可以说，无论何时何地每一个商人都与一定的国家政策制度、法律法规联系紧密。纵观古今，横览世界，商海动荡坎坷时时有，成败沉浮平常事，凡脱颖而出的公司的总经理往往是能审时度势、把握国家政策调整之机遇的人。
202.吃透政策再投资——“政治经济学”高手南存辉
中国需要政治经济学，而不是经济政治学，中国成功的企业家必定先是政治家。我将自己发家致富的秘诀归结为，依靠政策赚钱。
——罗忠福（福海实业集团老总）
有记者曾经这样问南存辉：“中国企业家是‘政治经济学’的高手，往往在很多方面是从政府来找市场，但也有一种所谓‘商而优则仕’的‘经济政治学’情结，您怎么看待这个问题？”
南存辉这样回答：“作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，被子霉了可以晒晒呀！外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做精、做久，必须有一个好的政治环境。”
政策是市场的导向，在国家政策的变化当中，往往蕴藏着丰富的机遇。这就看你有没有敏锐的市场洞察力，能不能在细微的政策变化中寻找到适合自己的商机。
广州有一家商场的总经理平时非常注意研究政府决定。有一次，广东省政府下达文件，要求各单位处理库存物资，加快资金周转。这家商场的领导分析文件后认为，各公司一定会按照文件要求清仓查库，处理积压物资，这就为商业部门提供了一批廉价商品，抓住机会在商场的一角设一个廉价柜台，一定会受到企业和消费者欢迎。于是，他们立即派出供销人员到各家工厂洽谈业务，收购了大量的处理物资。
潮涌般的人流汇集到这家商场，使长期积压在仓库里的尼龙布、皮鞋、床单等商品，一时成了抢手货。廉价商场前后开办两年，为300多家工厂推销了大量的积压物资，做成了8000多万元的生意。
大环境是带有方向性的因素，是决策的基本前提。只看到眼前的决策，只能偶尔获利，不可长期获益。
有些人做生意，两耳不闻窗外事，往往生意失败而不知其因。精明的商人经常研究形势变化，分析政府决策动向，然后决定自己的经营目标，决策超前一步，利润颇丰。
【管理大师箴言】
企业做匀速运动还是加速运动，取决于企业是否充分利用政策或关注政策的变化。要成功地抓住机遇，就要有敏锐的市场洞察力，不能光看眼前利益，要有长远的目光，看到今后的发展趋势，高瞻远瞩，走在别人的前头，从而做到先知先觉，达到“春江水暖鸭先知”的境界，从容面对每一个政策变化。
203.国家宏观调控对市场影响巨大——凯恩斯那只“看得见的手。”
经济中有一只看不见的手，每一个人在做事的时候，没有一个人想为了促进社会利益，他首先想到的是怎么达到自己的利益，都是从个人的利益出发去做事的。但是当他真正这样做的时候，就像有一只看不见的手在引着他，其结果要比他真正想促进社会利益的效果要好得多。这只“看不见的手”指的是个人利益、市场机制和价格机制。
——亚当·斯密（英国著名经济学家）
18世纪，英国出现了一个伟大的经济学家，叫亚当·斯密，人们把他称作“经济学之父”。亚当·斯密在1776年写出一本书，名叫《国富论》。这本书中有一个著名的“看不见的手”的理论。
在斯密思想指引之下，英国的经济首先发展，英国的资本主义得到发展，然后是欧洲经济的发展，之后是美国经济的发展。斯密的思想统治了资本主义世界150年之久。
到了1929年，一个世界性的经济危机爆发了。大危机首先从美国开始，股市崩盘、企业破产、银行倒闭、工人失业、经济陷入大萧条，然后波及整个西方资本主义世界。这时英国又出现一个伟大的经济学家，他叫约翰·凯恩斯，凯恩斯在1936年写了一本书，这本书的名字叫《就业利息和货币通论》。这本书是经济学历史上的一个里程碑。他说，那只“看不见的手”解决不了经济危机问题，经济这么萧条，股市这么低迷，失业这么严重，你们没招儿了，我有招儿，我的这个招儿叫“看得见的手”，这只手谁都看得见。
所谓“看得见的手”就是国家干预经济生活。用这只“看得见的手”，通过发国债的方式把经济拉起来，让经济从大萧条中摆脱出来。凯恩斯的理论果然使西方国家从经济危机中走了出来，并为资本主义社会带来了30年的繁荣发展。
生意人、各行各业商家要适应看得见的手的纠缠，正确调整自己对市场的分析和预期，要注意以下几个方面：
①我们不必怀疑宏观调控的力量和决心、以及最终实现目标的可能性。
②在一定条件下，宏观调控的结果可能同稳定市场的初衷背道而驰，增大而不是减小了市场波动性、易变性
③看不见的手是我们判断和研究市场的根本依据。
【管理大师箴言】
政府的干预是“看得见的手”，这只手外在表现是柔和的，在采取行动之前，比如减息或加息，早已在市场上大放风声，力图减少冲击；内在却是坚定的，该减息就减息，该加息就加息，该表态就表态，不是犹豫不决延误时机。这只手虽然不经常出现，但总是令市场参与者感到它就在那儿，随时守护在一旁。总之，看得见的手在明处，其力量主要来自市场参与者的信心和信任，而不是实际力量的使用，心理力量明显多过实际推动。
204.抓政策调整的契机——依靠政策挣钱的罗忠福
关于成功经验，可用四句话概括心得：诚信经营——不要投机取巧，不管是对合作伙伴，对经营客户，还是对民族，对国家；以人为本——对内对外都要有良好的人际关系；不好高骛远——要立足实际；不断创新——首先是观念的创新，因为很多事情只怕你想不到，一定要跟得上时代的脚步。
——南存辉（正泰集团董事长）
可以说，无论何时何地每一个商人都与一定的国家政策制度、法律法规紧密联系。纵观古今，横览世界，商海动荡坎坷时时有，成败沉浮平常事，凡脱颖而出的公司的总经理往往是能审时度势、把握国家政策调整之机遇的人。
中国的亿万富翁，福海实业集团老总罗忠福语出惊人：中国需要政治经济学，而不是经济政治学，中国成功的企业家必定先是政治家。他将自己发家致富的秘诀归结为，依靠政策赚钱。
1987年罗忠福实地考察华东华南，相中了环境幽雅、前景好、潜力大的珠海。并将实业的重点向房地产转移，因为他觉得国家很有可能启动房地产市场。1988年，他掌握并深入研究了珠海市的远期规划发展蓝图，重拳出击，联合贵州、深圳几家公司一同订下了拱北海关旁、拱北边防检查站等四块土地。当时全国治理整顿，三家合作公司调走资金，退出合作。罗忠福不得不将其他三块地皮出让，以保住拱北新海关前福海大酒店这一重点工程。1990年中国的房地产一度萧条，而罗忠福却吃准了政策，相信国家不会冷眼旁看，他的目光停在了白藤湖这块未来的黄金土地，投资近亿元买了那里50多万平方米的地皮，并抓紧时机开发“湖中湖”花园别墅区。1992年初，房地产开始复苏，罗忠福已将“湖中湖”第一期的120多栋别墅在香港推出，很快被抢购一空，首期就收到近2亿元。福海大酒店也为他带来了相当丰厚的利润回报，罗忠福就是吃透了国家对房地产的基本政策和可能的调整，从而抓住了发财的契机。
从市场经济的发展程度来说，中国刚刚进入市场经济发展阶段。这种“中国特色”决定了在总政策方针稳定的前提下，必然存在某些具体政策的不稳定性。处于调整过程中的企业家应该使自己的每一步都符合国家发展的需要，要想成为经济大潮的冲浪者，就得下功夫研究政策，吃准“气候”。
【管理大师箴言】
所谓企业家抓住机遇，从一定意义上讲，就是善于抓住政策调整的契机。在中国，政策就是机遇。掌握地方小政策可以赚小钱，吃透国家大政策方能赚大钱。只要能对国家的大政方针有深刻的理解和把握，你就牢牢地抓住了走向辉煌的“金钥匙”。
205.时局变化对经济的作用不容小觑——善用时局变化占领市场的丰田公司
作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，被子霉了可以晒晒呀！外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做精、做久，必须有一个好的政治环境。
——南存辉（正泰集团董事长兼总裁）
日本丰田公司成立于1938年，其汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三位。1999年位居《财富》杂志500强第十位。
日本丰田公司非常注意时局变化对经济的影响，善于对政治事件作出独特的判断，并将其为己所用。20世纪70年代初期，他们非常关注中东这个热点地区，花了大量人力、物力，对中东各方冲突作了详尽考察。最后，他们通过对搜集的信息进行分析和研究，认定在70年代中期，这一地区必将因各种矛盾的激化而爆发战争。一旦战争爆发，美国肯定还是一如既往地站在以色列一边，而这势必激怒中东的阿拉伯国家，他们肯定会把石油当作武器，对美国实行石油禁运。石油武器的使用则必然会引起美国国内石油短缺、燃料价格暴涨、美国政府实行燃料限额供应等一系列连锁反应。
丰田公司确信连锁反应的最终结果是影响汽车业发展的方向：低能耗的汽车将在市场上一领风骚。根据这一判断，公司的决策者决定将开发研制新型低耗车作为公司发展的战略方向，并立刻着手实施。
果然，1973年中东战争又一次爆发，其后的事态发展果如丰田公司判断的那样：欧佩克组织开始以石油为武器，对西方实行石油禁运，以美国为首的西方国家油价开始暴涨。这样，美国大的汽车制造商们开始慌神了，因为他们造出的价格昂贵，而耗油量又很大的汽车开始无人问津。丰田公司的人乐弯了腰，他们研制出的价格便宜、耗油量低的汽车大受欢迎，很快占据了美国市场，日本车开始了对美国车的优势地位的挑战。
【管理大师箴言】
事物都是发展变化着的，决策者在彼时的决策都受时间、空间和时局的影响，因此决策者也要相时而动，决策也应顺时而变。
206.必须具备与时俱进的精神——故步自封导致福特汽车的衰落
机遇就好像一个颠簸起伏的大筛子，那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇，就会从筛子的小孔里漏掉。而这一被漏掉，就等于被无情地淘汰了。人们常说“一步赶不上，步步赶不上”，就是这个意思。
——汪海（双星集团总裁）
20世纪初，美国福特公司开发了一款新型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点，而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特汽车的销量不断提高，价格却不断下降，社会上对福特汽车的赞扬声此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的T型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。
然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，这是消费倾向的一种细微变化，但是福特公司并没有敏锐地感受到这一点。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，以适应不同的市场，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车。对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，他仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉。然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年它所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。
福特的失败在于他忽视了人们消费心理的变化。在20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。
【管理大师箴言】
福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而私营公司必须要跟上时代和社会的发展，才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个私营公司来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
（1）社会发展趋势的变化
社会环境方面的变化可打破传统习惯、大众的追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
（2）消费者心理的变化
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
（3）生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要
许多私营公司在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
207.要顺应时代变化的潮流——因为一成不变被淘汰出局的胜家公司
我一直觉得一个公司的存亡是需要依靠顾客的，顾客的评价直接决定了公司的成败。要成为顾客认可的公司，就必须顺应市场和时代的需求开发生产新产品，售后管理系统等各方面达到和谐，如同一场完美的交响乐演出，只要哪一件乐器的滑音出错，就会导致整场演出的失败。
——慎基范（韩国幸福集团）
美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落得个从此不再生产缝纫机的地步。
20世纪70年代初期，胜家公司每年缝纫机的销售量高达300万台，世界每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。据说，在非洲丛林中的部落，只要稍具规模，即使不知道世界上有美国这个国家，也普遍知道胜家的缝纫机。为此，胜家缝纫机赢得了“世界上最著名的机械”的盛誉。
然而，到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：将赖以成名的胜家缝纫机拍卖给另一家公司。从此，胜家公司再也不生产缝纫机了。
胜家公司为什么会出现如此惨痛的结局呢？
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。战后，这种情况就发生了很大变化，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业。妇女们花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，这样，谁还愿意和有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大的威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大的变化。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都能及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出符合消费者口味的新产品。例如，日本人研制出“会说话”的缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒操作者及时更正。英国推出“音乐”缝纫机，在使用时会自动播出优美动听的音乐，使人在缝衣服的同时欣赏美妙动听的音乐。瑞典则生产出了一种类似“傻瓜”照相机的电脑缝纫机，它可以根据布料特性，自动将缝法、针脚长度、缝纫紧度等调到最佳状态。其他一些缝纫机厂商也都加强生产管理，重视技术进步，强调资源优化组合，力图降低生产成本，采取“廉价竞争策略”，像日本出口一台缝纫机在1950年时售价为40美元，到1960年则跌到12美元，这样价廉物美的新产品当然会冲击“胜家大厦”。
然而，就是在这样一个决定缝纫机厂商发展命运的关键时期，胜家公司却没有看到变化的市场需求，念念不忘昔日的辉煌，对传统产品过分信赖，片面固守“质量是公司的生命”、“品质是无声的推销员”等过去成功的信条，误以为胜家是名牌，只要把住质量关，任你千变万化我也不愁销路。正因为这种思想作怪，导致胜家公司对变革、创新不感兴趣，害怕变革会“损害”胜家的形象。因此，胜家公司的老式缝纫机一如既往，产品式样老化、种类单一。直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。试问，哪一种机械产品能在世界市场上维持100多年而不做任何改变？恐怕只有像石油、矿产资源这类工业材料才有这份福气。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以维持公司源源不断的利润。令人遗憾的是，在这场变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态。他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制的老产品，沉湎于以往的光荣，使公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
【管理大师箴言】
从“胜家”成“败家”的事例可看出，私营公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
208.产品要适应时代发展的需求——几乎被时代抛弃的吉列刀片
最好的办法是城市适度地领先潮流，就是把现存的东西稍加改变使之适应时代发展即可，要完全推翻或大幅度改变，难免遭人排斥。
——藤田田（日本麦当劳连锁公司创始人、总裁）
一个企业创出名牌实在不易，甚至付出了几代人的心血和不懈努力。但是，创出名牌的公司不能因此而抱残守缺，既不进行产品升级又不注重创造新的品牌内涵。这样的名牌只能是明日黄花，最终会兴于名牌，衰于名牌，死于名牌。
20世纪50年代，吉列公司经过不懈努力，垄断了美国剃须刀市场。“超级蓝光”刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品。这种刀片经过5年的试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500万美元，占公司利润总额的1/3多。不过，这种刀片是用碳素钢制造的，虽薄而锋利，但很不耐用。
吉列创建名牌之后，认为自己的地位已稳，不再继续开拓创新，殊不知一场危机已开始孕育。
1961年，在剃须刀的制造工艺领域内出现了一场具有划进代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司在世界上第一次采用不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点，如极富弹性、不易折断、质量很轻等，然而最重要的一点是它成本低廉，而且可以连续使用多次。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，首先在英国立即引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年年初把自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起，很多吉列的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉列拉响了警报。而吉列公司依然抱残守缺，抱住名牌“超级蓝光”。他们认定：从长远看，碳钢刀片将和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇，因此，犯不着“杞人忧天”。于是，他们最终采取了第二种决策，先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策，经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，而一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。
不锈钢刀片的推广，将把碳钢刀片的大部分顾客抢过去。在吉列坚持“超级蓝光”的决策作出后不久，事态的发展便急转直下，令吉列的决策者们瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上的销售势头空前凶猛。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大力宣传不锈钢刀片的经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。在强大的促销攻势下，吉列的新老顾客纷纷叛离，投入了不锈钢刀片的怀抱。吉列的“超级蓝光”碳钢刀片的销售急剧减少，市场份额降至吉列有史以来的最低点。吉列公司终于尝到了死守名牌不创新的苦头。
【管理大师箴言】
死守名牌而不创新最终会落后于时代，造成抱残守缺的败局。当败局出现后，私营公司如何反败为胜呢？
①马上采用最新科技，以高科技改造原有产品抢占行业制高点。
②挑战未来，开发研制新产品。
③着眼长远，选择富有远见的新项目。
④敢于自我否定，勇于自我超越，形成一个动态创新的公司管理体制。
落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家是必定要败北的。
209.要一直跟着市场走——不思进取导致百年自行车公司的毁灭
只有疲软的产品，没有疲软的市场。
——汪海（双星集团公司总裁）
英国雷利自行车公司，已有一百多年的历史，公司生产的自行车坚固耐用，几十年一直畅销不衰。公司经营者认为，雷利生产的自行车永远用不着再有任何改变。
然而，20世纪60年代过后，自行车市场开始发生变化，自行车作为一种交通工具正逐渐被机动车取代。面对着变化的市场，自行车行业中的一些富有开拓精神的公司，不断设计生产出新型自行车，使它集游戏、体育锻炼、比赛于一体。这样一来，自行车又很快成为盈利丰厚的“黄金商品”，如美国的青少年，迷上这种多功能自行车的比比皆是。购买一辆新车需200～300美元，一顶头盔约150美元，各种配套用品约250美元，更换的零件平均约100美元，这种连带消费，使那些应变能力强、率先开发出新式自行车的厂商财源滚滚。
而雷利公司却认为其他自行车公司都是不务正业，一直固守在把自行车作为交通工具这一传统观念上，固守已有的技术和产品，而不思开拓和进取。
然而市场终究是无情的，不能适应变化的市场的企业，终究会被市场淘汰。不管雷利自行车公司曾有多少成功的经验，曾取得多少骄人的成绩，最终在激烈的市场竞争中，无法适应变化的市场，而陷入绝境。1982年，深陷泥潭的雷利自行车公司难以自拔，无可奈何地被杜特公司收购。
【管理大师箴言】
“物竞天择，适者生存”，这一自然界的生存法则也适合于市场竞争中的私营公司。任何一家私营公司，不管曾取得多少骄人的业绩，也不管曾有过多少辉煌的成就，如果不能继续适应不断变化的市场，那么，它就会遭遇失败和困境，最终被市场淘汰。
210.目标方针要和时代发展相协调——没能把握经济环境大气候的山西煤矿
为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
——青木武一（日本著名经济学家）
山西某煤矿是一个有400来人的中型公司，已有30多年的发展历史。在1996年以前，煤炭行业还是很不错的，特别是在1980年代，当时国家资源很紧张，加上计划经济色彩还很浓，煤炭作为国家控制资源在市场上很有发展前景，可谓是供不应求。这也和当时中国的国情有关。
当时的中国，生产力水平很落后，人民生活水平也不高，科技转化能力也不强，人们的生活燃料主要是煤炭，只有极少数的城市能用上天然气。由于电力不足，很多工业部门都用煤作为动力燃料。在这种大环境下，该煤矿的煤不愁没有销路。虽然在同一地区还有一家特大型煤矿，但那家较大型煤矿主要供应北京、上海等地的用煤和几个大火电站用煤，对于本地区和本省的用煤，仍以像该煤矿这样的私营公司为主。该煤矿每天产煤2000吨，仍然不能满足客户的需求，每天煤矿外的大卡车排队等候。煤矿每年的效益也十分不错，利润极为可观，职工收入丰厚。
该煤矿尝尽了甜头，不断扩大生产能力，达到每天产煤3000吨，仍供不应求。这种状况持续到1992年，市场状况有所变化，煤矿每天产煤3000吨，但需求每天只有2000吨左右，供过于求了，可并不意味着无利可图，利润仍然不少。后来市场需求逐渐下降，到了1996年，每天需求就只有1000吨不到了，煤矿连成本也不保了，更说不上有利润。
这就是市场发生了深刻的变化。煤炭行业全行业出现亏损，这是由大气候所决定的。到了1990年初，我国生产力水平有了极大提高，人民生活水平上了档次，生活用燃料结构有了新变化，城市居民一般都用上了天然气，煤炭需求急剧减少；工业用煤要求提高，对含硫量高的煤炭不允许进城，因为考虑环境污染等问题；国有公司大量亏损，有的公司生产能力闲置，用煤本身也少了；再加上水电建设发展很快，用电成为工业能源的首选。这种种因素影响着煤炭行业的前景。在该煤矿所在地区的那家特大煤矿的需求也急剧减少，因而他们也进军本地区、本省的市场，把该煤矿的市场抢去了。加上那些特大型公司煤矿在生产方面的技术先进，因而成本较低，该煤矿是不能与之抗衡的，每年的生产形势都在下滑。1997年，受东南亚金融危机影响，各行业的出口受到极大的限制，国内市场的需求更是疲软，市场竞争更加激烈，许多中小煤矿在激烈的竞争中败下阵来，关闭停产，工人失业，该煤矿也在其中之列。
【管理大师箴言】
经商不能不看政治风云。一个小气候的经营很难逸出大气候的规范。所以，作为一个商人，一个私营公司的总经理，重要的是能够把握大气候，在此基础上改善自己的小环境，顺势而为，而不是逆流而上。
211.及时调整产品定位——长盛不衰的西门子
把握时代发展，适应变革，变则强，不变则亡，善变就会赢，善变才能赢。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
德国的企业和产品过去给人的印象一般比较保守，属于做工精良、款式老旧的类型。然而，西门子却提出了“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。这样的变化看起来不大，其实有丰富的暗示：西门子将年轻化。
手机是一种时尚产品，西门子公司的市场分析人员认为，其最有力的消费群在20～40岁，因此让年轻人接受是关键。如果一个产品无法吸引这个最大的消费群体，即使内在品质再好，也不会有好的市场响应。因此，时尚是西门子产品的重要转型方向。
西门子推出的项链式吊坠手机、手表型手机等概念产品，都体现了“灵感”、“时尚”等特点，其音乐点播、摄像头等功能更是专为年轻时尚一族所设计，这些产品定位，充分体现了西门子年轻化的趋势。
据最近的统计，西门子手机在全球的市场份额排第三位，这样的业绩也证明了百年西门子年轻化战略的成功。2000年，西门子集团的销售收入为789亿欧元，约为诺基亚的两倍。就是西门子的信息通信集团的销售收入也达到90亿欧元。西门子的情况让人看到，其实任何发展道路都无所谓好坏，条条大路通罗马，关键要看哪条路适合自己，要看自己的基础和市场的变化。
【管理大师箴言】
西门子作为一个百年老店，其不衰秘诀是什么？就是企业虽老，产品年轻。企业专业化经营和多元化经营一直是两条发展思路。而近年来，专业化似乎更是潮流。由于竞争日趋激烈，各公司竞相提高产品的专业度，甚至不惜退出一些过去赢利的领域。而西门子却走的是另一条路：既专又大。看国内企业久了，一提到老企业就想到缺乏生机、活力，包袱重等。要说竞争力，还是里外三新的企业，设备新、产品新、人员新，没有包袱。的确，在国内，百年企业鲜有，即便有，经营的有活力的也不多。企业能够长盛不衰原因很多，其中很重要的一点是要保持生机和活力。生机和活力是什么？就是“与时俱进”。无论企业有多老，但产品必须年轻。企业做久了容易做出定式，容易墨守成规。很多企业之所以由盛而衰，都是没能从企业过去的成功中走出来，背负了成功的包袱。时代变了，而自己没有跟着变，最终被淘汰。西门子能够始终站在跨国公司的前沿，保持上升势头，很重要就是及时调整产品定位。
212.时代发展是市场的导向——审时度势成就事业的华裔巨富郭芳枫
做生意要有远大眼光，配合时代的要求。
——郭芳枫（丰隆企业集团创始人、董事长）
郭芳枫在今天的新加坡金融业、房地产业、旅游业、工业以及其他一些企业是一位顶尖人物。也像其他许多第一代离开祖国、漂洋过海的中国人一样，郭芳枫少小时期就开始了他的背井离乡、谋求生路的生涯。经过多年的积蓄，郭芳枫有了一笔可观的资本，他决定自己创业。这时候，他的三个兄弟也先后来到新加坡，四兄弟共同商量，成立了一个规模很小的公司，起名“丰隆公司”，以经营五金业为主，同时经营轮胎、漆料等。丰隆公司创业后，正值第二次世界大战结束后百废待兴之时，他们就大量收购五金、建材、交通设备等战争剩余物资。随着经济的发展，这些战争剩余物资都成了紧俏商品。在短短几年中，给初始的丰隆公司积累了一笔巨额财富，为今后的发展奠定了雄厚的财力基础。
郭芳枫经商成功的秘招，用他自己的话来说，就是“做生意要有远大眼光，配合时代的要求”。纵观郭芳枫多年的商界生涯，他是这么说的，也是这么做的。1945年他看准第二次世界大战结束后物资必将短缺、海运必将兴起的机会，大量收购当时令人发愁的战争剩余物资，随后看涨推出，发了大财。从此，他尝到了审时度势做大生意成功的甜头。在国际形势转入和平经济建设以后，郭芳枫推断，世界经济将出现一个大发展的高峰，到时候地皮、房产、建筑材料必定是热门货。于是他从1947年起，就投资房地产业、建筑业。他又预测，新加坡的珊顿道和罗敏申路之间的地带，日后将成为新加坡的商业中心，于是就购买地皮，建造高楼和住宅。果然不出所料，随着经济的发展，郭芳枫的投资取得了丰厚的回报。
1948年，丰隆公司扩大规模注册为有限公司，旗下已附属有6家大公司，业务扩展到整个马来西亚半岛。1962年，丰隆公司由实业转向金融业，正式成立了丰隆金融有限公司，连同原来的企业群，形成了强大的丰隆企业集团。这个集团以金融为枢纽，以企业为后盾，立足新加坡，面向东南亚，业务远涉欧美，迅速成为世界著名的金融集团。1983年，在全世界颇有影响的美国金融月刊《投资者》，曾评出当年世界最大的12家银行，郭芳枫的金融集团榜列第二位。
【管理大师箴言】
无论什么时候，商业发展都是随着时代发展而变化的，只有像郭芳枫这种能从时局中看到商机的企业家才能在商战中占据有利位置。
213.根据政府计划投资——靠印尼政府发财的华裔巨商林绍良
要依据客观条件，利用和借助客观条件，可以事半功倍。成功的经营者，要了解市场，熟悉市场，把握市场，借助市场提供的有利条件，灵活经营，广拓财源。
——林绍良（印度尼西亚华裔巨商）
1945年日本投降后，荷兰军队又卷土重来，战火又起。林绍良冒着风险为印尼游击队供应物品，其间结识了后来担任总统的苏哈托，苏哈托当时是中校军官。于是在炮火纷飞之中，林绍良竟能将一箱箱的丁香从产地运到新加坡，然后在印尼军队的支持下，从新加坡越过荷兰军队的封锁线运到中爪哇的古突士，最后发货至各地。这种别的商人难以攫取而他却可以垄断的丁香利润，一下子使林绍良的财富像吹气泡一般膨胀起来。
印度尼西亚独立后，林绍良迁居首都雅加达。他依据政府的经济计划和社会发展计划，决定投资方向和投资项目。他配合政府，把改善印尼人民衣食住行作为投资重点。他根据印尼诸岛盛产的资源，先后在各岛兴建茶厂、粮食加工厂、棉纺厂、服装厂、橡胶厂、化工厂、轻工企业和房地产企业等。1966年，林绍良先后建立的50家企业公司，组成林绍良企业集团——“沙林集团”，其中水泥厂、面粉厂等几乎垄断了市场供应。
20世纪80年代，林绍良的生意做得十分红火。1981年，沙林集团收购香港侨联金融公司，把侨联金融公司改名为第一太平洋财务公司；1982年收购香港上海业产，把上海业产更名为第一太平洋实业公司；年底又收购美国加州海巴尼亚银行80%股份；1983年两个第一太平洋公司发行新股票，在澳大利亚开设第一太平洋证券公司。1983年初，林绍良沙林集团和李文正力宝集团合资的中央亚细亚银行集团建立。根据1988年印度尼西亚商业中心的统计，沙林集团的国内外子公司和合资企业已发展到192个，成为东南亚国家中最有势力的跨国公司之一。1989年美国《幸福》杂志称他为世界大富豪之一，跻身全球八大华人富豪之列。
【管理大师箴言】
林绍良自述他的创业史时说，我是勤俭起家，无论在什么时候都必须坚持“经商二原则”：第一，必须苦干；第二，必须守信用，说一不二。他特别强调，兴兵要问地，经商要问市。
214.适时调整方向——保持两百年辉煌的杜邦家族
我们必须适时改变公司的生产内容和方式，必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此，才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。
——杜邦（杜邦公司创始人、董事长）
毫无疑问，不管你是一个什么样的人，在工作中总会碰到许多走不通的路，在这个时候，你应当换个角度考虑问题，重新操作。成大事者的习惯是：如果这条路不适合自己，就立即改换方式，重新选择另外一条路子。
我们形容顽固不化的人常说他是“一条路上跑到底”、“不撞南墙不回头”。这些人有可能一开始方向就是错误的，他们注定不会成大事。南辕北辙、背道而驰固然不行，方向稍有偏差，就会“差之毫厘，谬以千里”。还有一种可能是当初他们的方向是正确的，但后来环境发生了变化，他们不适时调整方向，结果只能失败。
杜邦家族就懂得这个道理，他们懂得随机应变。“我们必须适时改变公司的生产内容和方式，必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此，才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。”这是一位杜邦人对他的家族和整个杜邦公司的训诫。
第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔，然而，杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑。早在大战初期，皮埃尔就已意识到天下没有不散的筵席，战神阿瑞斯总有一天要收兵，不再撒下“黄金之雨”，于是他开始使公司的经营多样化，一方面他紧盯着金融界，一心要打入新的市场，开辟新领域；另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向，他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。
“我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同，我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说，事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业，一则因为化学工业与军工生产关系密切，转产容易，不必作出重大的放弃行为，而且将来一旦烽火再起，返回生产军火也很方便，不需太大变动；二则其他行业大多被各财团瓜分完毕，惟有化学工业比较薄弱，且潜力极大。事实上，杜邦家族第二代50年经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。
当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候，杜邦公司的一次“以变求发展”，大转换速度之快足以令人望而却步。一年之间，杜邦公司召集了300个火药专家，将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。
杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变，是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键，否则，他们一家早在人们的骂声中败落了。
【管理大师箴言】
一个真正的公司领袖不仅要有经营管理的才能，更需要有一种商业预见能力。正如杜邦第六任总裁皮埃尔所言：“如果看不到脚尖以前的东西，下一步就该摔跤了。”的确，在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的眼光，不能作出比较切合实际的预见，那公司是很难发展下去的。
215.企业战略要与宏观调控相符——万杰钢铁的迅速衰落
做生意，要随着形势的变化而变化。做小生意，在于勤；做大生意，要看政治观局势。
——潘洪江（法国巴黎友和有限公司的创办人）
企业的战略不仅是决定去做什么，更重要的是决定不做什么。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什么，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。
2007年6月2日，万杰高科发布公告称，第一大股东万杰集团持有的公司限售流通股23715.625万股，占公司总股本44.22%的股票再次被轮候冻结——自年初以来，万杰高科频频被告上法庭，虽然原告不尽相同，内容则只有一个，追债。
一度让淄博人骄傲的万杰集团博易纤维有限公司，连月来处于“设备检修”状态，厂区仅留守几名保安人员；而一墙之隔的万杰制药厂，同样寂静无声。
然而，是什么原因导致这个昔日辉煌的企业日渐衰落的呢？
相关资料显示，最早在2002年底，万杰集团总裁孙启玉产生了进军钢铁业的想法，濒临破产的国有企业淄博市钢铁厂进入孙启玉视野。
2003年3月，在淄博市和博山区政府的主导下，万杰集团兼并重组淄博市钢铁厂。随后，孙启玉从美国引进一套二手生产设备，计划以100万吨板材为主导产品，形成年产300万吨钢铁产能。
2003年12月，全国范围内开始掀起“钢铁整顿风暴”。2004年4月，江苏铁本被查封。受此冲击，2004年春天******调查组两次进驻万杰集团，下令该项目立即停工。
而此时，投资26亿元的万杰钢铁项目已初具规模：包括淄博钢铁股份有限公司、淄博新冶实业有限公司、淄博双力铸造有限公司、淄博宏源焦化有限公司、淄博万杰耐火材料有限公司和淄博方正机械制造公司。
按照当时的规划，万杰集团计划年新增销售收入50亿元，新增利税5亿元，并能安排3600人就业。经过山东省政府的多方努力，2005年5月，国家发改委正式批复，原则上同意万杰的钢铁项目恢复建设。
尽管项目批复了，但是2005年钢铁行业的整体利润急剧下滑，导致大批钢铁公司陷入经营困境。尽管5年约定时间未到，银行方面开始大量抽回资金，减少对万杰的信贷规模。
至此，投资近30亿元的万杰钢铁项目陷入了“半瘫痪”状态，无法正常运转。
【管理大师箴言】
在万杰内部人士的评论中，相当一部分人认为，是钢铁行业的宏观调控将孙启玉逼到了悬崖边缘。但是，我们注意到，盲目进入钢铁行业才是万杰“巨亏”并迅速衰落的根本原因。
216.为公司赢得政府的支持——与政府关系亲密的山田钢铁
无论是什么样的帮助，只要它是来自政府的，就绝对能给你的企业带来帮助，这是毫无疑问的。
——迈克·戴尔（美国戴尔公司创始人、董事会主席）
办公司必须要设法赢得政府的支持，可是每家公司的情况各不相同，对政府的要求也千奇百怪，莫衷一是。有的需要政府部门的保护，有的需要政府部门给予优惠贷款，还有的要求政府给予某些方面的独立经营权。要求不同，对政府部门的公关方法自然也不尽相同。这里列举一些常见的方法。
（1）施加影响法
这种方法在西方国家十分常见，其具体做法是：公司聘请游说集团，对政府的决策施加影响，使政府能够按照自己的意图确定政策。另外，万一这个方法不灵，就动用公众舆论，巧妙地把公司的利益转换成民众的利益，迫使政府考虑自己的要求。政府部门的决策跟公司是决然不同的，公司考虑的是赢利，而政府考虑更多的是国家安全、社会稳定，只要公司能把本公司的利益与公众利益挂上钩，在政府那里说话的分量就不一样了。
（2）聘请顾问法
这可以说是最常见的办法，在古今中外都可以看到。但现在许多国家的法律都明文规定，公职人员在位时，不能充当顾问。这样一来，退休官员就成为顾问的最重要的来源。
在美国，聘请高官做顾问的情况更是普遍，像国务卿基辛格、黑格等人退休后都被聘为大公司的董事长，在全球飞来飞去。对比之下，我国有些公司却缺乏这根弦，别人还在位置上的时候，竭尽全力地巴结，今天请人去剪彩，明天请人去讲演，退休后则弃之一旁，其实这完全是一种短视。这些高官在位置上的时候，总会有些顾忌，下台后正好可以跃身商海，好好顾问顾问，结果却人走茶凉，很不明智。
（3）上传下达法
办公司的应该首先向政府宣传自己，使政府能够认识到公司存在的意义，否则即使有各种发展的机会，也抓不住，因为政府是特殊的消费者，它很少走上门来认购。
（4）利用中介组织
一家公司初到陌生的地方经营业务，想立即与当地政府建立亲密的联系是相当困难的。一般情况下，老练的公司都会利用中介组织来达到目的。中介组织由当地社会的知名人士组成，和地方政府的关系相当紧密，利用中介组织可以迅速拉近公司与政府的关系。
日本山田公司是一家专门制造特种钢材的公司，他们看到中国南方对特种钢材的需求很大，决定在南方的某个城市建设特种钢厂。但他们对这个城市的投资环境一无所知，这时一家投资咨询公司闻讯赶上门来。山田经过一番讨价还价，以10万元成交。这家咨询公司帮助山田公司办好一切手续，并答应帮助山田公司拜见市长。
不到一个月，山田公司就达到了目的，不仅用最短的时间办完了一切手续，而且还和当地政府建立了亲密的联系，为进一步在这个城市投资打下了坚实的基础。
【管理大师箴言】
以上说的只是一些常见的办法。有的人对此却不置可否，他们联系政府官员的办法是请客、送礼、甚至是金钱、美女的供奉。这种办法对某些人确实有效。但要切记的是，任何办法的实行都要有个度，如果过分地和官员们拉上不正当关系，一旦失势，吃亏的还是公司。
217.时变我先变——总是先于时局变动的大德通票号
时代变化时，任何有活力的企业的业务都必须调整，但对一家新企业来说，调整必须激烈，除非你事先调整。
——哈维·凡世通（美国凡世通轮胎公司创始人）
战场上的情况瞬息万变，因此，选择作战方向、制定作战方针以及实施作战计划都必须随变化而变化。纸上谈兵、墨守成规、按图索骥，只能被战争的汪洋大海所淹没。
市场竞争是一场没有炮火硝烟的战争，“商情”同样是瞬息万变的。
时变我变，关键在于一个“先”字，必须抢在周围的环境再次“变化”之前，改变已经“过时”的计划，掌握主动权，先发制人。
清朝末年大德通票号的伙计高钰聪颖机灵，善于交际，票号就叫他在外面跑业务拉客户。他善于通过其他人了解客户的性格和癖好，然后上门揣摸他们的心理，投其所好，到了一定火候，才提出建立业务关系的要求。这样，他拉到的业务和建立的客户群最多，深受大德通票号的管事们的器重。经过20来年的努力，他成为大德通票号的总经理，是当时各大票号任命最年轻的总经理。
高钰的经营理念与众不同，他崇尚务实，力求实效，认为一个人能干的事就不要分配给两个人，每个人职责分明，并非常重视号内同仁的精诚团结，避免内耗。因此大德通票号业务量大，但用人却不多，经营效率很高。
高钰还是一个非常具有远见卓识的商界精英，他通过与许多清廷要员建立的良好关系与频繁交往，对清廷的政情内幕了解很深，因而对时局演变判断较准，并能及时调整大德通票号经营策略。山西票号发展过程中的几次灭顶之灾，高钰都有所预见，及时收缩了放贷规模，使大德通票号在颠沛动荡的时局中始终没受到很大的损失。
社会总是处于变革之中，一个优秀的商人总是能根据时局的变化，调整自己的经营策略，该发展时发展，该收缩时收缩。审时度势，处变不惊。这是一种大商人的素质，有了这种素质，必有大的作为。
【管理大师箴言】
在商业活动中，有一个基本的信条，即“不拘束于体面，而以时变我变为前提”。依据这一信条，在经营活动和生意谈判中一定要坚持以和为贵，甚至在一定情况下，甘愿妥协退步，以赢得时机发展自己，结果可能是退一步，进两步，实际上还是自身获益。在生意场中，一味地咄咄逼人很有可能使人陷入死胡同，要谨记，时变我变，以变求和，有时甚至要以退让来换得更大的利益。