２０世纪８０年代末，凯玛特和沃尔玛也开始进入特级市场，它们的主要目的是抵消超级市场对其零售统治地位的挑战，并抓住食品行业周转快、批量大的销售机会。超市在其发展过程中逐渐增加对非食品类日用消费品的经营，如清洁用品、纸制品、美容保健品、胶卷、电池等，将超市与折扣百货综合起来建立了特级市场。
沃尔玛于１９８８年开设了特级市场。在此之前，山姆俱乐部虽已成功地经营了食品，但其巨大的单店销量使之只能开在５０万人口以上的大都市区，这样的市场十分有限，所以山姆希望将特级市场建成一个“没有围墙的购物中心”，即除了品种非常齐全的食品和一般商品外，还包括各种非竞争关系的服务业、２４小时营业的便利店和加油站等。
１９８７年，沃尔玛与一家总部在达拉斯的超市连锁公司合作，各出资一半建特级市场，名为“美国特级市场（ＨｙｐｅｒｍａｒｔＵＳＡ）”，于１２月在达拉斯郊区开了第一家店。商店营业面积２万平方米，５００名全时员工，２０００辆购物车，商品组合３５％为食品，其余为非食品，还设有独立的银行、快餐厅、修理部等。
达拉斯店的开业受到分析家们的广泛关注，专家们认为，如果特级市场的原则有效，作为已在折扣百货业和仓储俱乐部业获极大成功，且位居美零售业前几位的沃尔玛，应最有成功的机会。并且认为特级市场将统领本世纪最后１／４的美国零售市场，代表了自百货公司到超市、折扣百货店的美国零售业变革的最高峰。
然而，沃尔玛在特级市场方面的尝试，并没有获得成功。沃尔玛在达拉斯郊区的第一家特级市场开业第一天，顾客十分拥挤，据说有７万人，１２００个车位的停车场拥挤不堪。公司努力使顾客在有５个足球场那么大的店内尽可能感到舒适惬意，为顾客的孩子设置游戏室，备有咖啡和饮料，设置了４０多个收款台以加快购物者结账速度。为加快向急于寻找商品的顾客提供服务，场内员工甚至脚蹬旱冰鞋。结果，开业第一年，该店吸引了周围５０公里内的７万人每周前来购物，但平均每人次销售额仅４０美元，虽然最终达到了销售０.８亿～１亿美元的目标，但专家们估计该年并无赢利，而且存在着潜在问题。
首先是无法赢利，因为只有１５％的毛利率。低加价、便宜的食品虽然吸引来了很多顾客，但没有赢利。另外，营业面积过大，冷热空调费用昂贵；需要开辟足够的停车位；顾客抱怨购买单位包装规格太大；消费者购买电子产品更愿去可选品种多且售货人员具有更多商品知识的专业店。同时，大面积的商店也给消费者带来不方便，例如，一位疲劳不堪的顾客走遍了５个足球场大的商店寻找一种肥皂没找到，又为他买的其他食品付款等了４０分钟，在这之后，他坚决地说：除非它变得小些，否则我不会再来了。
本来，特级市场的目标顾客是那些整日忙碌、无暇购物的顾客，向他们许诺在一个大屋顶下一次购齐可节省时间，但实际情况是寻找商品困难、停车难、结账难，反而不如小型超市那样方便。最后，沃尔玛和凯玛特试验特级市场的结论是：店面越大、生存越难；反之，如将营业面积缩小到１.１万平方米～１.４万平方米，就可能赢利。
到１９９０年，沃尔玛开了４家特级市场后，山姆决定停止建立特级市场。后来山姆在传记中写道：我们的特级市场虽不至于一败涂地，但也很令人失望。不过，在沃尔玛的发展史上，这种挫折还是比较少见的。
尝试超级购物中心
山姆一边试验特级市场，一边开始试验比特级市场面积小一些的超级购物中心。
新开的超级商店营业面积只有１万平方米～１.４万平方米，毛利率也提高到１７％～１８％，但相对于一般超市的毛利率仍有优势。它一般对食品加价较低，综合商品加价较高。商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品少于一般超市，但商品质量更好；综合商品不包括大型耐用电器，也不附设餐馆。经营商品总计约６.５万种，预期年销售额３０００万美元，食品、综合商品各一半，仍遵循“一站购齐”的原则。
１９８８年，第一家沃尔玛的超级商店在密苏里州一个只有９２００人口的小城开业，起名“沃尔玛超级购物中心（Ｗａｌ－ＭａｒｔＳｕｐｅｒ-ｃｅｎｔｅｒ）”。该城位于密西西比河中游大城市圣路易斯以西８０千米处。沃尔玛的目标是通过这样一个超市同时也是折扣百货吸引更多居民的注意。因为在此之前，这里的居民常会去很远的大城市购买商品。
不久，沃尔玛在离俄克拉何马州大城市杜萨５０千米处的一个６０００人的社区开了第二家超级中心，面积不到９０００平方米，第三家则开在密苏里州圣路易斯西南１００余千米处的一７０００人小镇，面积１.７万平方米。在这里开店的初衷与第一家超级购物中心开设的原因一样，而且超级中心较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛２０多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群，超级购物中心也被视为一种创新，因为它能以新的形式给原有百货业注入新的活力。实际上，沃尔玛公司对用超级中心代替沃尔玛折扣百货店的潜力抱有极高的期望，正如山姆在第一家超级中心开业时致辞所说：这是一家沃尔玛店，但也可以说它不只是一家店，它也许是我们的未来。
从１９９３年开始，沃尔玛的超级中心进入了加速发展阶段。从１９９２年的１０家一下发展到３４家；１９９４年７２家；１９９５年１４７家；１９９６年２３９家。
沃尔玛８０年代在开发新零售形式方面的尝试，其意义远不只为提高公司效率，增加每平方米销售额和保持公司持续增长。这种经营形式的多样化还提高了公司承担风险的能力，同时为公司的不同地域，如向城市扩张及不同领域，如向食品行业的扩张奠定了基础。这时的沃尔玛才是更全面意义上的全国性零售公司，它无论在小城镇，还是在富有生气的大都市郊区、新兴发展的中小城市；无论在传统的中西部，还是在政治、文化、经济中心的东北部和人口密集的西海岸都可以看到沃尔玛的影子。
作为一位企业家，特别是作为一位实现了美国梦的在全美境内已获得成功的企业家，山姆从未放弃他开创５分～１角商店和折扣百货店时的热情和不断创新的精神。作为零售商，山姆和沃尔玛公司大胆试验，不断改革、创新，找到了最迎合顾客的有效经营方式。而作为世界领先的美国零售业，或考虑到美国零售业对世界其他国家零售业的示范效应，美国消费者生活方式对其他国家消费者生活方式的影响，山姆和沃尔玛公司这些努力的意义就远不只经济上的效率和规模了——它帮助人们提高了生活质量，促进了美国生活方式和美国文化在世界的传播。
专题五：连锁店促销的种类与方法
连锁店促销的目的有不同的层面，但基本上仍以业绩为中心；在连锁店的特质中，不论是产销、采销或是加盟形态，都可以商品的“进、出”作为流通的主体。因此，连锁店的促销主体就包括：公司内部促销（ＩｎｔｅｒｎａｌＰｒｏｍｏｔｉｏｎ）、流通促销（ＴｒａｄｅＰｒｏｍｏｔｉｏｎ）以及消费者促销（ＣｏｎｓｕｍｅｒＰｒｏｍｏｔｉｏｎ）三类。公司内部促销是以如何激发业绩目标完成为宗旨，且通过对业务流程的管理来确保完成业绩，因此，相当多的连锁店企业规划业绩竞赛或奖励制度，以及业务管理的相关手册，都是为了促进销售，并且落实在日常业务工作中。流通促销则是以如何促进加盟店销售为宗旨，尤其是自愿加盟的连锁形态，总部对于加盟店的控制权较少，可采取各店竞赛、协助陈列、进货折扣及销售奖金等方式促进商品的销售。由于公司内部促销与流通促销所涉及的相关业务管理及加盟管理，在其他章节中将有详细说明，因此在此以消费者促销（以下简称为促销）为主要讨论的部分。
一、促销的种类
随着促销手法的演进，促销的创意不断地表现在各种促销活动中，走一趟街头商圈，可以发现各家促销好手所施展的各种促销手法，已经使消费者随时笼罩在诱惑之下，令人不得不怦然心动。
纵然促销的手法千奇百怪，运用巧妙且各有千秋，但其基本形态仍可以归纳为下列十种。
（一）降价优惠
降价优惠是直接降低商品的售价以吸引消费者购买，最常使用的方式有折扣及特价。降价优惠是“一帖猛药”，在面临激烈竞争的情势下，降价优惠可以直接打入消费者的心窝，增加品牌游离者的购买决心，因此又被称为特效药。此种特效药可以提升短期业绩、处理库存品、吸引顾客上门、对抗竞争对手的促销活动、刺激冲动性购买，对于消费者是直接回馈且具有相当大的诱因，由于价格在促销策略中经常是最后的一剂强心针，虽然可提升业绩，但若过度滥用则会影响企业形象，并且造成消费者预期心理，因此在运用上必须格外谨慎。
一般而言，降价优惠有两种表现方式：折扣及特价。折扣是指以原售价的折扣数吸引消费者，例如，全面八折，换季品五折等，相对于传统的直接把商品价格的数额调低的做法，有的消费者对折扣数更为敏感。此时，折扣的促销便能派上用场；如果，消费者对于价格的认知是对“绝对金额”较敏感，或是目的在促销店铺内某商品，则可运用特价的促销方式，例如，原价１２００元超低价４９９元，对于消费者较能直接感受其利益。
降价优惠是促销最为简单的方式，因此容易被草率地推出，若能在运用上跳出刻板模式，稍用点心思，也是可以具有创意的。
（二）随货赠品
随货赠品是指消费者买Ａ商品送Ｂ商品，此种促销手法早期较常被商品供应厂商使用，其赠品方式为包装内（Ｉｎ－ｐａｃｋ）、包装上（Ｏｎ－ｐａｃｋ）、包装外（Ｏｆｆ－ｐａｃｋ）三种。包装内是将赠品放入商品包装内部，包装上是将赠品贴附于包装表面，包装外则通常是由零售店另行给予。连锁店的随货赠品，除了以上的形态，在运用上更可以一定的消费金额或特定商品作为赠品的条件，例如购满××元即赠××，或购买Ａ商品送××。