新老员工坐到一起，容易产生论资排辈的念头。对老员工来说，他们很早就参与到企业创业、发展中来，对企业运作了如指掌，甚至担任要职，自然在新员工面前有高人一等的感觉。不过，总经理一定要提防老员工目中无人的做派，这会伤害到新员工的热情。
公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得一定成功后出现频率最高的问题之一。
这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感左右为难。那么，应该怎样处理这些问题呢？
处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然。把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。
（1）适当强化组织内专业分工
分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会减弱。
（2）建立预防居功自傲意识的企业文化
企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有发芽的土壤。
（3）把居功自傲行为消灭于萌芽状态
一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也没有那么激烈。
假如居功自傲行为已经形成，那只能采取事后处理的办法，可采取以下措施：
①外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。
②调动工作。把居功自傲的员工调动到与其能力相适应的工作岗位上。但是，如果简单地调动工作，会引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏。