第一节 领导者最大的本事是发动别人做事
真正的领导者，不一定自己能力有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为追求完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导者。
聪明的领导者不是事必躬亲，而是运筹帷幄。现代领导理论认为，领导者必须干领导工作，不要干预或包办下属的事情。倘若领导者事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见、不负责任，也无法提高能力。当然，领导者有时应该干些具体的工作，因为这有助于加深与下属的感情，并从中汲取智慧和营养。但必须明确：这绝不是领导者的“正业”。“大事小事亲手干，整天忙得团团转”的领导者，肯定不是一位称职的领导者，而是一位劳动模范。领导者的“正业”是运筹帷幄，他应该专门干下属干不了的事情或突发的、非常规的事情。应该下属做的事情由下属自己干。使之有职有权，并在工作中逐步减少差错、提高工作效率和增强责任感。
领导者最大的本事是发动别人做事。领导者要管头管脚，即指人和资源，但不能从头管到脚。
在竞争日益激烈的市场中，压力总是来自方方面面，而作为一个企业的领导者经常会感到“累”，这多是因为事必躬亲或追求尽善尽美、惟恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑的结果。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，奔波劳累之极而收效甚微。那么，要做一个轻松的领导者，到底该怎么做呢？以下几点值得领导者注意。
1.要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要领导者不要一竿子插到底，那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，领导者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性，使他们对企业有高度责任感，领导者还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2.多想、多看，少说、少干
这是高明领导者必须掌握的原则。千万不要大事小事都事必躬亲。你只有站在一旁观看，才能真正旁观者清，避免当局者迷；才能更公正、更有效地判断是非曲直；才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干，必要时给他们示范一下即可。作为一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，作为一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，那么不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是说明它将寡兵弱，可能离失败为期不远了。正像演戏一样，如果领导者在台上又唱又跳，让职员们在台下指手画脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台的演员。
3.大事聪明，小事糊涂
作为一个企业的领导者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转向而影响了大的决策。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
企业领导只有摆脱繁琐的事务，才能站得高、看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然，要轻松而又高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”也需要有一定的条件或基础。企业领导要有一定的理论知识和实践经验，要十分熟悉所管企业的人和事，还要有一定的度量或胸怀。这样，才能熟中生巧、艺高人胆大，从而实现轻松管理。
第二节 做到真正信任的三个方面
管理要实现最佳的状态，塑造最高的效率，前提就是领导者对下属或员工做到充分信任。领导者应从几个方面下工夫：
1.加强文化的融合
只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想、力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向使劲，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。
2.自由交换意见
安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深后，他们就能放松自己，并对在组织中工作感到自在。这有助于培养忠诚和凝聚力，要试着让员工了解项目中有关他们责任的所有状况、数字、日程以及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保守机密。一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备2至3条意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估。对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与项目相关的意见展开公开讨论。
3.感情疏通
人是有感情的，组织成员之间也有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖；再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。成员之间既有情感的信任，也有制度的信任。有专家认为，情感的信任是低端的，高端的则是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，都离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。
第三节 合理授权是满足下属归属感的重要途径
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给部下充分的信任和活动自由而进行的。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是卡尔松去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”几个星期后，他约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
他回答：“可以，不过大概要花6个月，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。
那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”大约4个半月后，那人请卡尔松看他几个月来的成绩。当然已使北欧航空公司成为欧洲第一。但这还不是他请卡尔松来的惟一原因，更重要的是他还省下了50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且仍要100万美元经费。可是这一次这种拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
可见，合理的授权的重要程度有多大。
不愿授权和不会授权的领导者，将给自己积聚愈来愈多的决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。由于个人的时间和精力有限，这种领导者最后不得不“分给别人一点”。到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，导致许多需要领导者处理的大事却搁在一边。另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
合理的授权有以下两点作用：
1.满足下级的自我归属感
合理的分权，有利于调动下属在领导者工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导者的思想意图为群体成员所接受。所有成功的领导者都要创造一种氛围，这种氛围能使下属在理性上和情感上都融入工作。授权是促使其加入的一个战略方法。善于授权的领导者能够创造一种“领导者气候”，使下属在此“气候”中自愿从事富有挑战意义的工作。
这些成功的领导者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，以此来刺激下属的工作意识。领导者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”；挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。领导者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
2.调动下属积极性的需要
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下级的才干，提高领导者体系的总体水平，从而提高领导者效率。领导者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。应该说，领导者要属下担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。如果领导者对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面部下因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
第四节 六种最理想的授权人选
授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的受权者特别重要。受权者即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后患。因而，不夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好受权者，必须对准受权人作细致地分析和了解。
准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？
准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？
准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？
哪项工作对准受权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
1.大公无私的奉献者
有的人尽管工作能力强，但如果让他多做些工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
2.不徇私情的忠诚者
他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的支持和帮助。
3.善于团结协作的人
他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。现今社会中，那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
4.善于独立处理问题的人
这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事都要向领导者请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
5.勇于创新的开拓者
这种人属于实干家、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人，他们都创造了商业经营管理的奇迹。
6.那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人
这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感。其最强烈的愿望是别人给他们挽回损失的机会，并渴求重新恢复应有的尊严和价值。因此，领导者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最脏、最累、最危险的工作，他们也会愉快地去做。
第五节 留一个缺口给你的下属
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”
“零？”“圈？”“未完成的事业？”“成功？”台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单，我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留一个缺口给你的下属是一个很简单的道理，但是真正做起来却没有这么简单。在现实管理当中，作为一个领导者，要针对“缺口”所做的文章其实很多。
留一个缺口给下属正是体现了一个重要的理论——“目标—手段”论。
领导的最佳方式是：上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段，又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。
可靠的下属往往不是招聘来的，而是培养出来的。没有机会锻炼，一个再好的人才也只能是纸上谈兵。即使谈得再好，在实战的时候，也会像赵括一样一败涂地。所以这个时候，留下一个“缺口”让属下去完善就显得异常必要。
在放权的时候，有的领导会放心不下，惟恐下属会搞个“一佛出世，二佛升天”。所以常常偷偷监督或者越级调查，结果导致下属工作难以展开。
另外，当你的下属在工作中出现缺口的时候，你会怎样看待呢？
其实在很多老板勇敢地为自己的工作留下缺口的时候，却很难宽容下属的工作留下缺口。尽管从理智上来说，他清楚地知道下属也需要通过这种方式获得领导力。
是的，当泰勒的科学管理思想被摒弃之后，管理的词典里就没有完美主义。上一级留一些缺口，让下一级有介入的空间，往往是最实用的管理之道。
第六节 领导者权力运用的三大原则
在运用领导权力的竞技场上，有人成功，有人失败，如何攀登上权力的顶峰一直是人们热衷探寻的话题。但是，权力技巧所涉及的，不仅仅是如何在权力金字塔上攀登，更多的是讲述如何成功地运用权力。
罗素说过：“人类最大的，最主要的是权力欲和荣誉欲。”可见权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象具有多大的魔力。但是，这种魔力的来源又在何处呢？就在于权力可以产生权威，权威又可以带来威势。一方面权力可以起着积极的作用，维护着组织的稳定，推动组织的发展，另一方面，权力也可以破坏组织的稳定，瓦解组织；一方面权力可以服务于人，为大家谋利益，另一方面权力亦可以腐蚀人，给人类带来巨大的灾难。可见权力是一把双刃剑。作为领导者，应当理智地认识到这一点，树立自己正确的权力观，同时也应当懂得权力运用的一般性原则，避免走入权力误区，起到适得其反的作用。
既然权力有双重性，领导者就应树立正确权力观，想方设法克服其负效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑，否则轻则导致组织的失败，重则会身败名裂、遗臭万年，成为权力祭台上的牺牲品。只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者。具体说来，领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面：
1.谨慎的原则
领导者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要到处炫耀自己的权力，更不可滥用权力。领导者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。谋私利，徇私情，义气用事，滥用职权，轻则会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，重则导致组织事业的失败。
2.知己知彼，百战不殆的原则
一般来说，每一位领导者都是一定范围内事业发展的能手，都应当准确地衡量自己的实力，并且能够准确地判断环境的变化。站在领导地位的人，实在应该好好考虑这一点，先谨慎地衡量自己的力量。如公司的业务，组织、团体的最大能量等，要以客观的眼光去彻底了解，才不会判断错误。如果该“战”的时候不“战”，该出手时不出手，该“和”时不“和”，最后只会导致领导者自身的失败。
3.以德服人的原则
一个领导者能使人感念的，往往不是权力，而是他的人格与素质修养。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上不可能得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。
第七节 领导的五种权力
在企业的日常工作中，人们往往会发现，有的领导人说话没人听，号召无力量，指挥不灵；有的领导人则一呼百应，指挥很灵。其关键在于权威。所谓权威，简单说来就是权力和威信的总和。权力一般来于领导人的职位，有什么职位就有相应的什么权力。威信则来自领导者自身因素，它是一种客观存在的群体心理现象，是一种使人甘愿接受对方影响的心理因素。就某种意义上来说，影响力就是威信。
领导要正确用权，首先要弄清自己究竟有哪些权力。企业法赋予领导者以下权力：
一、经营决策权；
二、职工奖惩权；
三、提请任免副职领导干部和任免中层干部权；
四、行政机构设置权；
五、工资、奖金调整分配权。
此外，企业领导者要用好权力，还要注意以下三条：
首先是大胆谨慎，用好法定权力。所谓大胆谨慎，是指在决策前要情况明，在决策中要决心大。在情况清楚的前提下，该做的坚决去做，不该做的明确制止，敢于在困难面前，或众说纷纭、意见分歧的情况下做出决断。
其次要善于学习。企业领导干部的专业知识、管理才能，不是天生的，只有通过不断学习和在实际工作中锻炼才能获得。如果不善学习，不勤实践，知识贫乏，才能一般，也就谈不上有专长权力，难以服众，就难以进行有效的指挥。
最后要创出成绩，发展专长。如果一个企业的领导者任职多年，无所建树，则在群众中肯定不会有什么威信。只有成绩显著，企业面貌日新月异，领导者说话才能算数，群众相信，指挥也能灵。
第八节 正确用权的六个要求
领导在明白了自己的权力后，还要明白正确用权的基本要求。领导者要做到正确用权，必须做到以下几个方面：
1.要做到用权的合理性
用权要考虑三大要素：地位要相称、时间要适宜、资源要雄厚。
首先是地位要素。中国有句古话叫“不在其位不谋其政”，就是说地位要与其担负的责任、拥有的权力相符。不可位高权小，也不可位卑权重。企业领导者在组织机构和工作沟通网络中的地位，不仅表明他的正式职权，而且也说明了哪些问题应该由他来处理。企业领导者的职位在整个组织结构中，要求处在闭路节点上，而不能出现断头。要做到权力运用无阻，信息沟通顺畅，即一方面能及时得到上级的指令，另一方面又能及时地向下传达指令。信息的沟通传递不仅要保持纵向畅通，而且要保持横向畅通。
其次是时间要素。也就是要把握住用权的时机，在问题一出现时就对症下药。用权过早，大家不认识，难以接受；用权过晚，耽误事情，造成损失。所以必须相机而为。
最后是资源要素。领导者手中掌握着企业的人、财、物、信息等，并有很大的处理这些资源权力。对于这些资源一定要珍惜，做到合理运用，才能取得最佳效果，也才能维护权力的威力。
2.要尽可能地得到职工的积极配合
权力的实际效用大小与职工有很大关系，职工对权力的接受状况在很大程度上决定着领导者权力的运用。
领导者要使其权力被接受要满足两个条件：一是决定于与行使权力密切相关的管理幅度、管理层次，以及各层次的职责、利益设计得是否合理；二是争取职工的配合。职工的配合行为一方面是由职工本身的素质决定的，另一方面是由领导者的用权诱因决定的。领导者用权的出发点和落脚点都要建立一个“期望的行为模式”，要明确让职工知道一种价值取向，即企业提倡什么，反对什么，孰对孰错。
3.要明确管理目标
管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标，就是知道要干什么，干到什么程度，尔后才可能去想怎么干。这好比写文章，只有明确要表达什么，才能考虑用什么方式表达。有的领导面临一大堆问题，却不知从哪里下手；有的领导整天忙忙碌碌，却不见多大效果。究其原因，都是因为对企业的大目标模糊，不知道与大目标实现有关的主要因素，因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。
4.要灵活用权
从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主客观等原因，领导者行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距反映了领导者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。
5.要注意情绪感染
一个满面愁容、焦躁不安的领导，给下属的印象必定是无明确目标，缺乏信心；相反，一个精力充沛、乐观幽默的领导，则给人以坚定、自信，值得信赖的感觉。领导的情绪好坏，往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。
使用权力时，不能认为自己是领导者，别人就一定要服从，而要注意用权的艺术和技巧。
6.要“脑”、“腿”结合
今天的领导，尤其是规模较大企业的领导，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料，尽可能多地到车间、科室，甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器之后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的30多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快走向了振兴。
第九节 决定集权与分权的七个因素
企业的领导者处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果领导做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。
然而，这“度”到底如何把握？也就是说，到底该集权到什么程度，该集什么权？该分权到什么程度，该分哪些权？这个具体的“度”没有绝对的标准，而要根据具体情况灵活掌握。这就需要“适中”。
在企业处理集权和分权的关系时，影响这个“度”的因素有：
1.企业规模
企业规模越大，管理层次越多，管理日常事务越多，高度集权也就越不可能。因此，随着规模的扩大，企业的分权程度要相应扩大，集权的比重要相对缩小。
2.企业管理层次的多少
管理层次越多，分权的比重也就应该相对大一些。否则，管理运转中官僚主义的风气就会严重滋生，下层领导者的作用无法充分发挥，决策也会在时间上滞后，在执行中变形。
3.企业经营的内容
经营领域越宽，经营内容越复杂，经营、生产中所涉及的外部环境、技术问题、内部条件也就随之越复杂。在这种情况下，企业最高管理层不可能解决好如此众多的、需要特殊专业知识背景的问题，必须实行较大程度的分权，以使领导者集中精力解决好关系企业生死存亡的大计。
4.管理工作性质
工作流动性大，外部环境变化大且快的，如推销，宜实行大程度的分权，以便基层管理能随机应变。
5.企业的经营状况
在企业顺利发展的时期，分权比重一般应大一些；反之，当企业经营面临重大挫折、困难，甚至出现危机时，需要集中力量，调整结构，以便果断迅速统一决策，克服困难，渡过难关。一般来说，在这种情况下，分权的比重宜暂时缩小，而集权的分量则应加强。
6.领导者素质
如果上层领导者素质高，精力充沛，集权范围可以相对大一些。相反，则宜分权程度大一些。同样，下级领导者素质高，独立工作能力强，工作态度好，对企业、事业忠诚的，也适宜扩大分权比重。相反，则集权比重宜大一些。否则，会使管理失去必要的控制。
7.决策的类型
管理权力的分配，实质上是不同管理职能权力的分配、归属问题。在这一问题上，一般来说，权力的归属应和管理层次、职责及权力性质相呼应。企业最高管理机构，主要应集中精力制订战略计划，因此，战略决策权应集中于最高层次。企业的中层管理机构，则是结合实际情况，组织实施战略决策，因此管理决策组织权，主要应归属于他们。企业的基层领导者，主要根据管理决策进行具体的业务操作管理，因此，大量的业务决策权和对下属的监督权，应归属于他们。当然，在决策权上，绝非像上面讲的那样简单分配了事，各层次领导者之间权力往往会有一定的交叉。但总的趋势是清楚的：越是高层管理机构，越应重视战略决策，而将大量的管理决策、业务决策权，下放到相应的下层管理层次中去。
以上关于集权与分权的中庸选择及影响其选择的“度”只是作为一种整体的概述，仅供领导者参考。至于企业如何在企业中正确运用这些理论、观点和技巧，我们在下面将做进一步的阐述。
第十节 一般授权与特定授权
领导者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。
领导者只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责、各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才，并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求领导者既不能大权旁落、无所用心，又不能全权独揽、事必躬亲。那么，如何才能不走这两个极端呢？当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。
领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术；要想调动部下积极性，也必须坚决授权。
授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授予下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。
一是一般授权。这是领导者对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：
柔性授权。领导者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况作相应处理。
模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。
惰性授权。领导者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
二是特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵循，不得渎职。
第十一节 “无为而治”的艺术
“无为而治”是授权艺术的宏观概括，意味着领导者抓根本，而不是事无巨细地什么都抓。领导者要超脱，要充分发挥各层次、各职能机构的作用。这样，相应的权力必然要下放，使下级能有职有权地开展工作。因此，“无为而治”，实质说的是要分权，而且是在相当大的程度上的分权。
分权有很多好处，具体说来有以下几点：
首先，各级管理人员既然有其职责，就应该有履行职责的相应权力，如果没有相应的权力作保证，职责是无法顺利履行的。同时，各级管理人员，只有在管理实践中有职有权，才能充分发挥主动性、积极性、创造性，他们的主体性特征才能显现出来，这样管理就会有活力。
其次，权力下放之后，可以使各个层次、各个环节的领导者根据自身管理实践中出现的问题，及时地、因地制宜地进行处理。如果将这些问题集中到最高层去处理，必然延误解决问题做出决策时机。同时，最高管理层对这些具体问题和相关信息的了解，也不可能像现场领导者那样清晰、全面。这样，他们对这些问题的处理也就不如现场领导者处理起来得心应手和准确及时。
进行适当的分权，使下属领导者在管理过程中有职有权，还可能在管理实践中锻炼造就出一批成熟的领导者，从而为领导者的新老交替和新事业的开拓，培养出合格的接班人，保持组织发展的稳定持久。
最后，领导经过适当分权，可以使自己从大量的、繁琐的日常管理事务中解脱出来，集中精力去思考、设计和实施重大的战略决策，保证组织宗旨、目标的实现，确保组织的前途、未来。
综上所述，分权有许多优点。正如孟子所说：“人有不为也，而后可以有为。”领导把一部分权力分给下属，表面上看是有些“不为”，实质上是使得上上下下“为”得更好，更“有为”。显然从分权有利的角度而言，作为组织的最高领导者，切忌包揽一切，“无为而治”的思想应当大力提倡。
在远景规划中，如何接纳未来之才占据着重要的一席。事业对人才的要求往往具有超前性，如果早先不做好纳才的准备，等到急着用时，已经是人才难觅了。因为此时，社会上所有的部门或者企业均在四处抢夺人才，谁领先一步，谁就是最大的赢家。