100.天时地利不如人和——给员工家庭式关怀的西门子公司
管理一家大公司，你不可以样样都亲力亲为。你首先要把员工团结起来，让他们有归属感，使得他们安心工作，要让他们喜欢你。
——韦纳·西门子（西门子公司创始人）
天时不如地利，地利不如人和，这是人人皆知的道理。由此可见，“人和”对于事业成功的重要性。上至国家，下至公司，要想办成一件事，都离不开“人和”。
西门子公司就善于采取各种各样的措施，激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
西门子公司有领导与职工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识，让员工感受到一种″家庭式″的关怀，并由此激发自己的潜能，尽心尽力为公司做事。
西门子1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分提出来作为职工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒（每塔勒合当时的3马克）的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在近20年的时间里取得了良好的效果，职员和工人都把自己看作是公司的永久性成员，把公司的利益看作自己的利益，很少有人改变工作单位，因为他们在公司的工作中，看到自己的前途有了保障，还有不间断地工作下去能使养老金不断增加。连续工龄满30年的职员按工资的2/3发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休年龄但仍很健康有工作能力的人继续留在岗位上工作。于是，他们除了领取退休金外，还照样领取应得的全部工资。
由上述制度的建立生发出来的集体精神，使西门子公司的全体成员与公司紧密地联系在一起。公司领导人也公开承认，公司的大部分成就的取得都是与这一措施分不开的。
西门子公司最大的特点是凝聚力强。领导者能鼓舞职工的信心，并把公司的目标根植在每个职工的心中，集结每一个人的努力，将之引向整个公司所追求的最终成效。
韦纳·西门子临终时告诉继任人：“我早就认识到，只有全体工人友好地、自发地合作以完成他们的共同利益，才能使不断发展的公司保持令人满意的发展形势。”他的继承者就是遵循他的教诲领导着公司，致力于不断扩大公司的福利事业、制定不同工种的劳动保护措施、职工医疗福利等政策，把公司员工的努力汇集在公司发展这一目标上，使得西门子公司步步上升，成为闻名世界的跨国大公司，成为在中国知名度最高的德国公司之一。
“人和”的内涵非常丰富，除了公司“内和”外，还要“外和”。
许多公司或者因内部环境的限制，或者因产品本身的要求，不得不由一地走向多地，实施多地化经营的战略。这就要求公司不但要整合内部的“人和”，还要创造外部“人和”的有利局面。
在这方面，国内的许多公司还需要努力。亚细亚或仟村百货在全国许多城市的失利，一个重要原因就是因为这些城市的方方面面，同行、媒体、消费者、临近的居民、有关部门等等，对亚细亚采取不欢迎、不合作、不支持的态度。无论是在广州、天津，还是成都、北京，亚细亚也好，还是后来更名为仟村也好，都是当地媒体关注的焦点。在广州，当地商业主管部门的一些人甚至认为郑州亚细亚就不该在广州开店，广州亚细亚一开业，当地各商场老板就曾开会，准备封杀它。这样的外部环境，别说“人和”，其实已经是严重的“失和”了。
如果说近几年我国有一大批公司是因为盲目“多元化”经营而走向失败，则我国另一些公司是盲目“多地化”发展而走向灭亡。在我国经营公司，经营者往往要拿出60%、70%的精力沟通人际关系。在一个地方，要把人际关系做透，既要投入大量的费用，又要投入大量的时间和精力。但每个公司在这方面的开支是有限的，每个公司经营者的时间和精力也是有限的。同量的费用开支和时间消耗，集中在一个地方，就可以把这个地方的人际关系做得很熟；如果同时分散在许多地方，结果哪个地方的关系都做不透，公司在哪个地方的外部环境都不是很好。即使有天时和地利，有市场和销路，但缺乏了“人和”的外部环境，公司的扩张之路也注定走不了太远。
【管理大师箴言】
“人和”的内涵非常丰富，它包括公司内部与外部两个方面。现代公司必须对内外环境反应更灵敏，更易与人沟通，在内部，鼓励员工同心协力，在外部，为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。
101.知人善任——让员工充满信心的正泰集团
我总是想方设法让我的员工做自己最擅长的事情。
——迈克·戴尔（美国戴尔公司创始人、董事会主席兼CEO）
1993年，在乐清财税战线上工作了39年的吴纪侠刚刚退休回家，求贤若渴的南存辉便三顾茅庐请他“出山”。南存辉开诚布公地告诉他，正泰多么需要他这样的人才，希望他能加盟正泰，帮助正泰发展。吴纪侠爽朗一笑：“人才？我可算不上什么人才。不过，我可以向你推荐一个人，他是一个真正的人才。”南存辉急问是谁，吴纪侠说是他的顶头上司、当时的财税局长周敬东。他向南存辉透露了周局长即将退休的消息。南存辉喜出望外，对吴纪侠说：“周局长我要，你，我也要！”在南存辉的诚心感召下，周敬东、吴纪侠两人先后来到正泰，一个任副总经理兼财务中心总经理，一个先任财务部经理，后任销售中心市场部经理。现在两人都成了公司的总裁顾问。
吴纪侠加盟正泰后，主张建立自己的营销队伍，在全国甚至全世界铺设营销网络。这一想法与南存辉不谋而合。迄今为止，正泰已在全国各地设立销售公司和特约经销处近2000家，初步形成了一个以省城和主要工业城市为中心、地级城市为重点、县级城市为辐射点的三级分销体系。并在国外设立了30多个销售机构。
若说吴纪侠没有过担心和顾虑，那不是事实。重要的是，有了南存辉的知人善任，有了他的鼓励，这种顾虑很快就被打消了。比如，随着营销网点的扩大，周转资金的数额也越来越大，吴纪侠有些害怕。“万一这垫出去的资金收不回来怎么办？”他向南存辉说出了自己的顾虑。南存辉当即明确表示：“钱能否收回来是我的事，不是你的事，你只管把网点铺大！”他后来常对人说，有了董事长的这句话，开展工作充满了信心。
【管理大师箴言】
作为总经理，很多事情可以交给下属去干，这样下属就有了更多施展才华的机会，即使一时没有你做得好，有了更多的锻炼，也会很快成长，你就有了更多的精力去思考更重要的事。
102.团队是企业成长的关键——马云领先打造的优秀团队
唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。
——马云（阿里巴巴网站创始人件董事长）
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远。尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问——怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，成了不管事的刘阿斗，这样的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的第二个原则是打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云坦言，自己最欣赏的就是唐僧师徒团队。
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
【管理大师箴言】
很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强。其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
103.管好身边的人——方太厨具公司成功的独到之处
事实上，那些在官僚体系里游刃有余的人，一旦独立担任工作和责任，他们就会原形毕露。
——杰克·韦尔奇（美国通用电气公司董事长兼CEO）
浙江方太厨具有限公司，仅几年时间，就从无到有，由200多家吸油烟机厂的最后一名做成中国厨具行业的第二大品牌。除了其二次创业转型成功、父子顺利交接班以外，在如何管好董事长、总经理“身边的人”方面，“方太”也有独到之处。
如何管好董事长、总经理“身边的人”？对太太和女儿的做法是，太太如果没有能力管理企业，还是尽量不要让她参与；女儿也要求其另搞企业当总经理。身边的其它人，比如小车司机、秘书，虽然没有职位，但别人会对他另眼相看；还有办公室主任，他掌握的事特别多，其一言一行，均会影响公司形象。这些“董事长、总经理身边的人”往往因自己特殊的身份而产生优越感，进而忽视纪律约束。“方太”对这些“身边的人”，一是经常教育，要求他们带头遵守厂纪厂规，做工作的模范；二是一旦他们违反厂纪厂规，则坚决处理，绝不护短。
作为私营公司，不可避免地缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，家族是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩；而公司是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作。为了公司的发展，公司必须理性地调和矛盾。
【管理大师箴言】
要使公司正常发展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与公司原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
104.信任是最好的赞美——希望集团的用人“压力准则。”
用人固然有很多技巧，而我觉得最重要的，就是信任和大胆委托工作。通常受一个上司信任，能放手去做的人，都会有较高的责任感。
——松下幸之助（日本松下电器公司创始人、总裁）
领导与下属之间是一种权力等级差别的关系，权力是维系这关系的基础。一谈到权力，有人对它求之若渴，有人对他深恶痛绝，也许这是世人对“权力”的一种误读。因为社会之所以井井有条地运行着，就是因为许多像权力一样的理念在心中约束我们的行动，让我们遵守社会准则。权力的存在是非常合理的现象。
对于领导与下属来说，这也是一个敏感的问题。权力就意味着权威，领导必需这种权威，下属也得在这个权威笼罩下的空间中尽量自由地支配自己的各项活动。这就形成了一个比较有活度的矛盾，其焦点在领导与下属间移动，而支配权在领导一方。
中国最大的私营公司四川希望集团的老总刘永好兄弟，在管理中施行的“压力原则”就是一个典型的例子。希望集团在全国各地的分公司的经理都不任用饲料行业的人士，而是用一些外行。这不符合一般用人准则。但是希望集团的成功大家都有目共睹。
据刘永好兄弟解释说，只要充分对外行人士信任，他们就会马上变成内行人士，而且会融入新的管理模式，取得比饲料行业行内人物更大的成就。原因何在？权力就是权力。我信任你了，给你权力，你必须得去巩固它，发展它，那么你就得赶快变得内行起来，愈快愈好。
“信任”是一个很简单的词，却是一个包含深妙玄机的概念，信任产生的心态就是认可，领导只有认可下属才能信任他。从这个角度上来说，信任就是最好的赞美，最具有智能光芒的赞美，相互信任的彼此心照不宣，共同等待成功的到来。
一位管理学家说过：“我相信部属具备必须的技能和设备，能推动我授权执行的任务，于是我得以专心思考策略问题。”信任是哲理意义上的赞美，在它的脚下，一点权力的施予，不但是领导者的自我松绑，而且更是一种本质的需要。
【管理大师箴言】
披不了狮皮，就披狐皮——权威贵在服众，折服人心。权威固然是好东西，但是有两点需要注意：第一，权威要与权术相结合才有效果；第二，一切权威皆有限制，只有正确认识权威之度，才能运用得游刃有余。
105.依靠员工的集体力量——联邦快递公司的优秀团队
联邦快递的空前成功有赖于多种因素，但最重要的是所有员工所表现出来的群策群力的精神和态度。
——弗雷德·史密斯（联邦快递公司创始人）
1971年，弗雷德·史密斯从美国海军陆战队退役后开始了他的快递运输事业。尽管这一事业起初并不被人们看好，但是如今，联邦快递已经建立了全球首屈一指的快速交付网络，业务遍及全球211个国家，拥有660架货机及约9.5万辆货车，并且在全球聘用21.5万名员工和独立承包商，每天平均处理500万件货件。弗雷德·史密斯创造性的举动开创了隔夜交货的速递方式，因此被誉为“创造了一个新行业的人”。联邦快递公司创建以来，许多航空公司、电信公司、金融企业也纷纷效仿。
在弗雷德·史密斯看来，联邦快递的品牌管理秘诀是万事以“人”为主。在联邦快递内部，无论是新来的速递业务员还是高级的管理阶层，都一律称呼他们的董事长为弗雷德。在联邦快递中国公司，这一称呼是充满了中国味道的“施伟德”。弗雷德·史密斯认为，一名成功的企业家必须做到能够与员工顺畅地交流。他说：“我可不想让员工整天盘算着怎样做最少的工作而又不被解雇。我希望他们想的是怎样尽全力把工作做得最好，能达到这一目的的关键是沟通和反馈。员工们想知道公司对自己的期望和自己应该怎样去做。他们必须拥有鉴定表，而且他们希望知道那里面记载了什么，以及那对自己意味着什么。因此我们制定了许多奖励计划、许多利润分成，以及许多的内部提升。这些事情都很简单，只是为了告诉员工他们干得不错。同时你也必须与你的员工沟通，并且保证他们理解他们正做的事情的意义。我们总是告诉我们的雇员：你所从事的是历史上最重要的商业，你每天在不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”他认为完善的企业制度正帮助他成为一名成功的企业家。
“我相信雇员的奉献精神，是来自机构的管理层对其下属承担义务的言传身教。”弗雷德·史密斯身体力行，用四分之一的时间解决人事问题。他主要的目标是尽可能授权雇员处理及决定一切事宜。他说：“当雇员知道自己被公司寄予厚望、成绩突出者会受到奖励、相信公司会接纳他的建议并允许将自己的想法实施于工作中的话，我相信雇员的工作成果一定会是不同凡响的。”为了让雇员知道公司对他们的期望，弗雷德·史密斯倡导公司为全体员工提供培训课程，每时每刻，联邦快递都有30%～50%的员工在接受培训，公司在员工培训方面的花费每年约有1.55亿美元，成为美国在培训方面投入最大的企业之一。
此外，弗雷德·史密斯非常重视从内部提升人才，那些自信能做好自己工作的员工通常都能成为杰出的经理。在联邦快递内部，原来从事卸货员、机械维护员、货件分发员、速递业务员、司机以及工作检查员，由于表现出色被提拔为管理层的员工比比皆是。1976年以兼职形式加入公司的戴维·罗伯特，由于热情肯干、全心投入的精神而不断被提升，至今已是美国操作部的高级副总裁。他凡事亲力亲为，也很清楚下属6万员工所做的工作范围。他说：“我一直设身处地，这使我在做决定时能顾及员工们的感受。”
除了平等而广泛的提升机会，联邦快递还设立了一系列的奖励制度。每个员工都明白，只要努力工作，就有得到奖励的机会。此外，弗雷德·史密斯还发明了一个最受员工欢迎的节目，就是联邦快递所有的飞机都以员工的孩子来命名。员工们为了将他们宝贝儿子或女儿的名字喷涂在飞机上，把自己宝宝的名字交给公司，每当有新飞机加入飞行队伍时就会抽签决定以哪个宝宝的名字来命名飞机。
弗雷德·史密斯深谙管理之道，他懂得依靠全体员工的力量来壮大和发展公司，并且，他成功地在联邦快递内部营造出了一个大家庭的温暖和凝聚力。2002年，联邦快递公司以上年营业额196亿美元的成绩，在《财富》杂志2002年全球500强中排名第246位。
【管理大师箴言】
正如迈克尔·戴尔在解释公司缘何能以史无前例的速度成长时所说的那样，对于一个公司来说，最重要的资产和最大的威胁都来自员工。在挖掘了第一桶金后，团队精神的强弱成为影响企业进一步发展的重要因素。同样，弗雷德·史密斯也是通过对“人”的管理，来经营着联邦快递的品牌。
106.高薪政策对企业经营非常重要——用加薪提高收入的日本老板
为了某一个人才，我会不顾一切地去求他，即使是对他百般吹捧、奉承也在所不惜，更别说高薪了，因为他们能给我带来意想不到的收获。
——约翰·戴维森·洛克菲勒（美国标准石油公司创始人）
日本一家名叫“吃光”的餐馆老板叫山田六郎，在一次竞选议员失败后，他决心弃政从商，开始经营餐馆。没料到开业不久，几百名员工就举行罢工，要求老板加薪，否则跳槽。山田六郎被罢工搞得焦头烂额。经过反复考虑，从餐馆的经营前途考虑，山田六郎答应了员工要求，给他们一律加薪三成。
罢工解决后，餐馆的生意一天天好起来。山田六郎从中总结出餐馆的经营采取高薪政策很重要。他说：“人事费用节省的低薪政策总是留不住人。人事变动越多，反而更浪费。把员工薪水提高看起来是增加了费用，但员工干得越久，就越会替餐馆着想，因而从整个餐馆的前程来看，加薪后会合算得多。”
加薪后的员工果然干劲十足，在田山六郎出色的管理下，生意日渐繁荣。为了扩大“吃光”餐馆的影响和知名度，山田六郎开始潜心琢磨良策。由于员工罢工，新闻单位曾将“吃光”餐馆曝光于公众，山田六郎就想：“我们完全可以反过来利用这次罢工为餐馆知名度做宣传。”
于是，他在餐馆的进门处、餐桌旁、吧台前等显眼处挂满了条幅，上写“欢迎罢工”、“我们欢迎攻击”等字样。
这种令顾客啼笑皆非、莫名其妙的举动很快传了出去，电台、电视台、杂志竞相予以报道和登载，立即成为当地一大新闻。就这样，山田六郎的“吃光”餐馆免费做了好几天的广告。
此后不久，山田六郎又做了个别开生面的“广告”。他租用了十多头牛，给牛穿着写有店名的红红绿绿的衣服，牛背上载满洋葱、青椒、番茄、马铃薯、鸡、鸭、生鱼、海藻等各种各样的菜，由自己亲自带头，牵着牛，在大阪街头招摇过市。此举吸引了成千上万的市民和行人驻足观看，新闻机构再次将“吃光”餐馆这种新奇而热闹的宣传方式炒得沸沸扬扬。
据报社统计，这两次免费为“吃光”餐馆刊登的文章字数，如果以广告费计算，山田六郎非得付上1000万日元不可。这种用别致方法进行宣传的做法，给“吃光”餐馆带来了非常可观的经济效益。到了第四年，山田六郎的“吃光”餐馆已跃居大阪市第一餐馆的地位，年销售金额达18亿日元。
【管理大师箴言】
高薪政策对企业经营非常重要，既能避免频繁的人事变动造成的浪费，又能留住人才，促使他们释放潜能更好地为企业效力。
还有对大多数人而言，危机是一件糟糕可怕的事情。然而，危机中又蕴含着商机。对善于经营者来说，危机是上天赐予的又一次绝妙商机。
107.德才兼备方能委托大任——为乔家大院挣大把银子的马掌柜
有才有德是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，有才无德是毒品！
——南存辉（正泰集团董事长）
人才可遇不可求，但是人才的人品更重要。人才很快就能鉴别出来，但人才的人品不能单凭外表，不能操之过急。
——松下幸之助（日本松下电气创始人、董事长兼总裁）
马荀原是乔家在包头开办的复盛西商号下属一个小粮店的掌柜，他虽不识字，却善动脑筋，又能吃苦，在他的带领下这个小粮店生意十分兴隆。
可是，复盛西商号却经营不善，连续两三个账期都是赔钱，反倒要粮店给复盛西贴补财务窟窿。而复盛西商号的伙友，虽然赔了钱，却待遇好，地位高；粮店伙友虽然赚了钱，待遇、地位都不能与复盛西相比。粮店的伙友难免为此发牢骚。马荀心想长此下去，人心不和，买卖必定垮掉，经过再三考虑，他下决心在回家探亲时向财东乔家反映真实情况。
马荀是山西祁县姜堡人，离财东住地乔家堡仅五六里路程，但他求见东家心切，在探亲回家时径直到乔家堡。时值寒冬腊月，马荀不讲究穿着打扮，身披一件白羊皮袄，又是长途旅行，浑身尘土，到乔家宅院时竟被看门的当作乞丐拦在了门外。马荀急中生智，让门房赶快去禀报老爷，就说有一位马大掌柜从包头回来，有急事要面见东家。门房一听马大掌柜，不敢怠慢，急忙禀报。老财东乔致庸听说有人自称马大掌柜，不由得暗中发笑，因为还没有人敢在他面前自称是大掌柜，倒想看看这位大掌柜是何许人，便传话请进。马荀见到威名赫赫的财东乔致庸也毫不胆怯，把复盛西商号与粮店的经营情况讲得一清二楚，并提出了解决问题的意见。
乔致庸听马荀讲的有根有据，十分欣赏马荀之才。既是人才，岂有不用之理，又听说马荀千里迢迢从包头回家，却过门而不入，更是增加了对他的钦佩。时正逢腊月底，于是吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿子，送马掌柜回家探亲。”马荀一听，感恩不尽，知道事情有成，便风风光光坐上财东轿子回家去了。年关，包头复字号掌柜向乔财东汇报经营状况，乔致庸详细询问了复盛西和粮店的情况，知道马荀所言属实，便给包头掌柜作了交代，拨付马荀所在粮店一笔资金作为本钱，独立经营，由马荀全权处理粮店事宜。
过了年，马荀得到准信，心中十分欢喜，决心大干一场，不能辜负乔掌柜的信任。想到这些，他再也无心歇在家中，便提前来到包头主持粮店买卖，马荀成了真正的粮店大掌柜。
他起早贪黑，苦心经营，粮店的生意红红火火。粮店有时需要掌柜签字，可他不识字，便请账房先生替他写好马荀二字，他照猫画虎来写，可字又难免写得缺胳膊少腿，竟把马荀二字写成了马狗，成了伙计们的笑料。他被戏称作“马狗”掌柜。不过这位“马狗”掌柜可真有本领，心算口算又快又准，业务经营得生气勃勃，人又有德性，勤勤恳恳，在他主持粮店业务的数十年中，为乔家赚了大量的银子。而马荀的成功，与乔家善于识人，不拘一格提携是分不开的。
德才兼备的人有时就在我们的眼皮底下，作为经营者，要善于发现身边的人才。把真正的人才放到合适的位置上，往往能给我们的事业带来大的发展。养成多与手下的人沟通的好习惯，也许是个发现人才的好办法。不要总是听身边几个人的，有时不妨关注一下平时被我们忽略的角落，也许你会有新的发现。
【管理大师箴言】
孙子曰，“将者，智、信、仁、勇、严也”，“五德皆备，然后可以为大将”。古为今用，古代军事家的选才观、用人观对我们经商之人不无借鉴作用。“德”是创大业者做人兴事之本。具有“五德”不光是自己的内在修养，而且是良好声誉的最切实的外在体现。具“好德之名”而经商的人，在竞争中总会胜人一筹。
108.与员工保持密切联系——尊重员工的化妆品业皇后
你要勤于给花草施肥浇水，只有这样它们才能茁壮成长，你才会有一个美丽的花园。对下属也要这样，否则你无法成为一个成功的企业家。
——玫琳·凯（玫琳·凯化妆品公司创始人）
1938年，玫琳·凯成为史丹利家居用品公司的销售皇后。从1959年开始，玫琳·凯转到世界礼品公司工作。不久，她升任世界礼品公司的训练主管，但在1963年一次业务旅行归来后，她发现曾是手下的男助理居然被提升到比她高的职位，那是她在公司里所遭受歧视待遇中最严重的一次，好强的玫琳·凯决定立刻辞职。
玫琳·凯用积累下来的5000美元创办了玫琳·凯化妆品公司。刚刚开始时，公司就像一个小作坊，玫琳·凯与丈夫一起包装产品、贴标签，标签上写着“玫琳·凯化妆品”。公司在1963年9月13日正式开张营业，产品渐渐打开了市场。为了促销，玫琳·凯写了一份5页的直销顾问导读，印刷简讯，鼓励直销员替公司宣传。公司第一年的销售额是19.8万美元，到1966年，销售额增长到130万美元。
玫琳·凯从无数公司的成败得失中，悟出了企业成功的关键：是否把员工看做是企业最大的资本，是否尊重每一位员工。如果认识到了这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。于是她创造出卓有成效的个人沟通制度，公司中的每一个人都能受到平等的待遇，在公司中的升迁以每个人的条件为基础，公司的产品不仅要在市场上超过竞争对手的产品，而且还要得到公司推销人员的信赖。为了贯彻个人沟通制度，玫琳·凯公司的每一位员工在生日时都会得到一份生日卡和午餐的招待券。公司的员工遇到委屈时都可以直接找玫琳·凯申诉，她一定会抽空接见他们，认真倾听他们的谈话，帮助他们解决问题。
1968年，玫琳·凯公司出售19.5万股股份，得到234万美元款项，玫琳·凯将这笔资金用于控制产品的生产过程。公司在达拉斯兴建了27万多平方英尺的厂房，几乎所有的产品都可以自行生产。1972年，拥有数千员工和1800万美元的玫琳·凯公司，成为美国雇用最多妇女的私人企业之一。到20世纪80年代初期，公司发展成为拥有5000多人的国际性大公司，并拥有一支20多万人的兼职推销队伍，成为世界化妆品行业的皇后。1994年夏天，玫琳·凯公司举办了隆重的公司成立30周年大会，近四万名妇女及数十位男性聚集在达拉斯会议中心，庆祝破纪录的销售额，数目是8.5亿美元。它占有美国面部保养品市场的10%，面部化妆品市场的8.5%。
现在，玫琳·凯公司已成为年销售额超过20亿美元、拥有50万名美容顾客、位居美国护肤及彩妆两大系列化妆品市场的第一品牌的跨国集团，并被美国《财富》杂志列为全美国最受尊敬的大财团之一。玫琳·凯本人因其在一向由男性主宰的管理世界中取得杰出成就，也被《福布斯》杂志评为200年来全球企业界20位最具传奇色彩并获巨大成功的人物之一，而且是唯一的女性。同时，玫琳·凯又作为商界妇女的代表，与居里夫人、希拉里·克林顿等一起被评为20世纪全球最有影响的妇女。
【管理大师箴言】
作为公司的总经理，玫琳·凯关心员工、善于听取员工意见和建议的作风，使得她和公司中的所有员工都保持着密切的关系。公司中这种亲切的气氛使员工的积极性和主动性得以充分的发挥，使原来平平常常的员工脱颖而出，变成玫琳·凯公司的主力。她认为赞美是激励员工的最佳方式，也是公司上级和下级之间沟通的最佳方式。公司的管理者只要认真寻找，就会有机会运用赞美激励自己的部属。玫琳·凯的做人理念是：你要别人怎样待你，你也要怎样待别人。
109.发掘员工最大的潜能——让不可能变成现实的福特
我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得多。
——杰克·韦尔奇（通用电气公司原总裁）
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他会告诉对方：把你的目标乘以2然后去做吧。追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的。它将促使员工工作更加努力，公司更加卓尔不凡。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
当亨利·福特决定制造著名的V-8汽车时，他打算造一台内置8个汽缸的引擎，并让工程师进行设计。但是，设计图绘制出来后，工程师们一致认为不可能在一个引擎内放置8个汽缸。
福特说：“无论如何，要想办法造出来！”
他们答道：“可是，这不可能！”
“尽管去做，”福特命令他们，“不管花多少时间，一定要做出来。”
工程师们开始工作了。对他们来说，如果还想在福特公司干下去，那么别无选择。6个月过去了，毫无进展。又过了6个月，还是毫无进展。工程师们尝试了能够想到的每一种方案，但就是不行，也就是说“不可能”。
到了年底，福特来检查他们的工作，他们还是告诉他，根本无法完成他的命令。
“接着做，”福特说，“我想要这样的引擎，我一定要拥有它。”
他们于是继续工作，然后好像出现了奇迹，他们终于发现了奥秘。
福特的决心再一次获胜了。
【管理大师箴言】
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来，而这个“不可能”的目标，通常也会被实现。因此，作为总经理，应该制定卓越的目标，来挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
110.品质恶劣者绝对不用——姑息养奸的泛洋集团总裁自作自受
若有人没法进入工作状态，其实还好办，若你用了一个二流的家伙，那我们的麻烦就大了。一个二流的人才一旦在公司占到了一个位子，你就很难让他走开而改用其他的一流人才。
——比尔·盖茨（美国微软公司创始人、董事长兼CEO）
1987年4月19日，韩国新闻媒介传出特大新闻：泛洋集团的创始人兼董事长朴健硕跳楼自杀。消息传出，汉城的大街小巷议论纷纷。人们大为诧异：拥有大小船舶84艘，资产额达5400万美元，享有“韩国的奥纳西斯”之称的朴健硕为什么会突然自杀呢？
朴健硕于1966年筹集巨资，成立了泛洋商船海运公司，专门从事运油的买卖。20世纪70年代海运业流传着这样一句话：只要往返美国一次，就可以赚回半条船。为此，朴健硕利用他父亲的各种关系打通各个环节，并与当时执政的朴正熙政府建立密切联系，先后取得了原油、化肥、煤炭和粮食等大宗货物的运输经营权。这些经营权的获取使泛洋集团如虎添翼，实力猛增。短短10年，朴健硕便名列韩国30大财团的第27位，泛洋集团也发展到创业以来的顶峰。
韩相渊是朴健硕的大学同学。泛洋集团成立后，朴健硕便把韩相渊网罗进来，希望能共谋泛洋集团的发展。韩相渊从基层开始干起，对海运业的每项业务都了如指掌，对泛洋集团的内部状况更是如数家珍。没多久，他就成为朴健硕的左右手，不仅掌握着泛洋集团的经营大权，甚至连朴健硕的家庭财务也由他负责。
然而，此人利欲熏心，居心叵测，他感到自己虽然大权在握，但仍是听命于他人，仅仅是公司的经营者不是所有者，是在为别人打工，所以不如趁机先饱私囊。1976年，他担任泛洋海运公司资金调度及企划部经理时，为了捞取一笔可观的回扣，不顾公司当时的财务状况，同时订购了5艘散装货轮，造成公司亏损和资金周转困难等问题。公司的高级职员都要求追究韩相渊的责任。韩相渊闻讯，便递交辞呈躲到美国。韩相渊的离去使朴健硕感到失去了左右手，干什么事都不顺心。他几次电召韩相渊速回公司。
“小人得志便猖狂”，野心勃勃的韩相渊不仅没有受到惩处，反而得到重用，就更加肆无忌惮地干起假公济私的勾当来。他利用海运业付款方式灵活的特点，不放过任何一次捞取油水的机会。后来，韩相渊还把手伸到套取外汇上来。韩国政府由于外债数额巨大，外汇管制非常严格，韩相渊便想法把朴健硕也拉下水，以公司在国外发展事业需要美元为由，套取外汇，共同在纽约开立账户，然后私分。
韩相渊不顾一切地为个人捞油水，终于使泛洋集团在一片繁荣的假象背后漏洞百出，20世纪80年代中期泛洋集团的财务状况和经营状况急剧恶化。而这时，朴健硕与韩相渊之间的关系开始破裂。
1987年3月，朴健硕劝韩相渊趁早让位。事后，朴健硕四处活动，打算让韩永远退出泛洋集团，韩相渊气愤之极，决心暗中报复朴健硕。他派人搜集各种有关材料，秘密策划着倒朴计划。不久，他抢先向官方税务当局揭示朴健硕逃税和向国外转移外汇的证据。朴健硕这时才知道东窗事发，于4月19日上午从公司第10层楼董事长室跳楼自杀。
【管理大师箴言】
泛洋公司的毁灭给人深刻的鉴戒警示。
①朴健硕的悲剧可以说最根本的原因是他启用了道德败坏、利欲熏心的蛀虫韩相渊。韩相渊虽然身怀经营绝技，但自始至终想到的是不顾公司利益，大把捞取回扣，中饱私囊，把公司交给此类人等于把粮仓交给硕鼠们保管。
②使泛洋集团走到颠覆的状况，与董事长朴健硕立场不坚定，被韩相渊拉下水也有重要关系。如果朴健硕能够站在公正的立场上，听取其他人的意见，及早对韩的行为给予惩治，那么韩也不可能大胆妄为。