第一节 用目标去激发斗志
人的需要决定了人们行动的目标。当人们有意识地明确了自己的行动目标，并把自己的行动和目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就会持续高涨。
一个万米赛跑运动员，当人们告诉他只有1000米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他身体的某些部位在疼痛，他也会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
那么，领导者如何通过目标激励下属完成任务呢？
目标是能激发和满足人的需要的外在物。目标领导是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标领导的重要手段。设置适当的目标，能激发人的主动性，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。
一般来讲，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。
因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干个阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥。因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候，除了上述问题外，还应注意：
第一，目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。
第二，目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。
第三，目标必须是实在的。看得见，摸得着，达到应该有检验的尺度。
所以，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。
第二节 用好胜心激发潜能
艾尔·史密斯曾任美国纽约州州长，他曾经成功地使用好胜心而创造了一个奇迹。
一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去领导魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱，那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。
经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。
“去领导辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”
劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨。他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。
史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：
“害怕了？年轻人，我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”
这句话挑起了劳斯的好胜心，他最终接受了挑战，并在辛辛监狱待了下去。后来，劳斯对监狱进行了改革，帮助罪犯重新做人，成了当时最负盛名的看守长，他创造了奇迹。
这奇迹本身也可说是史密斯巧妙利用了好胜心，激发下属的潜能而创造的。
一位成功的领导者应善于使用好胜心，因为这确实是振奋人们精神，接受挑战的可靠办法。
好胜与挑战是人之天性。对于许多工作，只要你善于激励，他们一定会以最大的热情去干，并干好这些工作。
领导者要使工作圆满完成，就必须形成竞争，激起人们超越他人的欲望。
一个成功的领导，应当经常“制怒”，不论什么时候都要保持冷静的头脑，不让一时冲动的感情扰乱理智。但从激励角度来说，领导者又应当学会“激怒”，随时点燃员工的“心头之火”，使自己的团队有高昂的斗志和良好的战斗力。
第三节 对失败者的赞美能使他找回自信
古往今来，胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的真理。其实，这种所谓的“真理”往往是人们自身铸就的。成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，因此，他们理应得到鲜花和掌声，这也无可非议。但是，那些失败落魄之人呢？他们一样也曾为了某个目标而艰辛地跋涉着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预测的原因，屡屡与成功失之交臂，那么他们的付出，该不该得到回报？
有些领导，往往只看到了那些少数的成功的下属，于是，便毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数也曾经辛勤的“失败者”，往往未加重视，甚至忽略了他们的存在。
1945年9月2日，第二次世界大战即将拉下帷幕，在这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降条约。
在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，都想目睹这一历史性的时刻。
上午9时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。
随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。
就在麦克阿瑟将军即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停止了。现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟将军想要干什么。
将军转过身，招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。
麦克阿瑟将军的这个举动再次让现场的人们既惊讶又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却分配给了两个在战争初期就当了俘虏的人。
1942年，温斯特在菲律宾，帕西瓦尔在新加坡率部下向日军投降。两人都是刚从战俘营里获释，然后乘飞机匆匆赶来的。
后来，人们明白了麦克阿瑟将军的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，又无援兵，并且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。从他们瘦得像两株生病的竹子似的身体和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他们在战俘营受尽了精神上和肉体上的残酷折磨。
虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温斯特和帕西瓦尔同样也是英雄，他们为这场战争的最后胜利同样做出了贡献。
在麦克阿瑟将军的眼里，似乎让他们站在自己身后还不够，他还做出了更惊人的举动，他将签署英、日两种文本投降书所用的5支笔其中的2支，分别送给了温斯特和帕西瓦尔。
麦克阿瑟用这种特殊的方式，向两位尽职的失败者表示尊敬和理解；向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。
要想成为一名出色的领导者，不能只重视那些圆满完成任务的人。你必须认真对待那些已经尽力甚至做出了巨大牺牲但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是成功者。
第四节 倾听更能使下属感到你的尊重
波音公司总裁康迪说，员工所表达出来的以及我所听到的，远远比我要说的更重要。作为上司，你是一个下属的好听众吗？
你有过这样的情况吗？当下属汇报工作时，不管他说完没有，只要你觉得听懂了他要表达的意思，便打断他的话，开始滔滔不绝地发表自己的意见，然后以某些指令结束谈话。
要做一个好上司，你有没有扪心自问一下：对于下属的需求，你认真倾听了吗？对于他们工作中出现的问题，你站在他们的角度上去理解和分析了吗？你愿意放下架子、腾出时间去与他们促膝谈心、互动交流吗？
如果这些你都没做到，那么你和下属的沟通就可能会出问题。有效沟通是高绩效团队的一大特质。有效沟通中，言谈又是最直接、最重要和最常见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。所以作为领导者，要想在团队中获得成功，最重要的素质是懂得倾听。
领导者进行真诚的倾听具有如下五大功效：
倾听能激发下属的工作热情：耐心地倾听下属的想法，让其有一种被尊重和被欣赏的感觉，下属会非常高兴。因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀，这种愉悦的心态能激发他更愿意为团队服务。
倾听能取得信任：认真、专注的倾听，表明你对对方的重视和尊重。正是你的这种诚恳谦逊的态度，才令下属更加信任你、尊重你、拥戴你。
倾听有助于指导：通过倾听，领导者能更了解下属，更容易掌握每个人的思想动态，这样才能针对每件事、每个人做出恰当的指示，才能保证团队取得高绩效。
倾听有助于学习：职位的高低，取决于一个人的综合素质，但每人都有优于他人的长处。通过倾听，可以向他人学习所长，获得更准确、更真实的信息。
倾听有助于化解矛盾：下属因某件事愤愤不平，跑来诉苦，即使你没从实际意义上帮他解决问题，但只要拿出耐心，听他把牢骚发完，他的情绪也就慢慢地缓和了，可以解决冲突和矛盾、化解抱怨。
沟通的目的是理解，不仅需要被理解，而且还需要理解对方。使沟通有效的另一半是倾听，忽略倾听将会使沟通失败。一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估。有效而准确地倾听信息，将直接影响领导者的决策水平和领导成效。
企业运行的复杂性、多变性、竞争性，决定了光靠领导者个人是难以做出正确的判断和制订出有效的决策方案的。有句希腊谚语说得好，多听少讲有利于统治国家。对领导者与被领导者要求虽有区别，但重视倾听这一点应该是一致的。
领导过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的人能及时发现他人的长处，并使其发挥作用；倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。欧美和国内一些著名企业的领导人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个被倾听的机会和相互理解的机会。
第五节 尊重员工的建议会让其积极性更加高涨
雷诺公司是专为核动力潜艇生产噪声降低设备的，公司的信誉有口皆碑。但在一次订货合同中，由于各种原因，工程进度大大慢于预想的要求，如果继续让这种情况持续下去，公司将不能如期履行合同，此后果的直接经济损失将是8亿美元。公司领导亲自来到施工现场，督促全公司上万名员工加快施工进度。经过一年的努力，公司终于弥补了丧失的时间，并按期交送买方第一批订货。随后到手的3亿美元缓解了公司紧张的财务状况，公司上下都为此松了一口气。当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果大出意料。技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，如果就此安装到核潜艇的核反应堆上，超标准的排水水温会使核反应堆的核材料达到临界状态，在一秒钟内就会因连锁聚合核反应带来大爆炸，其后果是不堪设想的。技术部立即封存了这批订货，并将情况详细地向公司总裁做了汇报。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅失去抓获嫌疑犯的线索，而且公司数十年的金字招牌就有可能被砸得粉碎，“雷诺”将永无抬头之日。
总裁决定召集全公司职员，把问题公之于众，谋求最完善的解决办法，并且时间只有两天。上万名员工来到装配车间，总裁向他们说明了公司面临的危机，“伙计们，如果我们不能顺利度过这场劫难，不只你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权力独自做出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法，来保住公司的信誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”
总经理立即成立了几个机动小组，分别负责问题的几个关键环节。他们花了5个小时，明确了事故责任的归属问题，这涉及到具体任务执行人员和他们的直接授权人。他们又花了3个小时，找出了每个环节的责任人。
在这次危机事件的处理上，领导者把处理问题的权力下放，让每一名职员有机会提出自己的意见和建议，它的适用性和价值会超过董事会对此做出的决定。据事后统计，在危机处理过程中，关于各环节问题由员工提出的成功行动计划超过了15000个，这是集体智慧的结晶、团体协作的积极效果。
从领导角度讲，领导者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。心理环境的建设是领导者容易忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的领导者，应该对员工表现出信任，并且重视员工的建议，尊重员工的工作过程，不随意干涉具体工作。另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。正如美国领导学家杜拉克所指出的，要调动工人的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也同时达到了。
第六节 尊重对方是化解心理障碍的首要前提
“我要跳楼了、我要跳楼了！你们不要过来，你们统统躲开！我要往下跳了！”要自杀的中年男子，站在十六层楼的阳台边缘，把半个身体伸出去，对着下面围观的人喊，又回头对追上楼顶的警察吼，“你滚！你滚！你拦不住我的，我今天非死不可！”
“我不是要拦你，是来问你为什么要跳楼。”警察说，“你总不能死得不明不白吧？总让我们知道为什么啊！”
“我没明天了！我活不下去了，他们不要我活啊！”男人哭喊着，再转身对着楼下叫，“我要跳了！”
“等等！”警察喊，“你要跳楼，不能把下面的人压死，你总得等我把群众赶开吧。不过我先问你，是谁不要你活？我是警察，如果有坏人逼你，我当然要保护你。”
“不怪他们，不怪他们。”男人挥着双手，“是我欠钱。”
“你欠钱？我也欠钱啊！欠钱就一定得死吗？”警察说，“我相信我欠的绝不比你少。你知道我现在还欠400多万吗？”
“我欠得比你多，我欠了800多万啊！”男人坐在阳台边上哭了起来，“800多万哪！”“800多万，也不算多啊！我以前也是欠800多万，一点一点还，十几年下来，也还了400万。你的那些债主会希望看到你跳楼，从此一文钱也要不回来，还是会给你时间，让你慢慢还？这是民主社会，谁能逼死你？难道你要逼死你自己？你的命只值800多万吗？”
“可是你给我一辈子，我也还不清啊！”
“不、不、不，你一定没算过，要不要听我说我怎么还的债？”
“你说！”
于是警察一五一十地，把怎么贷款、怎么标会、怎么兼差，又怎么跟债主们沟通，都讲了出来。
“你是说真的？”男人回头看着警察，“看不出，你们警察也这么可怜。”
“你以为这世界上只有你是可怜的吗？每个人都有可怜的时候……”
没多久，原来要自杀的男子想开了，走回阳台，跟着警察下楼了。
看了这个故事，你有什么感触？
你会发现沟通并不难。在这个故事中，警察达到了救人的目的，要跳楼的人重新面对了人生，这是双赢的沟通。
它成功在哪里？
成功在警察知道怎么拖延，然后找出问题，为对方分析、解决，化解了危机。
可见，有些沟通要做的只是静静地聆听，让对方把情绪发泄出来。
人们沟通失败，常因为不了解，对方之所以找麻烦，是对方自己有情绪上的问题。遇到这种状况，你不能跟他讲理，倒不如好好听他说，让他把情绪宣泄出来，尽情地表达他的不满。
然后，问题很可能自己解决了。原来骂你的人，很可能才骂完，就向你道歉，说都怪他自己太激动。
相反地，如果你非但不体谅他，不帮他解决情绪上的不平，还跟他对骂，事情只会越弄越糟。
许多夫妻在外面上班，憋了一肚子气回家，丈夫莫名其妙冒火，太太也不示弱，结果没事变得有事，造成家里不愉快。第二天又把家里的气带到办公室，把家庭、事业全搞砸了。
这时候，要想做双赢的沟通，就要耐下性子，如前面故事的例子，听对方说，为他着想，同情他，也为他解决问题。
他（或她）的问题解决了，家庭和谐了，事业顺心了，不就是双赢，甚至是三赢的沟通吗？
怪不得有美国的心理学家调查表明，公司主管们的平均时间分配是：9%的时间在“写”，16%的时间在“读”，30%的时间在“说”，45%的时间在“听”。
“沟通”不是“辩论”，而是尊重对方，并使对方尊重你。
第七节 共同的追求可以使人热情而积极地工作
从企业角度来说，大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，渴望学习新东西，希望建功立业等。但是，公司是否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供他们发展的空间？所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意地挽留。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他们才会感到自己在公司是“有用的人”，是“有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去，这便是许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。
让员工了解公司的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
对于许多主管而言，对下属总是含有一丝恐惧：“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光。”这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，在遏制了员工个人潜力释放的同时，也造成了企业的发展停滞。如果你的上司是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量一个主管工作有效性的尺度之一就是其下属成绩如何，如果他们得到了很好的发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对企业的忠诚，并一直留下来。
每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到经理们抱怨下属的潜力已经用尽，其实不然，我们认为每个员工的潜力都是巨大的，关键在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到上司对自己潜力持否定态度，他不选择离开才怪。因此，要激励员工努力发掘自身潜力，引领他们向着目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、能力等，你如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要表示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。如果轻视他们，你就会“迫使”一些重要员工转而寻求其他认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：
在公司的各项宣传中标明头衔；使员工的个人名片予以充分显示；鼓励员工参加各项同业活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供工作舞台。
任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期。因此，持续成长的企业应该是这样一幅景象：拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这既是企业持续成长、永续经营的必然要求，同时又能为公司的那些关键人才赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中；让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台；让员工的进步推动企业的更大发展；让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业里长期干下去。
第八节 融洽的组织气氛可以提升士气
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。
气氛建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织气氛方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每个人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。
对领导心悦诚服的员工才是满意的员工，满意的员工才能服从领导的管理，才能主动自发地做好各项工作，才能为企业创造最大的价值。