机构大必须依靠组织。在二三十人的企业，领袖走在最前端便最成功。当规模达到几百人时，领袖还是要参与工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大的企业也要靠组织，而组织管理则一定要积极有效，否则迟早会撞板。这样的例子很多，组织管理不好，一百多年的银行也会崩溃。
——李嘉诚（和记黄埔集团总裁）
111.组织管理要有效——被管理漏洞毁掉的三株口服液
对于企业而言，糟糕的运作加上混乱的管理，结果常常是一笔糊涂账。
——沃伦·巴菲特（美国伯克希尔·撒哈韦董事长兼CEO）
1994年8月，济南三株实业有限公司成立，同时三株口服液宣告研制成功。当年，三株的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株总裁吴炳新发誓“十年进入世界500强”。
可是天有不测风云。1997年，三株因常德市一场索赔300万元的小官司而受到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，大量员工下岗。
“常德事件”对三株的发展造成如此大的负面影响使人大惑不解，“三株”这个庞然大物为何如此脆弱？
其实“常德事件”只不过是一个导火索而已，三株内部自身的管理问题早已是积重难返。
三株在内部管理上多层多级结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
除了机构设置管理上的混乱外，三株的内部管理还有很多漏洞。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪有那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣的现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳生（吴炳新之弟）到农村去看了看，结果气疯了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。”当时三株内部的集权管理问题可见一斑。
此外，三株在很多方面都出现失控，使一线的销售工作陷入混乱。子公司片面追求销量，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手事件频频发生，总部到最后对平息纠纷已是疲于奔命，而对改变现状却无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。虽然总部曾三令五申禁止小公司的违法违纪行为，但还是无法改变近乎失控的局面。
【管理大师箴言】
作风也是生产力，它在无形之中让一个私营公司茁壮成长。如果形成了回避、隐瞒问题的风气，私营公司不但难以做强做大做优，而且将使自己走向失败。从三株集团的例子可以看出，其陷入败局的重要原因之一就是管理不善，以至于公司上下形成了回避、隐瞒问题的风气。
112.会议要有效率有结果——比奇公司的“劳动生产率会议。”
办企业就要讲效率，首先是管理者要讲效率，会议不应该用长篇大论的报告，报告材料会前分发就可以了。
——土光敏夫（日本东芝公司董事长兼总裁）
中国人办公司有个特点，就是好开会。有个顺口溜：“有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推。上班没干啥，一直忙开会。大会接小会，神经快崩溃。”会议的种类有多种，有决策会，有表扬会，有总结会，还有牢骚会、扯皮会。哪些会该开，哪些会不该开，该开的会怎么开才能提高会议的效率，这些都是总经理要研究的问题。最重要的是要开一个高效率的会，开一个有结果的会。
会议也是要成本的，因此，会议应当讲究实效。公司召集高层管理人员开会，会议开始就应切入主题，这样可能看不出什么成本来。但召集公司管理人员大会，参加人员多，有公司本部的，有外地分公司、子公司的主管，除了因开会直接花掉的费用外，还有差旅费、住宿费等，算起来也是一个不小的数字。召开全体员工大会，更是要讲究会议效益。是不是到了非开不可的地步？怎么用最短时间完成会议的议程？等等，这一连串的问题，作为会议的召集者，不得不认真考虑。
日本有些公司讲究会议效益，会议都是用“小时”计量；而我们有的公司，会议无论大小，总以“天”为计量单位。日本太阳公司为提高会议效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分析表贴在黑板上。会议成本=6A×B×T（其中：A=工资/小时；B=与会人数；T=会议时间）。从这个公式可以看出，参加会议的人越多，成本越高。
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司曾经建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并确实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。
这项制度给比奇公司带来了巨大效益。所以，不是说公司不能开会，关键是开什么样的会和怎样开会。
同时，公司召集有关人员开会，要尽量准时开会，开短会，严格限制参加会议的人数。
开会前把要讨论的问题列出来提前送达与会人员手中，给有关人员有考虑问题的时间，不要等到会上去讨论、去现场操作。会议主持人要在会前抽出一定的时间来思考问题，这样一则在与会人员面前树立良好的形象，大家认为主持人思路敏捷，看待问题入木三分；二则有的放矢，节约时间，给人一种办事干净利落的印象。同时，与会者也认为这个会确实需要开。
开会要准时，应该作为一条纪律，让全体管理人员及员工明白，不要认为这是小事。如果连公司召集的会议都有人拖拖拉拉，都有“七点开会八点到，九点去了一样听报告”的现象，那么，开会迟到，会议只好推迟，耽误时间危害是很大的。
【管理大师箴言】
有了成本分析，决定开不开会时就会很慎重，会议效率也会大大提高。这个公式的得出，是日本太阳公司根据统计分析出来的，并且得到有关管理学专家的认同。根据这个公式，人们不难算出一个会议的成本。
113.建立有效的监督体制——232年历史的巴林银行为何会倒闭
好的企业一定要有好的监督制度，但最能使员工感到它巨大的、校正自己不合规范的约束力的，是各级管理者的以身作则。
——松下幸之助（日本松下电气公司创始人、董事长兼总裁）
中国有句话叫“将能君不御”。但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成才苗头的员工，越是贡献突出的员工，越是委以重任的员工，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
巴林银行成立于1763年，被称为英国银行界的泰斗，享有“女王的银行”之美誉。1995年2月27日，国际金融界传出了一条举世震惊的消息：有着232年灿烂历史，曾一度排名世界第六的英国巴林银行因过度炒卖金融衍生产品宣布倒闭。消息传来，全球愕然。人们不禁要问：到底是什么原因造成了这一悲剧？
造成这一悲剧的直接原因是该行新加坡分行交易员尼克·利森在做日经股票指数期货交易时违规操作，出现了14亿美元的损失，几乎是整个巴林银行资本的两倍。
尼克·利森是一位30岁左右的年轻人，对金融业是不陌生的。他于1989年跳槽到巴林银行，1992年被委以主持巴林银行在新加坡期货业务的重任。利森上任初期，业务的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获得100万美元的奖金。巴林银行的高层决策者认为利森是一位才华出众的金融新星，对他委以更大的重任，让他既主管前台的交易，又负责后台报表统计，并直接向伦敦负责，对他的决策和管理能力及对银行的忠诚毫无戒疑。利森承担了更大的职责后，自信心更为坚定了，甚至有“人人沉醉我独醒”的感觉。
1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开始大量买进日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是，利森没有认真分析日本经济的走势，没多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，但是日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。眼看这个失误带来的恶果越来越严重，他深知无力回天，于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。巴林银行总部得知此事后，总裁彼得·巴林被吓呆了。10亿美元的损失已铸定，且还潜在更大损失，这对巴林银行来说，其全部资产即将输尽。
【管理大师箴言】
在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身也的确存在着巨大的风险，但将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。因此，巴林银行的倒闭在所难免。
114.拒绝官僚主义作风——向官僚主义宣战的通用电气公司
当官僚作风使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人……为了实现我的梦想，我就不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制打倒。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
有人将管理归结为两个方面：一、制订规则；二、去有效地执行它。但是官僚主义的最大特征就是既无法制订正确的规则，更无法产生效能。没有效率就没有效益，没有效益就没有利润，所以官僚主义应该是被公司深恶痛绝的。
官僚作风表现多种多样：办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、公司效率，凡如此类均属官僚作风。这在公司中普遍存在，只是程度不同而已。就连著名的美国通用电气公司（GE）也不例外。
人在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气公司的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。
1981年韦尔奇就任通用电气公司第8任总裁。此时已经是“百年老店”的通用电气当然规矩林立，有一套厚达五大册的公司指南，每位经理人手一套。这一“指南”是由彼得·德鲁克等美国最富盛名和最优秀的公司管理思想家撰写而成。韦尔奇说：“烧掉它。”这标志着通用电气公司向官僚主义全面宣战，从此展开了通用电气公司向官僚主义作斗争的马拉松大战。
【管理大师箴言】
杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
115.规章制度要健全——内部整改让“洁尔阴”成为畅销品牌
所谓的企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。
——普赛尔（摩根斯坦利董事长兼CEO）
恩威公司是成都市的一家私营公司，业务是中草药的加工和生产。
恩威公司最初生产“洁尔阴”洗液时，公司管理极为松懈。产品没有严格的质量检验，防伪设施几乎没有，特别容易被假冒，产品质量也没有严格的保证。
1991年6月，无锡药材公司发现了100多箱假冒“洁尔阴”洗液，就像“多米诺骨牌”效应一样，相继又在镇江、扬州、云南、四川、湖南等地都发现了假冒“洁尔阴”。同年12月，事情恶化到了极点，首都一家报纸在没有核实有关具体情况下报道了无锡市封存“洁尔阴”的消息，随即10余家全国性报刊争相报导此事。一时间，这件事在社会上闹的沸沸扬扬。
公司总裁薛永新为了此事可谓是殚精竭虑，寝食不安。当他意识到了公司内部管理的重要时，决定对内严格整顿，确保产品质量。
第二天，恩威公司展开全面治理整顿。各部门、各科室的管理人员，重新制订了严格的责任制和管理制度。各车间重新制定了设备、器械消毒制度和工艺卫生制度。广大员工也纷纷自觉参加岗位培训和专业技术培训，努力学习药品生产质量管理知识。班组长和车间干部则参加管理骨干培训班，学习企业管理知识和药品生产的有关条例。同时，公司大力引进防伪技术，拨出巨资和人力进行打假。
全面整顿一个月后，公司面貌和生产环境大为改观。管理制度过硬，产品质量明显上升。
整改后生产的146批产品，经成都市药检抽查，全部符合国家质量管理标准，并且由于防伪技术过硬，市场上很难进行假冒了。不久，“洁尔阴”迅速地成为一个全国性的保健品牌，产品畅销全国。
【管理大师箴言】
规章制度作为公司的一个管理措施，范围遍及企业生产经营管理的各个方面，影响到企业所有内部组织机构的运作。它不仅包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制订设置的各种规章制度、记录、复核、分析、检查各种信息资料及报告的程序和方法，还包括企业管理部门用来授权、批准、组织企业的产供销等经营活动的方式、方法等。私营公司的管理失误在很大程度上也与规章的有无及制度的执行有莫大关系。
116.管理一定要严格——在纪律上不讲人情味的通用汽车公司
我们要用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。
——屈庆麟（贵州开鳞集团董事长、总经理）
往往是管理最为严格的公司，比那些管理松散的公司更加充满活力，其劳动效率也要高出几倍。有时公司无需更新设备和增加投资，只需在制度上下下工夫，就能够达到意想不到的效果。
世界最大的汽车公司——通用汽车公司，以生产众多的世界名牌汽车而著称，并一直在美国工业公司中名列前茅。2003年销售额居美国工业公司的第二位，雇佣员工70余万人，居美国第一位。如此骄人的业绩正是来自于严格的经营管理和铁的纪律。
创立于20世纪20年代初的通用汽车公司，在最初发展阶段一直屈居于福特汽车公司之下，福特汽车公司的市场占有率为45%，通用汽车公司只占17%。后来，通用汽车公司副总裁A·P·斯隆建议，公司的经营管理体制必须进行重大改革。斯隆对通用汽车公司组织混乱、管理无方、纪律松弛非常不满，他认为，像通用这样大的公司，把过多具体问题集中在少数高级经理人身上，这不仅使他们终日忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，而且还限制了各级人员的首创精神。
于是，斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先就是制定一整套严格的纪律。随后他把公司的任务分为两类，即决策任务和执行任务。公司各级各部门都制定相应的规章制度。分工明确，赏罚分明。当时通用汽车公司纪律之刻板在全世界首屈一指。公司规定，没有遵守企业纪律的员工，惩罚就是管理工作者分内的事。
为了避免发生更多的违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权时，总是采用更加公平、更加严明的行动去纠正违反规定的人。如果不这样做，那么当其他有违纪倾向的雇员发现有人能“逃脱”处罚时，他们就会朝此方向发展，纪律的刻板也正在于此。
但是，如果在公司里面不讲人情，一切照规定办，也是可以成功的。但是，过段时间之后，人家对你的评价，可能会比较糟糕。
所以，最好的做法是人前有严，人后要宽；事前要严，事后要宽；原则要严，待人要宽。公司经营者如果能把握上述原则，就能够做好了。
【管理大师箴言】
作为一个企业，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是其科学管理的首要条件。企业的管理往往体现在规章制度和严明的纪律上。但请你记住：赚钱永远不是唯一的目标。赚钱有两种后果，一种是人家背后一直诅咒你，另一种是人家背后感谢你。我们做生意应该是往长处想。
117.领导者不能一意孤行——独断专行的福特导致福特公司陷入困境
成功和荣誉会促使一个人更加奋发，也会使一个人得意忘形。
——亨利·福特（美国福特汽车董事长）
自从福特汽车公司聘请了詹姆斯·库兹恩斯担任公司的经理后，业务就蒸蒸日上，销售形势一片大好。面对频频传来的捷报，亨利·福特被繁荣冲昏了头脑，开始变得独断专行。
他独揽公司的一切，取消了经理制，公司的高级领导人员不过是虚设的组织形式，或不如说只是他的私人秘书，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买卖事务都由他一人说了算。公司没有经理部，没有开过任何像样的讨论会或研究会，这种家长式的领导体制造成公司管理极度混乱。由于任人惟亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生。机械、厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店账本一样原始，没有预决算；早已死亡的员工名字还列在工资单上……此外，他还一意孤行，不听逆耳忠言。凡有异议者，都被视作眼中钉、肉中刺，必欲除之而后快，因而使能干者纷纷离去。1915年，连库兹恩斯对他也感到了厌倦，失去了信心，不得不离开他经营近10年的福特公司，另觅天地。
在企业的组织管理、产品更新换代上，亨利·福特则表现得故步自封、因循守旧。在“T”型车问世后的19年里，他一直以这单一的车型献给消费者，借此维持市场，这大大阻碍了公司业务的发展。
就在福特公司停滞不前时，它的老对手通用汽车公司迅速地赶超了上来。这家汽车公司不惜以重金聘请被誉为“现代化公司管理天才”之称的阿尔弗雷德·斯通担任总经理。斯通上台后，首先在同行中进行收购，壮大自己的规模，继而实行“中央集权”与“地方分权”的组织形式，既控制了这些收购过来的企业，又充分发挥了他们各自的活力。
面对通用公司咄咄逼人的攻势，福特公司只有招架之功，而无还手之力，大量的业务和市场被通用公司抢走。1928年，福特公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座，通用公司则戴上了这顶桂冠。1929年，福特公司在美国汽车市场的占有率降为31.3%。到1940年，竟跌至18.9%，真是惨不忍睹。
【管理大师箴言】
一般来说，造成公司管理不善而导致公司陷入困境或失败的情形，还有以下几种：
①对公司生产经营管理管不住，管不好，表现出没有管理的能力；
②公司管理无一定之规，一切由经营者“一言堂”；
③虽有规章制度，但是形同虚设；
④试图操纵员工；
⑤对每个员工都采取同样的管理方式。
一意孤行的福特几乎把上面的几点都做到了，所以福特汽车公司只有跟着倒霉了。
118.精简管理机构——杰克·韦尔奇的“零管理层。”
多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，我们要彻底清除那些没有意义的管理层级，根除所有的官僚主义，让我们的企业更加有效地运转。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
零管理层，也叫“无边界行动”，是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门工作的一种方式。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一竿插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。
走进美国通用电气公司（GE）宽大干净的厂房，开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
“零管理层”，就是在一所8000人的发动机总装厂里，只有厂长和全厂员工两个阶层，没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间，工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，全部取消。在生产过程中所必须的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构，二是使得生产过程中所有员工都是平等的。
杰克·韦尔奇的“零管理层”，要求一个工厂，乃至一个公司所有的员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交，就是没有层次，没有等级，以工作中的人人平等，创造平等、和平、民主的工作氛围。
对以盈利为目的的公司来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益相关的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如轻装上阵的战士，一跃成为年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。
【管理大师箴言】
“零管理层”的个性魅力在此凸显：
①原来的多任务位流水线变成了单工位的整体装配。
②原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工位极为多变的生产方式。
③原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产。
④原来使用加强每一位工人的专业化程度来达到熟练、准确，进而保证产品质量的专业化管理体系，现在则是用每一道工序，每一件产品都打上制造者的姓名这种责任化的体系来完成对质量的控制。这种强调个体的组织方式，提高了效率。
⑤原来庞大的管理机构人员削减，减少了巨大的管理费用和开支。
119.有效的管理机制和集体决策机制——摆脱家族式管理的正泰集团
家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。
——尹明善（力帆控股有限公司董事长）
有的公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，私营公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。因此，作为私营公司的总经理，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了开放“甜头”的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权的剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者内储的能量。
就凭着这两项措施，正泰集团就成功地从一个典型的家族型公司过渡成为一个高知识含量的社会公司集团。
【管理大师箴言】
正泰集团的成功告诉我们，为了公司的发展，变家族式公司为集团公司，要家庭化管理为现代管理是完全必要的。
120.炒作代替不了管理——不注重基础管理最终消失的科利华
靠销售的花招或昂贵的广告，只能把客人拉到店里做一次买卖。
——山姆·沃尔顿（沃尔玛超市创始人、董事长兼总裁）
一些公司为了在市场上一炮打响，借助炒作的手段提升产品的知名度，希望让公司发展壮大。然而，炒作只是一种营销手段，关键是炒作之后你能做什么，怎样兑现自己的承诺。市场的竞争最终还是基础管理的拼杀，如果产品缺乏应有的质量管理、员工缺乏应有的机制管理，那么炒作无异于搬起石头砸自己的脚。
几年前，科利华作为一家软件公司，在信息技术产业名噪一时。1991年，宋朝弟创建科利华电脑有限公司，同年推出了“CSC校长办公系统”，采取“买软件送硬件”的营销方式，迅速打开销售局面。1994年，“科利华电脑家庭教师”问世，第一个月就卖了2万多套软件。1996年，科利华公司斥资600万元收购晓军软件公司，1997年1月科利华软件集团正式成立。
前几年的发展还算顺利，到了1998年，科利华的命运就开始改变了。那一年，科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，送18名中学生去美国考察，这件事在国内引起了轰动。不久，公司又斥资1亿元推广《学习的革命》，创造了图书行业100天发行量突破500万册的奇迹。这两件事使得科利华由一个普通的软件公司一举成名。
一旦被胜利冲昏了头脑，再理性的人也会疯狂。科利华闻名全国后，很快就偏离了自己熟悉和擅长的教育软件领域，这导致它的发展战略遭遇了严重动荡。接下来，公司出现了资金危机，声誉也遭到损害，加上公司管理不到位，辉煌的科利华开始走下坡路。到了2005年，科利华公司不得不把自己最后的“家底”——位于北京上地东路33号的科利华网络大厦拍卖，草草收场。
炒作成就了科利华，炒作也毁掉了科利华。不可否认，一个公司可以借助炒作聚集人气，但是公司要做强，没有真功夫、不踏实做事会很难。科利华的失败就在于用炒作代替管理，忽视了基础管理对于公司的重要意义。
与科利华相比，用友软件公司始终踏踏实实做事，默默无闻地在管理软件领域耕耘。当上市的热潮来临时，科利华对钱表现出极大的渴求；而用友软件则表示“在发展过程中从来就没有缺过钱”。即便是完成上市后，科利华也没有痴迷巨额现金的诱惑，而是更专注于公司业务发展和产品改进。比如，上市后用友完成了战略转型，由财务软件向全面管理软件商和信息化方案提供商升级。
一个热衷炒作，一个踏实做事，结果是：科利华步步滑向泥潭，用友不断壮大规模。当科利华的“微软”之梦破灭时，用友才表示要在“2010年进入全球软件业50强，成为世界级的、长寿的软件公司”。
由此可见，小公司在发展过程中，一定要打好基础，健全基本的管理制度。在累积成熟的管理经验以后，再依靠强大的实力实现做大的梦想。把小公司做强，可以适当炒作一下，提供公司的知名度，但是炒作成名后不能迷失发展方向。总经理一定要谨记：炒作仅仅能够为你带来一时的辉煌，要想让辉煌永驻还必须扎实地做好基础管理。
【管理大师箴言】
公司的成长是一个全面提高的过程，既要有资金，也要有管理，更要有成熟的市场环境与经营理念。而这一切，都需要长时间的积累。仅仅依靠炒作、创意，或者资本的运作，私营公司是无法真正成长起来的。
121.用最少的人办最多的事——“轻装”上阵的大众
我相信，在很多时候，一百个人可以比两百个人干更多的事情、创造更高的效益。
——施米克（大众公司前总经理）
在计划经济时代，人们习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则。现代化公司从事跨区域、跨国界的大生产，它是成百上千甚至上万人分工协作进行的社会化活动，不仅有个体效率的因素，更有个体组织起来的系统效率因素。
公司提高效率的原则是：用最少的人办最多的事。多一个人就是多一部分成本，因为多余的人必然干扰干事的人。因此，因事设人，而不因人设事是现代公司降低经营成本的内在要求。
德国大众汽车公司是闻名世界的公司，由于前任总经理缺乏现代公司的经营管理能力，曾使这一著名公司亏损创下了近10亿马克的纪录，亏损值远远超过了9亿马克的股金，大众汽车濒临破产的边缘。施米克担任总经理后，大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿领导班子和人员，他在亏损的情况下冒险借债3亿马克作为补偿金，坚决把公司人员由11.2万减少到9.3万人。清除了那些因循守旧，争权夺利，不干实事，提不出建议的领导和人员，从而为公司的崛起开辟了道路，而今，大众公司的事业如日中天，让人想起施米克精简机构和人员的大刀阔斧。
【管理大师箴言】
公司实施“减肥疗法”，涉及公司人员、机构等方面的问题很多，是一个复杂的工作，不能一蹴而就。
首先，精简的目的一定要实现公司整体优化。只有整体优化，才能形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才能促使公司结构的合理和公司效能的发挥，才能获得公司最佳效益。否则，优化某些部门而释放的能量就会在未优化的部门受阻或抵消，仍不能获取公司整体效能和最佳效益。
其次，科学地妥善地安排好各类人员。坚决精减多余的人员，变“三个人的活五个人来干，三个人的饭五个人来吃”为“五个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，真正提高公司效率，提高经济效益。
122.令行禁止，处罚适度——重打重罚让天天乐商场乐不起来
“管理是一种严肃的爱。”
——西洛斯·梅考克（美国国际农机商用公司董事长）
严格纪律是公司正常运行、保证少出差错的重要途径，但是重打重罚并不是好办法。有的私营公司认为重打重罚既可以保证令行禁止，少出差错，又可以减少工资开支，是一条一石双鸟的妙计，但是值得注意的是处罚要适度。
在现代化的大型商场的管理中，没有严明的规章制度不行。在有些地方，迟到早退被视为小事，可是天天乐商场的总经理刘德林却是重打重罚，迟到一次罚款500元，迟到二次扣发全月工资和奖金，三次则开除店籍。
在天天乐商场开业伊始，刘德林就采取“谁砸商场的牌子，商场就砸谁全家人的饭碗”的口号。话是这么说的，他也是这么做的。
有一名营业员因与顾客争吵，一封告状信送到了总经理的办公室桌上。这还得了，刘德林找来值班经理，指示马上带上营业员去给顾客赔礼道歉，而且为了严明纪律，给了那个青年营业员一个开除店籍留店察看一年的处分，扣除3个月工资。
有一名采购员，收受了供货单位1000元的“好处费”，刘德林坚决开除了这名员工，并且罚款1万元。一名收款员，在结账时偷偷往自己的挂兜里揣了30元，按章除名外还罚款5000元。
商场开张不到一年，原来总共300人的商场，刘德林一共开除了68名违章违纪的员工，按刘德林的说法就是绝不能让一块“烂鱼”搅一锅腥。
由于采取了这些严格的措施，商场虽然没有人敢“干坏事”，但是人人慎小谨微，生活在诚惶诚恐之中，商场不仅没有获得顾客的好评，而且年年下滑，终于在2008年底关门。
【管理大师箴言】
私营公司在惩罚时应注意以下几点：
①惩罚要合乎情理，并且要把道理讲清楚。
②要抓住典型进行惩罚，不能滥罚无辜。
③惩罚要做到公平，罚不避亲，这才能服众。
④要有奖有罚，多用积极的奖励方法调动积极性。