学习目标与要求
了解企业文化。
理解企业家与企业文化的关系。
掌握企业形象与企业理念设计。
掌握企业制度设计。
掌握企业文化物质层设计——VI策划。
16.1 企业文化概述
从某种深层次意义上来理解，特许经营应该是特许经营企业的企业文化的传播。现代特许经营企业最高层次的竞争是企业文化的竞争，特许经营的本质之一是特许人企业文化的传播。企业文化塑造是特许人构建企业核心竞争力的中心支撑，优秀的企业文化是特许经营模式创新的源泉，优秀的企业文化是特许经营体系构建和推广的核心。
16.1.1 企业文化的理解
企业文化作为一个完整的体系，其内容包括4个部分，即企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德、企业风貌与形象。
企业整体价值观念主要是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念，主要解决办企业是为了什么，企业追求什么样的目标，企业提倡什么、反对什么，企业以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题。
企业精神与企业整体价值观念是紧密相连的，是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识。企业整体价值观念及企业精神是员工团结一心、努力工作的精神源泉，也是企业赖以生存和发展的精神支柱，对企业的成败兴衰起着决定作用。
企业伦理道德是指企业人与人之间关系的行为规范的总和。它根源于企业员工的群体意识，表明人们对善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪、美与丑等问题的基本看法，并以此为标准评价员工的行为，调整企业与员工及员工与员工之间的关系。企业的伦理道德以公众舆论、规章制度等形式表现出来，对规范员工的个体行为，协调大家的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起到教育、引导和制约作用。
企业风貌与形象是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。企业风貌与形象决定于企业的整体价值观念和伦理道德。一个企业是否具有良好的风貌与形象，对企业员工的工作追求、工作干劲、凝聚力、创造力及企业整体竞争力都有直接影响。
上述四个部分在企业文化整体结构中处于不同的地位。其中，企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，企业伦理道德处于企业文化结构的中层，企业整体价值观念及企业精神处于企业文化结构的深层。这三个层次是依次递进、相互影响的关系。其中，深层文化是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次；中层文化直接把深层文化转换成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起引导和制约作用；表层文化体现着企业文化的整体风格和品位，也以一种特有的氛围对组织成员起影响、感染、教化和引导作用。当然，表层文化和中层文化是由深层文化决定的。
企业文化体系中的不同层次均受到社会政治、经济、人文及地域、民族传统等多种因素的影响，在一个国家、一个民族、一定区域内具有很多共同特征。企业文化内容源于实践，具有客观性和多元性，它是经营实践中形成的理念、传统、风格、习俗的沉积，但又是可以在实践的基础上经过主观培植并得到升华和提高的。一般来说，经过培植和升华的企业文化，其主流具有积极作用，并以“企业哲学”、“企业宗旨”、“企业精神”等形式，用富有哲理、具有象征性和感召力的语言进行高度概括。经过高度概括的企业文化，表面看来似乎像一些宣传口号，其实不然，它是深深扎根于企业员工中的“群体意识”。企业文化更多地不是靠强制、靠鼓励实现个人目标同企业目标的结合，而是在整体感受的基础上，靠文化力量把员工的行为潜移默化地导向和融合到一个共同的目标中去。由此可见，企业文化作为一种新的管理思想，从重视组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观，体现了组织行为的整体性和高层次，强调了民族文化和社会文化的影响和制约作用。
16.1.2 企业文化的构成
长期以来，企业文化一直被看作是战略计划与实施过程中的可行性变量，给人们的印象总是一个抽象的概念。实际上，它是由一些相关的具体变量或因素所构成的。对于企业来说，特定的文化因素包括企业内部和外部两大部分。内部和外部两组变量相互作用、相互影响构成了各种有益的文化类型，驱动企业的生产和经营，获得有效业绩与目标。这些业绩与目标的获得又反过来刺激和影响企业内部各相关因素的加强和稳定，同时也影响企业外部环境中各相关因素的积极发展和肯定的认识，以塑造良好的企业形象。
从内部变量来看，企业文化作为企业管理的一种新理念，是指企业内以形成最佳的经营管理机制为目的，以人的管理为主体，以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业精神活动及其成果的企业管理系统。在企业内部，企业文化由三个不同层次的部分所组成：核心层是呈观念形态的价值观、信念及行为准则，通常称之为企业精神；中间层是呈行为形态的员工的工作方式，社会通常称之为企业作风；外围层是呈物质形态的产品设计、质量、厂容、厂貌、员工服饰等，通常称之为企业形象。概言之，企业文化包括了企业的价值观、企业精神、企业道德、企业的传统作风和企业审美意识等多方面的内容。在企业内部，企业文化管理的价值主要表现在两个方面：其一，对企业内部而言，企业文化是提高企业凝聚力的重要手段，它以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等对企业成员的思想行为施以影响；其二，企业文化通过各种渠道输出产品、服务和公关，有利于企业形象的塑造。实际上，企业文化是受到内外多重因素影响的，不能把认识企业文化的眼光仅仅局限于企业的内部。除了受企业内部诸多因素影响外，企业文化也受到诸多外部因素的影响，即影响企业文化的外部变量。影响企业文化的外部变量主要包括政治法律、经济社会、文化习俗、市场竞争、行业结构、科学技术等，具体可以归纳为政治法律、经济文化和市场竞争三个方面的大环境。例如，政策法律的更替、经济形势的高涨与萧条、市场行业竞争程度都会使企业及其员工感到极大压力的存在，客观上驱使企业发展强力文化，提高竞争力。企业全体员工一致认识到：“只有在市场上获得竞争优势才是我们生存的保证。”具有这样价值认识的企业文化就能产生一股巨大的员工凝聚力，这种信仰就能成为企业迅速和稳定发展的强有力保障。
16.1.3 企业文化的基本功能
企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有以下几个方面。
1.凝聚功能
企业文化体现着强烈的“群体意识”，可以改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态，体现了世界上流行管理方式的要求。世界流行三种管理方式，包括和拢管理、走动式管理和抽屉式管理。其中，和拢管理是最重要的。企业文化像一根纽带，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，像磁石一般，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。这是实现和拢管理最重要的途径。企业文化比企业外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使每个员工产生浓厚的归宿感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚功能尤其在企业的危难之际和创业、开拓之时更显示出其巨大的力量。
2.导向功能
企业文化的导向功能主要表现在企业价值观对企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业价值观是企业多数人的“共识”，因此这种导向功能对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照企业价值观进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，力求使自己的行为符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲，这种导向功能就带有某种“强制”性质，企业的目标、规章制度、传统、风气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。企业价值观的这种导向作用是十分明显的。例如，美、日企业的价值观中都把顾客看得很重要，都有着强烈的创新意识，这种价值观就引导员工为顾客提供一流的产品和服务，引导员工在工作中不怕风险和失败，勇于打破旧框框，实现产品和技术的革新。中国企业的价值观中也有诸如集体意识、创业意识和勤俭意识等，这些意识对中国企业员工的行为也起到相应的引导作用。
3.激励功能
管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人肌体内的聪明智慧和才能充分挖掘出来。积极的企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度，而不是单纯以领导者个人的意识为尺度，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到充分满足。因此，企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。实际上，在企业文化的激励下，员工积极工作，将自己的劳动融化到集体事业中去，共同创造、分享企业的荣誉和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中受到激励。所以，一种积极的企业文化具有良好的激励功能，能够使员工士气步入良性循环轨道，并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”，即强调在一个目标轨道上，每节车厢（个人）都有动力，这样的列车动力强劲，速度就快。这种理论比单纯强调“火车头”的作用更科学。
4.约束功能
企业文化对员工行为具有无形的约束力。它虽然不是明文规定的硬性要求，但它以潜移默化的方式，形成一种群体道德规范和行为准则（即非正式规则体系），某种违背企业文化的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束。企业文化把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我控制有机地融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。
5.协调功能
企业文化的形成使得企业员工有了共同的价值观念，对众多问题的认识趋于一致，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较好的文化氛围中相互交流和沟通，减少各种不必要的摩擦和矛盾，使企业上下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较心情舒畅。企业文化充当着企业“协调者”的角色。
6.维系功能
企业文化像一条无形的“纽带”，维系一个企业的正常运行。应该说，维系一个企业的正常运行的有三条“纽带”，即资本纽带、权力纽带和文化纽带。在这三条“纽带”中，文化纽带是韧性最强、最能突出企业个性的纽带，同时也是维系企业内部力量统一、维系企业与社会良好关系、保持企业持久繁荣的最重要的精神力量。
7.教化功能
人的素质是企业素质的核心，人的素质能否提高，很大程度取决于其所处的环境和条件。优秀的企业文化体现卓越、成效和创新。具有优秀文化的集体是一所“学校”，为人们积极进取创造良好的学习、实践环境和条件，具有提高人员素质的教化功能。它可以使人树立崇高理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志，净化人的心灵，使人学到为人处事的艺术，学到进行生产经营及管理的知识、经验，提高人的能力，有助于人的全面发展。
8.优化功能
优秀的企业文化一旦形成，就会内生一种无形力量，对企业经营管理的方方面面起到优化作用。例如：当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时，它可以自动加以纠正；当企业组织机构不合理或运转失灵时，它可以自动地进行调节；当领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时，它可以自动地加以监督和矫正。实际上，企业文化的优化功能不仅体现在“过程”之后，即对错误结果进行修正，而且也体现在“过程”之前和“过程”之中，对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9.增誉功能
企业文化比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则。优秀的企业文化通过企业与外界的每一次接触，包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活动，甚至通过企业制造的每一件产品、企业员工在社会上的每一次言行，向社会大众展示着本企业成功的管理风格、良好的经营状态和积极的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响。企业文化是企业一项巨大的无形资产，为企业带来高美誉度和高生产力。
16.1.4 企业文化的整合功能
企业文化管理是基于“以人为本”的理念，以人为管理的主体，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，和企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制的一门新兴管理理论。
企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效的整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识的整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难适应企业的发展，甚至不利于企业的发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，从而形成统一的文化主张和文化体系。
企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级上的整理与结合，是企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。文化整合的概念，是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种文化类型的整合。文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。
企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容和要素之间的整合及企业之间文化的整合。企业文化整合的过程需要全体员工共同的参与，需要各方坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求。
企业文化整合就是实现一个企业从无序到有序的文化梳理过程。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过整合，才能提升到更高的水平。只有经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，才能使企业和文化体系各部门之间关系和谐，达到健康的发展状态。
16.1.5 企业文化的传播
企业文化是社会文化的一个组成部分，是一种以管理为目的的文化。它同样也离不开传播，要依赖传播来建立和发展自身。现代企业传播不能仅以知名度、理解企业、形成友好态度为目标，而且还应以相互主体性的确认和价值共有关系的形成及通过这一点创造企业、社会与文化间相互成长的机会为目标。从其实质上来讲，这是一种企业文化主张的传播。
企业作为一种组织，没有传播，企业文化不会产生；没有传播，企业文化也难以延续、变化和发展。而传播大体可分为三类，即人际传播（包括个体与群体传播）、组织传播（指有正式建制的组织、部门、企业等的传播）和大众传播（指以大众媒体为依托的传播）。企业内部存在着大量的人际传播，在组织之间也存在着大量的组织传播。企业作为一个经济组织，必须借助于大众传播，让广大社会大众特别是广大消费者认可本企业及其产品。在一定的历史条件下，某一企业在其发展过程中形成的共同价值观、精神行为准则及在规章制度、行为方式和物质设施中外在表现出来的企业文化，必然要围绕着相应的组织目标在企业内部成员之间和企业与外部环境之间进行信息传播，以协调企业的各种关系，实现内部的文化认同、外部的文化认可，不断增强内在凝聚力和外在影响力。
企业文化传播主要是组织传播。在实践中，按照传播范围的不同，企业文化的传播可分为企业内部传播和企业对外传播。其中，企业文化内部传播指的是通过各种手段和方式，在企业全体员工中加强、深化交流和沟通，形成对企业物质文化、制度及行为方式、企业精神和价值观的共识，以减少甚至消除企业内部冲突和分歧，以便于文化整合并形成一体化的风貌。企业文化外传播则是全面、准确地对外展示、传播本企业的文化，最终在社会公众心目中留下一个美好的印象，塑造兼具文明度、知名度和美誉度于一体的企业形象，促使企业与其他组织间关系及行为的协调，从而保证企业具有良好的运作环境。传播是人们为实现某种目的、凭借各种象征意义的符号而进行的相互作用、相互影响的信息交流与沟通活动。企业作为一个经济组织，组织传播是其主要形式。
16.2 企业家与企业文化
16.2.1 企业家在企业文化建设中的作用
企业家在企业文化建设中的作用主要表现在以下几个方面。
1.企业家是企业文化的缔造者
由于企业家在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，相应地，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。企业文化要形成体系，就更离不开企业家的总结、归纳和加工，离不开企业家的聪明才智及对企业文化建设的高度重视。很多企业的企业文化的内容甚至就是直接来自于企业家的思想和主张。
2.企业家是企业文化的设计者
企业文化建设要对企业自身有一个正确的市场定位，要找到建设企业文化的重点，要寻求建设企业文化的切入点，而这些都需要企业家这样的核心人员进行决策。企业文化的形成是企业内员工共同创造的结果，但企业文化的主导理念、企业价值观、企业道德也必然由企业家认同而逐步确定形成。企业文化从自在的文化发展到自为的文化，成为指导企业生产经营管理的理念，成为凝聚员工的力量，也只有在企业家的指导下才能达到。企业家的决策权、号召力是企业内其他任何人都不可替代的。企业家在设计企业文化过程中，不可避免地会受到社会价值观、企业传统、企业制度和员工中已形成的思想、观念和行为方式的制约，但也决不能因此否认企业家在企业文化设计中的作用和地位。
3.企业家是企业文化的积极倡导者
企业是由不同个性、不同观念的人员组成的集合体。随着市场经济体制的确立，人们思想的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，而一个企业要求有自己独特的被全体员工所共同认可的文化。对于企业文化而言，只有造成一种氛围，形成一种力量，并通过多种渠道加以宣传，才能使这种文化在员工心中内化成为每一个员工的价值观。这就要求企业家不仅要设计企业文化的主导理念和建设方案，而且还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、推动和灌输。只有这样从上至下的推动，企业价值观才能内化为员工的心理定势，进而提升成为企业文化，企业文化才能对每一个员工具有感召作用和凝聚作用，才能成为企业无形的力量。由于企业文化建设涉及企业的各个环节，没有企业家的强有力的推动，企业文化即使设计得再好，也不可能取得卓有成效的成绩。
4.企业家是企业文化的管理者
企业家对企业文化的管理贯穿在企业发展的全过程中，他所做的一切，就是要在企业中形成预期的文化。为此，他要使员工明白企业提倡什么、反对什么，要及时处理推行新文化的过程中产生的矛盾和问题，必要时还要对企业文化进行修正和补充。通过管理企业文化，企业家就能有效地管理企业。
企业家作为企业文化的塑造者，一方面要对企业已有的文化进行总结和提炼，保留其积极成分，去除其消极因素；另一方面又要对提炼后的文化进行加工，加入自己的信念和主张，再通过一系列活动将其内化为职工的价值观，外化为职工的行动。这就对企业家的素质提出了很高的要求，企业家的品格、智慧、胆识在很大程度上决定了企业文化的水准。
5.企业家是企业文化与时俱进的推动者
企业文化建设是一个动态的过程，但在实际操作过程中，企业文化一经确定，一方面，人们总是习惯于已有的价值观念和行为方式，具有变革的惰性和规避非确定性的倾向，企业文化的与时俱进必然存在很大的阻力；另一方面，如果没有持之以恒的努力，由于受客观和主观条件的变化，企业文化在实践过程中也必然会发生微妙的变化，这种变化往往是不自觉的，它既可能向积极的方向发展，也可能向消极的方向发展，而当企业文化向消极的方向发展时，人们发现到它时，它的劣性和惰性往往已变得十分强大。保持企业的活力和竞争力，企业文化建设也必须与时俱进，要朝着适应企业发展、社会发展的需要而向前发展，但这种发展，对企业来说，必然是全面的变革，带有全局性质。同时，要推动企业文化的不断发展，打破束缚企业发展的惰性文化，更新和发展企业文化的内涵，需要掌握全局的具有敏锐观察力和较强哲学思辨能力的人来领导，需要有很大的权力支撑，这一任务也只能落到企业家头上。
16.2.2 企业文化与企业家的相互作用
1.企业家素质决定了企业文化的主导理念
企业家，从一定的意义上说，并不仅仅指其在企业中的位置，更是一种才能和精神的结合，是素质的表现。企业文化中的核心价值观正是这种素质的体现。因此，可以说，企业家素质的高低决定了企业文化的优劣。企业家具有怎样的追求，秉承怎样的理念，企业就会呈现出与这种价值理念相匹配的特点，就具有怎样的企业文化。要建设具有本企业特色的企业文化，确定先进的、正确的价值观，需要企业家具有较高的综合素质。企业家要坚持正确的政治方向，树立正确的世界观、人生观、价值观，在各种思想文化相互激荡的形势下，坚持民族精神和时代精神，并在市场经济体制下确立与市场经济相适应的与社会主义精神相吻合的竞争意识、开拓创新意识、持续发展意识、效率意识、民主与法治意识及诚信意识。企业家要具有哲学家的洞察力和思维能力。企业家自身素质高了，才能提出先进理念，才能善于捕捉员工中的先进思想和行为，把握社会意识发展的方向，建设和发展先进的企业文化。而只有先进的企业文化，才能统一员工的价值观，规范员工的行为，引导企业健康发展，激励员工为民族振兴、祖国强盛和人民富裕而奋斗。相反，企业家素质不高，很可能建设的是落后的和腐朽的企业文化。社会主流文化和企业文化的冲突、员工潜意识中优秀传统文化道德倾向和企业文化的冲突必然导致企业的不和谐，腐蚀部分员工的精神世界，危害企业的生存和发展，这是我们所不想看到的。
2.建设企业文化的过程是企业家与企业员工沟通的过程
企业文化真正建立起来并发挥作用取决于员工的价值观的相容和一致。在企业文化建设中企业家起着主要作用，但如果没有员工的普遍认同，企业文化也就不可能真正建设起来。从一定的意义上来说，建设企业文化的过程是制定一种合作的规则的过程。这个规则就是充分体现员工的价值，充分体现员工的尊严，使员工群体利益达到均衡的规则。只有建立起具有整合作用的企业文化，才能从整体上解决员工对企业文化的认同感，发挥企业文化的识别、教化、整合作用。沟通的本质是相互理解和信任，企业家要不断地与员工进行有效的沟通，充分了解员工的兴趣、爱好、心态、愿望和要求，善于发现企业员工中表现出来的先进的价值观、科学的思想方式和良好的行为习惯，承认员工接受企业文化的主体性，用企业文化的理论加以提炼，逐步形成全体员工都认同和遵守的规则。认为企业文化就是权力文化，就是老板文化，企业家可以把他们的意志随意强加在员工头上，迫使员工遵守，是十分错误的。在这种思想理念指导下建设的企业文化，不能成为员工共同认同的价值观和行为准则，就不能激发员工的创造性，不能形成凝聚力和团队精神。失去了企业文化建设的这一核心作用，企业文化也必然失去其存在的意义。
3.企业文化建设要求企业家身体力行，率先垂范
在建设企业文化的过程中，企业家必须自觉地实践企业所倡导的企业文化。企业家可以把自己置身于制度之外，也有能力在必要时利用自己的权力突破制度约束，但这样做，企业员工必然会怀疑企业家对建设企业文化的诚意，弱化对企业文化的认同感，并逐步效仿，找出种种理由予以规避，从而丧失企业文化的功能，使企业文化演变成一种形式。企业文化一旦建立，不但对员工有约束力，对企业家同样具有约束力。企业家更要有接受下属对自己的行为进行评判的自觉性。领导失去有效的监督是突破企业文化约束的首要因素，这也正是能否建设企业文化的关键。
4.企业家要有创建企业文化的自觉性
企业文化建设是一个长期的、不断追求的、不断前进的过程。没有对企业文化建设的自觉性，企业文化建设很可能流于形式，半途而废。没有对企业文化内涵的深刻了解，就不能理解企业文化是核心竞争力，是企业生生不息的源泉，就不能认识坚持核心价值观是企业发展的基石，不能充分认识企业文化的凝聚作用和在建设和谐企业中的作用，就不会有努力探索、不断寻求新的途径建设和发展企业文化的进取心。企业文化是企业的一种战略要素，急功近利、实用主义的企业不可能具有战略的头脑和眼光。有的企业从外部请来专家，或找几个笔杆子闭门造车，制作了一大堆有关企业文化的文字、制度贴在墙上或挂在嘴上；有的企业把企业文化理解成“形象工程”，满足于装潢门面、广告宣传，追求表面的轰轰烈烈，但由于没有企业核心价值观的支撑，也只可能徒有其表；也有一些企业家，并不相信企业文化的价值和作用，以赶时髦的心态去追求企业文化的形式，在实际工作中宁可接受现实所谓的“潜规则”而不愿扎扎实实地建设企业文化。这样建设企业文化，最终是无法真正建设起积极向上的企业文化的，即使表面上建立起来了，最终也不可能取得应有的效果，还可能对企业的发展造成危害，这是我们应该避免的。
16.3 企业形象与企业理念设计
企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。
企业形象是企业在与社会公众（包括企业员工）通过传播媒介或其他方式接触的过程中形成的，它包括公众印象、公众态度和公众舆论三个层次。
任何企业的企业形象，无论好坏，都是一种客观存在，并对经营业绩产生着不可忽视的影响。于是，少数一些有眼光的企业和企业家率先敏锐地捕捉到企业形象这一因素，主动地而不是被动地把塑造良好的企业形象列入了工作日程。
16.3.1 CI策划的原则
CI就是通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程。导入CI的目的是将目标企业文化外化为企业形象。为了更好地达到这一目的，在进行CI方案设计和实施的时候，应遵循以下原则。
1.系统推进原则
企业导入和实施CI战略，是涉及企业发展的一件大事，是一个复杂的系统过程。因此，CI策划必须从企业内外环境、内容结构、组织实施、传播媒介等方面综合考虑，以利于全面地贯彻落实，这就是系统推进原则。遵循系统推进原则，要力求做到以下几点。
（1）适应企业内外环境。一方面，CI的推行并非企业自身的事情，而是将在一定程度上影响到社会生活；另一方面，导入CI能否达到塑造和提升企业形象的目的，并不是完全取决于企业自身，而是还取决于社会公众。因此，在重视企业内部因素的同时，必须高度重视企业外部的社会环境因素。如果脱离了社会环境，甚至背离了社会进步的大方向，这样的CI不但不能改善企业形象，而且还会有损和败坏企业形象。真正成功的CI，从企业理念、行为到视觉设计都应该能够充分体现时代精神和潮流，能够对社会的观念、公众行为方式起到带动作用。
（2）符合企业发展战略。企业发展战略是对企业未来的发展目标、事业领域、经营管理等重大问题的规划和思考，是企业当前和今后一段时期遵循的指导方针。作为企业发展战略的一个重要组成部分，CI从设计到实施的所有内容都必须符合企业发展战略的需要，体现企业发展战略的要求，有助于企业发展战略的实现。背离了企业发展的战略方向，CI战略将很难在企业中推行，这无疑是对企业资源的浪费。
（3）MI、BI、VI并重。在CI中，理念识别MI处于核心位置。但一些企业由于认识片面，或者急于求成，导致CI设计和实施进入误区，出现“一头轻一头重”，即把CI变成了流于浅表的视觉识别VI，甚至只是平面设计了。实践证明，企业导入CI要以MI为龙头，三部分并重。并重，不是平均用力，而是在不同阶段有所侧重。在调研和方案阶段，MI都是需要投入最多的，为了提炼和确定企业文化精神层的表述，往往需要数月的几上几下、反复讨论和修改；在内部实施阶段，BI常常是关键，为了改变员工长期养成的不良行为和习惯，使企业制度、员工行为规范被大家自觉遵守，需要有大量投入，采取各种方法和措施；而在对外发表和实施阶段，VI则变得相对重要，从广告到各种公共关系活动，都需要企业从人、财、物上给予充分保证。
（4）具体措施合理配套。CI的设计和规划是为了加以实施，实施的时机如何把握，具体方案是否周到细致，人、财、物的安排调度是否合理，各个环节步骤是否衔接配套，整个过程的进度控制是否严密，这些都是CI策划时必须认真考虑的内容，而不是可有可无。
2.以公众为中心原则
许多企业常常讲“顾客第一”，这是意识到了产品和服务的对象——顾客对于企业生存发展的决定性作用。企业进行CI设计时，也要讲“以公众为中心”，则是基于公众对于企业形象的决定性作用。社会公众是企业形象赖以存在的空气，企业形象与公众之间是“鱼水关系”。坚持以公众为中心，并非放弃企业文化建设“以我为主”的指导思想，颠倒企业文化与企业形象之间的本末关系，也不是一味迎合公众，甚至迎合公众不合理的地方。全面理解“以公众为中心”是贯彻这一原则的前提。
3.实事求是原则
坚持CI设计的实事求是原则，主要从以下4个方面着手。
（1）要正视企业劣势和不足。很多人把CI理解为对企业进行“包装”，免不了搞点伪装，难免夸大优点、掩饰缺点不足，甚至弄虚作假。“包装”是对CI的曲解，是CI策划的大敌。CI是企业发展战略的重要组成部分，是建设优良企业文化、提升企业形象以增强企业竞争力的举措。企业都有劣势和不足，否则导入CI、加强企业文化建设有什么必要呢？对这些劣势和不足，不但不能轻视和回避，而且要认真对待、深入分析、找出原因，才能使CI设计更加具有针对性，使CI战略真正发挥作用。
（2）要立足企业现实基础。CI设计的重点是要对目标企业文化模式进行规划，提出预期的企业形象。目标企业文化和预期企业形象从哪里来呢？当然是来自现实的企业文化和当前的企业实态形象。现实是联系历史和未来的桥梁，是人们从历史走向未来的起点，因此割裂企业文化现实和企业实态形象在理论上是不可取的，在实践中也很难行得通。
（3）要从员工实际出发。现代管理是以人为中心的管理，CI设计首先要考虑人的因素，从员工的实际情况出发。构成目标企业文化的企业理念、企业行为、企业视觉等要素，首先是要让广大员工看得懂、能正确理解，如果他们都不能接受或正确理解，又怎么可能让社会公众认识、理解、接受和喜爱呢？从企业管理的角度来看，员工是企业文化建设的主体，CI实施必须让他们积极参与。
（4）对外展示企业实态。CI既是一种内向型战略，又是一种外向型战略。在CI对外发表和实施的时候，也要实事求是。在介绍优势的同时，不隐瞒问题、不回避矛盾、不篡改事实，努力把一个真实的企业展示在公众面前。有人会问，既然什么都和盘托出，又搞什么CI呢？实事求是不是说把不足暴露在那里就了事，而是要同时显示改进不足的诚意和拿出解决问题的措施，这样不但不会降低企业声誉，反而能够树立起一个真实可信的企业形象。
4.求异创新原则
求异创新，为的是塑造独特的企业文化和个性鲜明的企业形象。特殊性是事物本质的反映，普遍性寓于特殊性之中。世上没有两片完全相同的树叶，也不会有两家一模一样的企业。个性是企业文化的生命力，个性特色是企业形象的价值所在。因此，建设具有个性的企业文化，进而塑造与别人不同、特色鲜明的企业形象，是对CI设计的基本要求。
求异创新原则实际上体现在CI策划的各个环节，可以说是贯穿其全过程。当然，在坚持这一原则时，也要坚持其他各项原则。如果不顾现实，一味追求怪诞，超越了公众的心理接受限度，必然弄巧成拙。
5.经济效益与社会效益兼顾原则
企业作为社会经济组织，在追求经济效益的同时，也要积极追求良好的社会效益，做到经济效益与社会效益兼顾。这是企业一切活动都必须遵循的原则，也要在CI设计中得到充分体现。不少人以为，经济效益和社会效益兼顾无非就是拿出钱来赞助社会公益事业；甚至个别人误认为，就是“花钱买名”，这些看法都是非常错误的。在企业有能力的时候，积极赞助公益事业，当然是社会所欢迎的，有利于塑造负责任的企业形象，但这并不等于就是坚持了经济效益与社会效益兼顾的原则。