我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。
——杰克·韦尔奇
原通用电器公司总裁韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：“把你的目标乘以2，然后去做吧！”
追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工工作更加努力，表现更加卓尔不凡。从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。
当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持：“无论如何也要生产这种引擎，去做，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”
在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精力投入到了8缸引擎的研发中去。一年过去了，工程师告诉福特，“还有很多关键的问题没有解决。”
福特仍然坚持：“继续去做，我们一定要制造出这种引擎，这是我们的目标。”
最终，工程师们找到了诀窍，成功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高目标的过程中，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，总经理应该制定卓越的目标，挖掘员工最大的潜能，最终实现公司业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。但是，就算目标没有实现，总经理也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准，并不应该是是否实现了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否有明显的进步。
当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制定“不可能”的目标，只能是一种激励手段，而非考核的标准。
摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”在管理过程中，总经理必须扮演好领头羊的角色，给团队设定更高的目标，以此激发大家的潜能。