身为上司，你可以环顾四周，看看员工是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子。例如：他们与同人、顾客、上司、同事共事时，显现何种专业特长？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的上司特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你自己的上司风格最相似？或者，他们的行事与你的风格有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗？
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的下属人选，接下来就可以把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有保障、安逸性质的工作，无意往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就会跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是在言谈之间透露这样的信息：我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你能做个出色的上司。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。
获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对自己工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范上司能力的领域，还有这些入选者发展必要的技巧时，最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个调教过程中，你可以很正式，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，要深入细节还是抓住大原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到上司终线，相反，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的心腹来说，也是一样的意义。
也许你很忙，调教左右手所能做的毕竟有限，有时候你必须给员工更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予心腹真正的责任、新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之道，也许你会感到非常惊喜。
有朝一日，这些员工回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助就能解决问题时，表示他们也已领略到这项上司技巧了。切记，当你第一次授权给下属时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划，他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说吧。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个员工有没有从犯错中学到教训，这意味你身为上司和考察业绩的人，必须花长一点时间，才能得到最有价值的信息。同时，再给予适当的物质利益，那么下属的干劲必会直冲九霄云外，为公司带来滚滚财源。
一般说来，下列三种人才可以好好培养作为下属。
①忠诚型人才。忠诚型人才是任何时代，任何上司都欢迎的人。
②潜在型人才。该类人才年轻人居多，其才华初露，但未成熟，处于潜藏阶段，需要经过一定的培养、实践锻炼、考核，方能脱颖而出。
③实干型人才。这类人才埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是上司身边不可缺少的。
上司选用下属，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别选用不同的人才，从而将不同类型的人组合成一个有效率的整体。