服。

(2)发展原则。

对员工进行评价时一定要注意:不要因为员工最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩。

(3)平等原则。

平等不等于均等。要真正做到平等,就必须对每一位员工的个性、能力、特点进行区别对待,定出一个基准,在平等的基准上,找出个别差异,这才叫做平等。

(4)客观原则。

必须具备翔实可靠的资料,全面回顾过去一段时间的工作情况,并且明确自己的态度,保持警惕,不让个人感情影响评估的公正性。

坚持公正、公平、客观、发展的原则,业绩考核才能发挥它的作用。

第六节 合理设定绩效考核的标准

(1)绩效考核标准应适应考核者的要求。

设立的考核标准一定要符合考核者的要求,还要符合被考核者的实际工作情况。

(2)把整个目标按照指挥链进行分解,形成一个目标系列。

目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种,一个是定量的目标,一个是定性的目标。

(3)工作能力和工作态度的考核。

在企业中进行绩效管理,不但要考核可以定量的工作,而且还要对工作能力和工作态度进行考核,在整个企业形成一个立体的系统的考核体系。

(4)考核指标的量化问题。

在企业的绩效考核中,指标的量化问题是最让人头疼的问题。但实际上,这也并不是无计可施的。所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。如果老板和员工之间能够进行有效的沟通,对一定的行为双方约定一个绩效标准,问题就不难解决。

好的标准才能保证绩效考核的激励性。

第七节 检查员工工作的九个技巧

有布置而无检查,是总经理失职的{L-End}表现;虽有检查,但不得其法,缺乏这方面的管理艺术,也收不到良好的效果。

根据成功总经理的经验,要做好检查工作,必须从以下几个方面去努力:

(1)不要为检查而检查。

不要为检查而检查,要坚持标准,从严要求,达到高质量、高效益。

(2)事先要有准备。

(3)检查要有标准。

(4)搞好三个结合。

跟踪检查和阶段检查相结合;由上而下检查和由下而上检查相结合;专门班子与领导者相结合。

(5)既当先生,也当学生。

(6)不要乱发议论。

领导者检查工作,当然要{L-End}表示态度,提出意见,发{L-End}表议论,但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。

(7)要敢于{L-End}表扬和批评,但要注意方法。

(8)防止主观性、片面性和{L-End}表面性。

(9)要在解决问题上下工夫。

只看病不治病,只调查,不解决,是一些总经理检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作?说到底,就是要发现问题,解决问题,把事业推向前进。

检查工作是绩效考核的一个重要部分。

第八节 进行绩效面谈的七个程序

总的来说,在对员工的工作绩效有了初步的评判之后,就要及时与员工进行一次会面,以增进了解,帮助他们改进绩效。

要想与员工进行一次成功的面谈,最好先设置一个具体的程序。

(1)确定面谈时间。

时问一定要恰当,最好是由你与员工协议商定。

(2)决定最佳场所。

与员工绩效评价的面谈最好成为你与员工两人之间的事。安静、舒适、能够产生交流气氛的场所最为合适。

(3)集中资料。

将所有原始资料、{L-End}表格归纳整理后,放人文件夹,以备面谈时随手可得,而不必中断或无所根据。

(4)计划“开场白”

你的“开场白”就是要用一种最恰当的方式让面谈的氛围与窗外美妙的风景、无限的风光融为一体。

(5)计划采取的方式。

你的面谈将是一次有所成效的与员工的会面,你必须采取有效的方式:

(6)计划面谈收场。

对面谈的目的达成了满意的结论时,就可以适时地收场了。

(7)轻松面谈。

在有了一番悉心准备之后,你就可以轻松开始面谈了。在与员工的面谈中,你所面临的最大问题就是尽量掌握员工“诚实”的回答,取得他们的信任,促使员工乐于提高,这是需要技巧的。

一次成功的面谈之后,会使员工内心深处久久“荡漾”着这次面谈所产生的余波。员工也许会因为与你的这次会面,发现了自身的优点与存在的问题,开始努力了,也许将面谈所达成的改进计划准备付诸行动了。

了解他们的心态与困难,破除、改进工作中存在的障碍,是你成功绩效评价获得圆满结局的必由之路!