第一节 目标的价值
当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人们就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
曾经有人做过这样一个实验：
组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子、它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
领导是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得上“领导”！但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属们干什么，心里还是有数的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们，这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能：当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标就可以让他们少走弯路；目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力，以及员工之间的关系。
第二节 领导要善于指明方向
要想做成某件事，你就得有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的公司为之努力奋斗的方向。然后把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。
面对前方的路，作为领导你要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做好多好多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。
领导者需要不断向员工提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在公司中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。
领导要将公司的长期目标转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
要达到目标，你必须明确重点。帮助员工把握目标，如果偏离方向，应及时予以纠正。
员工需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而领导人员是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。
领导人员应当每隔一段时间（如3个月）和员工坐下来，共同描述一下整个部门以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个部门工作的重心，也是你为员工提供的一个明确方向。称职的领导能根据自己上司的要求确定自己部门的工作方向。另外，他们还会向员工表明，除完成公司确定的目标外，他们还期望员工做些什么。
当你为员工确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以何种方式到达你所确定的目标。当出现问题时，你还必须做一下适度的调整，要保证你所确定的前景是你和员工最大限度的目标。作为领导者，你要保证每一位员工到达你所指定的目的地，如最良好的信任度、最高的工作效率、接受良好训练的员工、友好热情的顾客服务形象、新产品革新、最高技术能力等。
如果你不将公司长远宏大的计划的重点指给员工，不让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，员工怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助员工做出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？
可是实际上，我们在许多事情上失去了重点，看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易于受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。
找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给员工提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断员工的谈论内容。这有利于帮助员工找到问题的关键，实现目标。
通俗地讲，决策就是出主意、想办法、做决定的活动过程。美国学者马文曾经在部分高中层领导者中做过如下调查：“你认为每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果90%以上的答案都是决策，简单而有效的决策技巧被看作是提高经营管理水平和质量的重要途径。
第三节 决策的六个基本步骤
目的性、可行性、经济性、合理性、应变性是在有效决策过程中应达到的要求。一般来说，一个合理的决策程序，可依次分为六个步骤。
第一步：研究环境
首先要研究企业的外部环境，明确企业面临的挑战与机遇，然后要分析企业的内部条件，清醒地认识企业的长处和短处、优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说，要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某些特征或事态发展。例如，某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有许多个。例如，公司的产品质量不好，产品定价太高，公司广告计划执行得不好，等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。
第二步：确定决策目标
确定决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。如果经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。
第三步：制订备选方案
每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备选方案时要充分发挥智囊的作用和广大职工的创造性。
第四步：选择理想方案
在若干备选方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准。常用价值标准、最优标准或满意标准，不管用什么科学的方法对备选方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。
第五步：实施方案
理想的方案选定后，就要制订实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。
为了做好决策的实施方案，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大职工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。在实施过程中，企业领导要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。
第六步：检查效果
在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正原方案，使其更加完善。决策方案的执行过程，实际上是对方案的检验过程。修改和完善过程，也是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，还要总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。
第四节 决策时要有果断行事的魄力
现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。
使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。
下调决策制订的层次。发掘企业中的能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才做出对企业不利的决定。
把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者做出第一阶段的决策，给予他们制订决策的机会，培养他们制订决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制订了决策时，鼓励他们。
在你改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。
首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向听众明确清晰地阐述。
其次，要注意是否是全体员工都有躲避发言的行为。如果是，就让大家共同讨论为何躲避，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法付诸行动。这时，你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。
第五节 正确面对成败
不管经营者愿意与否，他们永远处在要摆脱过去的境遇之中，这是必然的。今天总是昨天所采取行动和决策的结果。无论一个人的头衔或地位如何，他不可能预见未来，不论昨天他们所采取的行动或决策是多么大胆和明智，今天它们便可能成了问题，出现危机。然而，把今天的资源作为未来的投资，这是领导的特定职责。每一位领导都不得不花费时间、精力和才智，来弥补或摆脱昨天的行动和决策。不论这些行动和决策是他自己做的，还是他的前任做的，他都得设法弥补或摆脱。
但是，人们至少可以去掉那些没有价值的遗留任务和活动，以尽量减少让过去的事牵着鼻子走的状况。
一个人要想摆脱彻底失败给他带来的影响并不很困难，失败本身就会给他带来效益。然而，昨天的成功，却总留下长远的影响，远远超过成功自身的，但却因为某种原因而毫无成效。这些活动往往成了“领导者的沽名钓誉”和神圣不可侵犯的活动。如果不把这类东西彻底地清除掉，无情地砍掉，一个组织的生命就会耗尽。企图为“领导者的沽名钓誉”取得“值得的成就”，常常把一些最能干的人浪费在这种徒劳无益的事情上了。
因此，有计划地摆脱旧事物，是促成新事物发展的惟一途径。一般人都认为，任何企业都不乏“创造性”见解，但很少有企业能使自己的好见解付诸实施，人人都过分忙于昨天的任务。于是，美国首屈一指的巨型企业——美国电话电报公司解体了，称霸世界汽车工业的福特公司被人超越了……
现代社会，企业间更替、淘汰的速度越来越快，呈现令人眼花缭乱的景象。摆脱不了昨天的束缚，企业便只能走向消亡；由少数优秀企业独领风骚、称霸天下的局面，正在为群雄竞起、新旧更替、“各领风骚没几年”的局面所代替；当企业倒闭风席卷世界时，一大批新企业却异军突起，一举成名；当一些著名大企业江河日下、难挽颓势之时，一大批中小企业却如日初升，锋芒逼人。这种现象说明了在新形势下，昨天的成就已说明不了问题，一切仍然是事在人为。只要你善于审时度势，眼明手快，乘上新技术的快车，甩掉昨天的包袱，那么你的事业便会永无止境了。
第六节 富有成功的远见
对于一个企业的领导而言，他所做的计划越长期，所牵涉的因素也越多，包括各项政治、经济因素，公司内、外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。
一个公司的组织、目标、优点、企业特色等，总不可能从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断讨论、分析才得来的结果。所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。
对于企业管理人和企业的关系，英国邓洛普公司领导雷伊·杰第斯举了下面两个比喻来解释。
在数百年来的战争史中，我们发现：将领的才能对战役的成败有极大的影响力，即使在武器进步的现代战争中亦然。竞争激烈的商业战场上的企业家们也正如战场上的将军！
技艺高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技艺去创造真、善、美艺术的人，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的领导者。
知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待解决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使预测将来无法完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。
这件工作做得越好，公司的发展就能越顺利。
先见之明同时也能使公司在预见困境时，预作打算，甚至发挥影响力，改变未来。正如意大利名谚所说：“把握现在便是创造未来。”毕竟，企业环境是人所造成的，也必须受人为因素的影响，优秀的企业甚至能改变未来，进而造福社会。
总之，作为领导者，必须做到：
超越数字表格的估量，而看向更远的未来；
除了预算表上明列的所需材料之外，为将来多储存一些材料。
第七节 果断把握机会
在现代商业竞争中，抓住机会就是成功，而机会稍纵即逝，没有见微知著、敏锐果断的能力，就不能抓住机会。所谓见微知著、敏锐果断，就是在竞争中密切注视每一个细微的变化，并分析出内在的本质，判断事物的发展方向，然后做出敏锐果断的决定，使自己领先一步，抓住机会，取得成功。
机会是一种稍纵即逝的东西，而且机会的产生也并非易事，因此不可能每个人什么时候都有机会可抓。而机会还没有来临时，最好的办法就是：等待，等待，再等待。在等待中，为机会的到来做好准备。一旦机会在你面前出现，千万别犹豫，抓住它，那么你就是成功者。
耐心等待是一个很不错的办法，在美国，许多领导都深深地懂得它的重要性。他们都极富耐心，因为他们知道，等待会使他们取得意想不到的成功。
第八节 敢于冒险
敢于冒险对于决策者而言很重要，做到这一点有两种方法：
一是要肯做“不赚钱的买卖”。
世界“假日客栈之父”、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，他便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。
听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏的，地皮的价格一定会暴涨，赚钱是不会成问题的。威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。
这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉了。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。
事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮身价倍增。许多商人都争相出高价购买，但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。
其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远。此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅店，岂不比卖地皮更赚钱？于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日客栈”。假日客栈由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日客栈便像雨后春笋般地出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。
做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远，这样做出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。身为现代企业的领导，必须在这方面多下工夫。
二是要敢于相信自己的商业直觉和眼光。
世界旅店大王希尔顿一生有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光，惟有如此，才可做出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。
第九节 掌握正确的思路
即使最优秀的领导者也会不可避免地做出一些错误的决策。对此，钢铁业巨头肯·埃弗森有过一段精辟的论述：
“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所做的决策有40%都是错误的。最糟糕的领导者做出的决断则有60%是错误的。”
在埃弗森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，但也不能因此就惧怕做出任何决策。埃弗森认为：“管理人员的职责就是做出种种决策。不做决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为领导，尤其要注意下列四个方面的问题：
1.在录用新人时一定要反复斟酌
录用职员貌似一件十分简单的事情，可一旦选错了人，就很难在短时间内纠正错误。录用一个人相当于把他请进“家”来，把这个“家”的前途与命运托付给他。他身负这样的重任，既能经营好这个“家”，也能毁了它。因此，选人的时候一定要慎重。有的人一开始会隐藏得很好，日子越长，露出的马脚也会越多。
每录用一个职员，都会对许多人带来影响，有时这种影响甚至是致命的。你雇用了一个看似“杰出”的新人，可不久你就会发现，周围的人渐渐远离你，你手上的客户也不翼而飞。或者，一个勤勤恳恳的秘书因你一个错误的决策而丢掉饭碗，取而代之的可能只是一个中看不中用的花瓶而已。
因此，在录用新人时一定要反复斟酌。不善于用人的领导者绝不会是出色的领导者。
2.决策时务必全面掌握信息
有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。
3.切莫过分自负
自信给人勇气，使人做出大胆的决策。自负则是自不量力，毁人毁己。
特别是生意场上会时时传来各种好消息与坏消息，我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。
设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58%的消费者对这种香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。
不过，事情还有另一面。42%的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58%，而看不见这42%。他们沉浸在58%所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42%，结局也许会更完美。
好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。
另外，好消息带来的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才做“何必当初”的感慨呢？
4.不要墨守成规
生意场上最可怕的是认为万事不变，顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。
成功的领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。
许多人在做出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
因此，每当你做出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为你以前成功过现在还会成功。
第十节 有些事情需要慢慢做
现在已经进入了一个飞速发展的年代。所以，我们要特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。
当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等，从理论上讲，它们已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们也必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情，如果慢慢做的话效果可能会更好一些，我们应该停下来，并平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快做出聘用的决定。因为，他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问：这份工作需要他人来代替吗？他们一般也不会重新做一份工作介绍。他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员离职后留下的空缺。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的。但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
第十一节 避免个人独断
设在特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等18种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。
以“化学大王”而著称的“杜邦财团”之所以能长期地在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、适应性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集体领导的执行委员会，以一层人来取代一个人进行决策。
这个执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会，董事会每月召开一次会议。会议完毕期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门领导的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后做出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法来表决，复杂的问题则需反复协商确定。
为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉，他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报道有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。
现在的企业，特别是大企业的内外部环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。人众眼多，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。
第十二节 恰当地改变不适当的决策
坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。
一要选择一定的时机。如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。
设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的人物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。
同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
二要列出充足的理由。明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。
三是不妨试着做一次武断的决定。假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世；也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论；在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。
但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。
第十三节 领导者必须耐心倾听意见
美国一家大公司有一位销售领导，他对该行业的特点一窍不通。当推销员需要他的忠告时，他却不能告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却知道如何去倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：
“你认为该怎么做？”
于是推销员会提出方法，他点头同意，最后推销员总是满意地离去，心里还想着这位领导真是了不起。
这便是用人的艺术——倾听的艺术。很多根本不需要你亲自解决的问题，只要你善于倾听——让对方感觉到你正在重视他，那么他会义不容辞地替你解决。只要听得久了，对方是会给予适当的解答，他只需给予赞成与点头，事后，他总是会认为在你的帮助下他才解除困难。
第十四节 如何与个性迥异的人合作
20世纪60年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力；反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。
果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处事果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直截了当。反应型的人则倾向于直诉情怀，重视问题中人的因素，愿意与人共事，但时间观念不强。
总的来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。
人的行为风格可分为以下四类：分析型、推动型、表现型及温和型。
分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。
因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择，甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。
分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。
温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。
温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走向极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。
温和型的人一般在一个稳定的、企业组织架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们会坚定不移地履行自己的职责。
表现型的人好炫耀。他们敢于夸口，好出风头。这类人喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。
表现型的人活力十足，偶尔也会显露疲态。这往往是因为失去别人刺激的结果。也许由于他们精力充沛，所以总喜欢忙个不停。
但表现型的人好冲动，常常在工作场所给自己或别人惹麻烦。他们喜欢随机做事，不爱计划，不善于时间管理。他们能抓大局，放弃细节，喜欢把细节留给别人去做。
推动型的人注重结果，在四类人中最务实，并常常为此引以为豪。他们喜欢订立高却很实际的目标，然后付诸实际。但他们极其独立，喜欢自己订目标，不愿别人插手。善于决断是其显著特点。
推动型的人看重眼前实际，很少理会理论、原则或情感。他们懂得随机应变。但这类人有时太好动且行动迅速，往往因仓促而走弯路，从而带来一些新问题。
推动型的人无论表达意见还是提出要求都很直率。他们实干但不囿于琐事，理智但不迂腐。
每一类都有其潜在的优势和不足，但优势也只不过是潜在资产，只有善加开发才能成为实际优势。同样，不足也只是一种潜在的负债，每一类型的成功人士都会设法扬长避短，提高效率。
虽然每个人都会表现出一种主导风格，但多少都会兼有一些其他风格的特征。无论我们的主导风格多么明显，我们的行为中总可以看到其他风格的痕迹，甚至在许多方面都有所表露。有效的企业组织需要同时具备这四种类型的优势。德拉克在《管理：任务、职责与实践》一书中写道：
“企业的高层管理中需要至少4种不同类型的人：‘思想者’（分析型）、‘行动者’（推动型）、‘交际者’（温和型）和‘冲锋陷阵者’（表现型）。”
跟不同风格的人共事不一定是坏事。只要各自的工作风格能够珠联璧合，配合得天衣无缝，他们的合作就会强而有力。“风格调适”就是调整个人行为以更好地与其他人配合，即对个人的一些行为进行调整，以便双方更好地互动。
第十五节 处理下属抱怨的十三个建议
作为领导，当你受到下属抱怨时，处理得当可防止事态发展成更大的人际冲突，不让它步步升级。如果你想很好地处理抱怨，一定要记住以下几点。
第一点，不要忽视。不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失；不要认为如果你对雇员奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快活活。事情并非如此。
没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至达到沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化变成大问题。
第二点，机智老练。不要对提建议（可能是好意的）的雇员不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。
第三点，承认错误。消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并做出道歉。
第四点，不要讥笑。不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气的雇员变得怒不可遏。
第五点，严肃对待。决不能以“那有什么呢”的态度加以漠视，即使你认为没有理由抱怨，但雇员认为有。如果雇员认为它是那样重要，那么应引起你的注意，你应该把它作为重要的问题去处理。
第六点，认真倾听。认真地倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正抱怨的是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
第七点，不要发火。当你心绪烦乱时，你会失去控制。你无法清醒地思考，你可能会轻率地做出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
第八点，掌握事实。即使你可能感觉到要你迅速做出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨做出答复。要掌握事实——全部事实，要把事实了解透彻，才做出决定。只有这样你才能做出完善的决定。“急着决定，事后后悔”。记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能会变成大的冲突。
第九点，别兜圈子。在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨，不要为了要避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你言词的真意才不会被人误解。
第十点，解释原因。无论你赞同雇员与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
第十一点，表示信任。并非所有抱怨都是对雇员有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦；回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。
在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处事的认识和同等对待的信任，努力使他们搞清你所做那个决定的理由，使他们同意试一试。
第十二点，不偏不倚。掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正的决定。做出决定前要弄清楚雇员的观点。如果你对抱怨有了真正的了解，或许你就能够做出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
第十三点，敞开大门，不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让雇员总能找得到你。
第十六节 让下属乐于尽心为你做事的六大事项
领导是做“人”的工作，不关心下属是不行的。但这里需要强调的是，领导对下属的关心与社会上所说的关心是不同的，它不可避免地带有功利的色彩。也就是说它要求回报，那就是下属的忠诚，乐于为你尽力做事。要达到这个目的，需要注意以下事项：
其一，让下属感觉到你的关心，否则就白做了。
其二，关心要在力所能及的范围内。关心下属必须适度，要讲求成本核算，要在组织制度许可的范围内。
其三，不能完全控制的关心少做。如下属的加薪、晋升等都不是中层领导者可以控制的事，你就不要轻易许诺。
其四，关心与组织目标一致的需求，并对不合理的需求加以引导。
其五，让员工感觉到“你的关心”时要恰如其分。很自然地，领导者希望下属对自己而不只是对组织有感激之情。但要恰如其分，不可好事都往自己身上揽，坏事往组织身上推。曾听到有的领导者对下属说：“你之所以获得……是因为我向上司极力推荐……是因为我据理力争……”你这样说下属并不领情，因为这本是你分内的工作。领导者在与下属谈这件事的时候，要分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力。有的领导者遇到自己办不成的事，习惯向下属抱怨：“不是我不想办，是上司糊涂……”或“组织太官僚……”这样做的后果是：第一，使下属对你失去信任，认为你无能；第二，对组织失去信任，不再安心工作，最终会影响你的工作业绩。这样做既害了组织，又害了自己。
其六，敢于承担责任。当下层出现工作失误时，作为领导者，要敢于承担责任。实际上，当下属出现工作失误时，也正是需要上司关心的时候。这时领导者承担管理不力之责，实际上对自己并没有多大的损害，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。
真正的领导者，不一定自己能力有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。