书城管理这样管好销售团队
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第11章 不容忽视的客房客户资源(2)

哑铃形的客户构成与纺锤形正好相反,中间小而两头大。可以看到,现时的出单数量不少,同时也有大量的潜在客户。但由于C类客户数量不足,在现有出单完成后,容易出现青黄不接的情况。因此,需要尽快将大量的潜在客户转化为意向客户,保证出单正常流畅地进行。

倒三角形

倒三角形的客户构成,下面比较小而上面比较大。这可以看作是比较理想的客户构成情况。如果每一层的客户按照转换率的比例递减,在工作中只需按照比例对每一层客户进行补充,就可以获得正常、连续的出单量。

5.基于时间分配的漏斗管理

将业绩目标根据考核时间进行分配。如:一个月的业绩为10单,时间4个星期。完成比例分配为第一个星期完成20%,第二个星期完成20%,第三个星期完成30%,第四个星期完成30%。对应的第一个星期的业绩为2单,第二个星期为2单,第三个星期为3单,第四个星期为3单。

按照时间分配制定出详细的出单计划:

首先,根据目前客户的构成情况、各层不同的转化率,计算出所需要的各级别客户的数量;

其次,根据考核时间将计算出的各级别客户细分到每一周:

再次,根据每一周完成的实际情况不断修正转化率,并对剩余的时间按周重新计划;

最后,考核期结束后对此段时间的情况进行总结,计算出平均转化率及每周完成比例。

下面用实际例子来说明如何将漏斗管理与实践相结合:

【案例】

某月任务为10单,潜在客户转化率为70%,联系客户转化率为50%,认同客户转化率为30%,意向客户转化率为20%。则按照时间来分配每周要完成的数量:

出单数:2单

意向客户数:10个意向客户转化率:20%

认同客户数:40个认同客户数转化率25%

联系客户数:133个联系客户转化率:30%

潜在客户数:147个潜在客户转化率:90%

当发现实际的各级转化率与估计有所出入时,做出修正:

意向客户转化率:22%

认同客户数转化率:40%

联系客户转化率:40%

潜在客户转化率:82%

由此,第二周的计划应该修正为:

月末完成任务后,再根据本月各周的转化率,计算出该月各层次用户分别的平均转化率,并在下月初计划时使用该转化率。

需要注意的问题

1.漏斗管理是重过程的管理

从潜在客户到准用户,永远没有办法一蹴而就,只能像爬楼梯一样,一层一层地进行,最后才能到达最高点,取得一个个客户。电话销售的这个特点决定了管理需要重过程,什么样的过程产生什么样的结果,控制了过程也就控制了结果。管理中最可怕的是过程管理不清晰,并因此导致过程管理失控,而过程管理失控最终必然导致结果失控。

经常听到一些经理对业务员说:“不管你是怎么卖的,只要你能卖出去就行,我要的是销售额。”这是典型的“结果导向”型管理。

当然,我们并不总反对依据结果进行管理,通过对结果的分析,同样能够控制行为。但因为结果具有滞后性,“结果导向”的控制往往只能起到“亡羊补牢”的作用,团队这个月的业绩情况好,可能只是上个月努力的结果,下个月呢?

2.团队成员执行必须到位

在漏斗管理中,每个步骤其实就是一个里程碑,只有许多个里程碑都实现才能确保最终的成功。为此,必须确保每个步骤都能达到要求。

3.“防”甚于“救”

管理通常分为两种类型,一种是“救火”式管理,也叫“问题管理”;另一种是“预防管理”,防患于未然。习惯于“问题管理”的经理,就像消防队员一样,哪里发生问题,就到哪里解决问题。这是一种事后纠错式的管理,只能解决已经发生的问题,而不能预防问题的发生。习惯于“预防管理”的经理,是在问题发生之前就已经预料到,并采取了相应的预防措施。很显然,销售漏斗是一种很好的用于“预防管理”的工具。

“多、准、狠”的新客户开发

新客户开发——多

客户是电话销售的源泉,是衣食父母,为此,业务员必须要找到大量的潜在客户。这是整个销售工作的前提。

1.新客户开发是决定性因素

现在很多业务员并不热衷于新客户开发,不愿意打新客户的电话,相反,他们总是尽可能地减少投入在这个环节上的时间。之所以以电话为销售工具,是因为它可以节约大量的时间成本,向更多的潜在客户销售产品。如果不通过大量的电话拜访新客户,电话销售这个最大的优势也将无法体现出来。督促业务员寻找新客户,是经理每天必须要做2的工作。

2.杯子是半满的还是半空的

业务员在新客户开发上会出现乐观和悲观两种心态。如果他们认为杯子是半空的,那就比较消极,总是把新客户开发中遇到的拒绝当做非常不正常的事,也很容易把新客户开发当做一件苦差事。如果认为杯子是半满的,他们会把碰壁当作成交过程中所必须经历的事,对此不以为然,向目标继续前进。

经理有必要在心态方面对业务员进行适当地引导。

3.有播种才会有收获

故事

有个古老的故事。一个人试图用铁锤打烂一块巨石,他捶了一下,什么也没发生,又捶了一下,石头依然如故。他连续捶了一百下,还是没有任何结果。可他毫不气馁,接着继续捶,终于有一锤奏效了,石头被打烂,碎成许多小块。

“你播种什么,就会收获什么。”这是电话销售的至理名言。现在以电话量与销售额、业务提成的关系,来说明这个问题。下表为销售记录中反映的信息。电话数与销售总额的关系:5元从上表可以看出,销售总额与拨打电话数之间的关系,已经延伸到了与业务员对应的提成的关系,即提成的多少与拨打电话的总数密切相关。由此可以得到一个结论,不论电话的结果如何,业务员每打一次电话都能赚钱。如在上表中,业务员每个电话都可以赚5元钱。是客户开发中持之以恒的努力才获得成功,而不是某个特定电话的作用,因此,每次拨打的电话都是赚钱的机会。

过程管理——准

1.每日电话计划表

业务员在清楚自己的目标后,应制定每天的电话量计划,包括计划打电话的新客户及处于营销漏斗各个部分中的意向客户,安排打电话的时间,确定打电话的目的等。

2.每日工作报告表

每天工作结束后,业务员要将当天与新客户的洽谈结果、新客户反映的意见、新客户的最新动态、竞争者的市场信息、老客户跟进情况、当日电话心得等,填写在“每日工作报告表”上,并由经理签核、批示意见。若这些情况足以影响公司产品的营销策略,经理应迅速向上级报告。

经理通过“每日电话计划表”,可以了解业务员每天要做的事;通过“每日工作报告表”,知道业务员每天的进展情况。业务员各种报表的填写质量,应列为考核项目,以便使经理在追踪进度时面面俱到。这是第一个过程管理。

3.评价业务员的效率

在了解业务员每日的工作情况后,应对业务员每天打电话的成绩进行评估。如有必要,应召集业务员进行个别或集体面谈,以便掌握更深、更广的一线销售信息。同时,要对业绩差的业务员随时给予指导和帮助。这是第二个过程管理,也是最重要的管理内容。

4.部门会议

部门会议是过程管理中的一个重要手段,它包括早会、午会、晚会及周会。由于经理需随时掌握最新的市场信息,所以早会或晚会是每天不可忽视的重点。

客户跟进——狠

根据我们多年的培训经验,能在第一次电话拜访中做成生意的比例只占0.1%。也就是说,跟进是电话销售最主要的工作。这需要业务员在日常工作中,不断掌握电话销售跟进的方法和技巧。

很多业务员很勤奋,天天给客户打电话,甚至有时把客户都打烦了,但他们就是不敢主动向客户提出签约。其实提出签约,为的是让客户给明确的态度,让需要的客户能签约,不能签约的客户至少也要找个理由。如果因为害怕被拒绝,不敢要求客户签约,会使能签的单签不到,浪费时间和精力。经理一定要加强这方面的培训。

【案例】