书城成功励志开创智慧人生的九大法则
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第18章 执行一定要到位(2)

这其实是一个误区,做事和做人是密不可分的,甚至有些时候,做人比做事更重要。

或许,我们见过这样的场景。

场景一:老总和下属们在一起聚餐,席间有同事称赞老总围棋下得好,大家都纷纷附和起来,老总正谦虚着,冷不防旁边插进来一个声音:“我小学开始学下围棋,现在是业余5段,相当于国家二级运动员。”

顿时,大家都不说话了,而插话的那个同事还不明白为什么热闹的气氛一下尴尬起来,为什么老总的脸色又那么难看。

场景二:老总在会上表扬企划部这次的推销方案做得很好,企划部经理说:“这都是同事们集体努力的结果,特别是小杜在里面做了很大的贡献。”小杜立刻接口:“这个方案的主要部分都是我完成的,为了做好方案我找了很多资料,每天加班到10点……”

小杜没有注意到,随着他的表功,经理的脸色越来越差。

为什么会出现这样的情况?如果换成你是那位老总或经理,或许就会明白为什么了:你什么都要显得比我强,那我这个老总的威信在何处?什么功劳都让你抢去了,那要我这个经理干什么,是不是该把我的位置让给你去坐?如果遇到的是个爱计较的上级,自己恐怕从此就要前途无“亮”了。

可能有的人还觉得纳闷:“现在可不是一味谦虚的年代了,做人要懂得自我推销,展示自己的能力有什么不对的?”

适度展示自己的确没什么不对的,但是一定要注意场合和方式,千万不能得意忘形。

在毛泽东有关卫士的回忆录中,记录了这样一件事。

1949年,毛泽东首次访问苏联,作为政治秘书的陈伯达,也一同随行出访。

陈伯达曾经在苏联留过学,又教过书,并有《中国四大家族》、《窃国大盗袁世凯》、《人民公敌蒋介石》等政治论着,是党内有影响的理论宣传家之一。

陈伯达的才华和工作赢得了毛泽东的赞赏,毛泽东让他以学者教授的身份跟随自己访苏。

毫无疑问,在这种政治外交场合上,毛泽东和斯大林这两位国家领导人理所当然是会谈的中心。

一次会谈中,斯大林说自己曾看过陈伯达写的《人民公敌蒋介石》,并且称赞说写得很不错。还没等翻译把斯大林的话译出来,懂俄语的陈伯达就露出了笑容,自己的着作得到苏联最高领导人的赞赏,这是多大的荣耀啊!于是,他当即用俄语同斯大林聊了起来。

聊到兴起,两人还频频举杯,互致祝词。一时间,忘乎所以的陈伯达取代毛泽东成为会谈的中心,抢尽了风头。

在当时那样的场合下,陈伯达的举止显然很不合时宜。

会谈结束后,毛泽东立刻派人通知还在兴奋不已的陈伯达,下次会谈他不用参加了。

大概是因为挨了批评没面子,陈伯达一声不响地搬到中国驻苏联大使馆去住了,直到几天后,毛泽东要找他起草文件时才知道此事。毛泽东大为恼怒,立刻叫陈伯达搬回来,并疾言厉色地斥责他无组织无纪律。

虽然毛泽东并没有因为在苏联的事,就将陈伯达从自己身边调走,但不管怎样,都会多多少少影响毛泽东对陈伯达的印象。

在政治外交场合,除了国家领导人或者在场的职务最高的那个人之外,其他人都应该自觉地成为“配角”,绝对不应该让自己成为聚焦点,这是基本的外交礼仪。

而陈伯达的做法显然是越位了,他以随行人员的身份抢了“主角”的风头,挨批评是理所当然的。

虽然每个上级都希望自己的下属很能干,但没有哪一个上级能够容忍下属的锋芒盖过自己。

同事之间也一样,大家一起做的事情,凭什么你要把功劳全归于自己?换作你,也不愿意只给别人当陪衬。老这么下去,同事们就会想:既然你那么能干,那所有的事情都由你自己去做好了,我们何必去配合你?

“抢风头”可能会得到一时的痛快,但结局往往是领导不敢重用、同事不愿接近,当所有人都把你晾在一边、让你无事可做的时候,就算你再有能力,也没有用武之地!

想着别人,不搞特殊

不只听一个人向我抱怨,在他们企业中,总有那么一些“不服管”的人:他们要么是老资格、要么业绩突出、要么身处比较重要的位置,总想有点“特权”,别人都遵守的他偏不遵守,别人都没有的他偏偏要给自己争取,好像不这样就显示不出自己的与众不同。

举一个最小的例子,本来有规定,上班必须穿统一的制服,但有人偏偏就不,提醒他时他还一脸不高兴,振振有词地反驳你:“我马上就要出去办事,哪有时间来回换衣服,耽误了谈判,你担当得起?!”

这类人就好比烫手的山芋,不用他,确实有点可惜;重用他,又总是心有顾虑:谁知道他什么时候会捅出个娄子、让事情变得无法收拾!

如果真的有非常特殊的情况,偶尔搞点小“特殊”还可以理解,但就怕养成目空一切的习惯,什么时候都想凌驾于组织之上。他们的发展很可能就要到此为止。

在凌志军写的《联想风云》一书和有关媒体的报道中,记录了这样一段经历。

孙宏斌曾经是联想企业发展部领导,分管联想北京以外的所有业务。1989年,他迅速建立13个独资分公司,营业额达到了2400万元。

他的执行能力获得了柳传志的欣赏,柳传志对他抱着极大的信任和期待。但是,1990年3月,孙宏斌领导的企业部创办了一份《联想企业报》,让柳传志警惕起来。报纸的头版刊登着“企业部纲领”,其中第一条就是“企业部的利益高于一切”,企业部经理居然拥有“分公司经理任命权”,等等。

这份报纸和报纸传递的信息,显然说明孙宏斌想把企业部搞成联想内部的“独立王国”,要与联想分庭抗礼。

没有哪一个老总能容忍属下做这种事情。

柳传志及时做出反应,明确指出孙宏斌的错误。但是,孙宏斌仍然坚持自己的做法,而企业部的员工渐渐也形成了一个规矩:只对孙宏斌一个人负责。

在当时的企业部竟然产生了这样的观念:“联想公司是一艘大船,企业部是一只小船。联想的大船沉下去了,企业部的小船就会漂起来,变成大船。”

在企业部会议上,柳传志严厉斥责了孙宏斌,愤怒地指责他们“只知道有企业部,不知道有联想集团”。

之后,柳传志果断地采取了一系列措施,包括开除为孙宏斌摇旗呐喊的得力助手、封存分公司账号、请公安机关派人来保卫公司的安全、自任企业部经理、将孙宏斌调到业务部等。

可是,当柳传志召开企业部会议、宣布新决定的时候,被开除的人仍然位列其中,所有人都摆出不合作的姿态。这些人看到孙宏斌时,却表现得非常服从。看到柳传志的秘书应旗坐在柳传志旁边,孙宏斌居然大喝一声:“这不是你的位子!”

柳传志意识到这是孙宏斌带领整个企业部向自己示威,企业部想要脱离联想集团的掌控。

孙宏斌的一些下属私下里还提出了非常过激的意见,甚至建议“卷款”走人。当时孙宏斌掌握着公司至少1000多万元的资金,如果“卷款”真发生,那联想就将陷入巨大的财务危机中,信誉也会受到严重影响。

事情发展到这个地步,已经不仅仅是企业内部纠纷了,柳传志正式向公安局和检察院报了案。

后来,孙宏斌被以“挪用公款”的罪名判处有期徒刑5年。

这场惨烈的联想内部纠纷,起因就在于孙宏斌想让企业部成为联想的重中之重,甚至想要取而代之、另立山头,这不是“越位”又是什么?

没有哪个老总能够容忍属下这种凌驾于组织之上的行为,因为容忍的代价极有可能是公司的分裂,甚至倒闭。出于维护组织整体利益的考虑,这种不安定的因子必须要被清除掉——不论之前他做过多少贡献,执行能力有多么强。

再好的“明星下属”也不能取代组织的作用,妄想可以操纵组织顺从自己的意愿,更是不可能的事情。

孙宏斌的例子或许有些极端,但类似的心理在很多人身上都存在。前面所说的不愿意穿制服的现象,就很典型。

没错,或许他们的确能力出众、业绩突出,但不知道他们有没有想过:正因为自己是“明星”,有多少双眼睛在盯着你?又有多少人以你为榜样在效仿你?

或许对你来说,穿不穿制服是一件小得不能再小的事情,但对别人来说,可能就不是小事情。

同事会想:他业绩好,做什么都可以;我们做的是行政工作,没法用业绩来衡量,反正做多了别人也看不到,那还努力做什么!

年轻的员工会说:同是企业的员工,凭什么我们不穿制服就要罚款,而他不穿却没问题。公司对我们不是一视同仁,这太不公平!

看似只是一件小事,引发的却是一系列的问题。这时候,你让领导怎么办?罚你还是由你去?一次两次或许也就算了,长此下去,哪个单位能够容你?

所以,任何时候都不要只想着自己,凌驾于组织之上。否则,就算是再有能力,也会寸步难行。

进退有度,把握时机

工作中可能会遇到这样的人,该进的时候掌握不好度,该退的时候不知道退,结果严重影响了工作。

很多人不知进退,可能有这样几个原因:把自己看得太过重要,认为组织离不开自己;过于相信自己的判断,认为自己就是正确的,听不进去别人的意见;对情况不能有一个准确的把握,对后果的严重性认识不清;把个人情绪带进工作中,不能公私分明。

一些着名的媒体披露了这样一件事。

联想的成就离不开柳传志的运作,也离不开当年倪光南的科技加盟。可以说,对于联想的创立和发展,倪光南起过非常关键的作用,他与柳传志的关系也曾经有过非常默契和谐的时期。

但是,后来两个人在战略选择上产生分歧,矛盾变得不可调和,柳传志说倪光南是“胡搅蛮缠”,而倪光南多次在会议上,当着大家的面对柳传志说:“我永远和你没完。”还说:“我坚决和你干到底。”

在处理与柳传志的矛盾时,倪光南的做法十分偏执。他向上级控告柳传志在公司作风霸道,甚至检举柳传志涉嫌重大的经济问题,值得怀疑的金钱总额超过1000万元。

如果倪光南的检举属实,那柳传志就不仅仅是被撤职的问题了,非坐牢不可。

然而,经过调查,上级认为倪光南检举的问题并不存在,批评他考虑问题的方法是“轻率和不负责任的”。结果,1995年倪光南以失败者的身份告别了联想。

让人没有想到的是,倪光南并没有就此罢休,而是继续状告柳传志,从中央纪律检查委员会到国家监察部,从国家审计署到中国证监会,能告的地方都告过了,甚至还告到了国务院总理那里。

这不仅让柳传志感到羞辱和愤怒,还给联想带来了不利的影响。1995年,柳传志不得不在北京接受调查,致使香港联想发生严重亏损。1997年则因倪光南的上告使联想整合方案的审批延迟,损失达数亿港元。

但是,调查的结论依然是“联想调查组报告中提出的问题,均系工作中的不足和问题,调查中没有发现个人(包括港方人员)违法违纪问题”。也正是因为这些详尽细致的调查,原来对柳传志反感的人也认识到了事情的真相,转而成为柳传志的支持者。

无论从哪方面来看,柳倪决裂都是件非常遗憾的事情,我们暂且不去探讨孰是孰非,仅从倪光南的行为上来看,可以说,他完全可以换一种方式。

公司领导层在战略选择上意见不统一,这是很正常的事情,但倪光南却不能够就事论事,也不能采取有效的方式调节,为了证明自己的正确不择手段,这就非常过分了。

倪光南的不知进退,不仅使自己黯然离开奋斗多年的联想,而且也给联想带来了严重的损失。如果他在联想的时候不是固执己见,非得选择和柳传志争个你死我活,那么以他的才华和技术可能会为联想创造更多的利益。如果他在离开联想之后,将告状的时间和精力都用在自己的研究上,或许他会获得更大的成就。

曾有人感慨地说:“有很高才华的人处理问题一旦偏激起来,真是很可怕的事,因为他们从不缺乏‘坚持到底’的勇气——不管自己是否正确。”

一些有能力的人往往自视甚高,容不得身边有不同意见,一旦和别人产生矛盾,不让对方彻底屈服就不罢休。而这样做往往会浪费大量的时间和精力,如果能把这些时间和精力用在执行上,那会产生多大的效益啊!

最好的执行者不会让自己陷入这种无谓的人事纷争,也不会让自己的角色产生越位,他们能把握好进与退的时机和分寸,让自己的前途更加广阔。