书城军事文韬武略(孙子兵法今用)
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第6章 用五大元素获取领先战斗力

★★★★★一日道,二日天,三日地,四日将,五日法。(计篇)

本章讲述《孙子兵法》“领先之道”。“领先之道”就是通晓赛场规则,一路领跑。

6用五大元素获取领先战斗力

★★★★★一日道,二日天,三日地,四日将,五

日法。(计篇)

本章讲述《孙子兵法》“领先之道”。“领先之道”就是通晓赛场规则,一路领跑。

“道”指客观规律,“天”指天时,“地”指地利,“将”指人才,“法”指具体的做事方法。以上五大元素形成领先对手的战斗力。中国联想集团执中国IT行业之牛耳,即在于它具有这五大要素。

【案例】

创业之初,联想的开创者们也曾困惑和迷惘过,卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋、电子表等,遭受了许许多多的挫折。直至几年以后的1985年,他们才算醒悟过来:必须合乎客观规律,从实际出发,寻找突破口。

这是非常正确的,因为他们本来就是研究计算机的,有中国科学院计算机技术研究所做后盾。不过,资金、设备等仍还是非常困难,于是就放弃了制造电脑,凭自己人才、技术上的优势选择了电脑服务这条路,对中国科学院配给其下属的上百家研究所的500台IBM进行验机、培训和维修。这一年他们进账70多万元人民币。

联想在产品、技术创新上,始终坚持以市场需求为导向,选择做那些外国大公司不愿做、国内公司做不了的事情,顺应市场需求、把握机遇,铺垫新基石。具体地说,首先是市场没有需求或需求很小,哪怕学术价值再高,他们不做;其次是人人都能做,都在做的东西,他们做得更好;再次是对他们决定要做的产品必须细致地了解用户的每一点需求,确保目标和实践的一致性,最后是定下的目标必须按时按质地完成。

正是坚持了这样的原则,联想推出的产品尽管不一定是技术上最先进的,但一定是市场最需要的,是恰到好处、恰到时机的拳头产品。譬如,将1985年盈利的70多万元资金全部投入到联想汉卡的研制和生产上去,使其成为联想集团迄今为止最具创新意义的产品之一。

联想顺应国家“科技兴国”、“高科技产业化”的号召,制定了“科研、生产、经销一体化”的高科技产业化战略,建立了开发、生产、销售、信息和服务五位一体的技术成果商品化体系。

该系统灵敏的信息反馈,高效的产品开发,严格的质量管理,快速的资金流动和及时的维修服务等优势,大大提高了企业的活力和竞争力。

在愈演愈烈的现代经济商战中,联想集团于1988年就把形象推广工作提上议事日程,公司成立了公关部,负责编辑一张企业内部报纸和一份提供给用户的技术类杂志,同时还负责在两份计算机专业报纸上做公司的产品广告。

联想集团在发展中始终格外精心地实施着自己的人才战略。用联想总裁柳传志的话说,“力、公司就是办人”。柳传志从动态、发展的角度来界定人才的标准,他认为人才有三种类型:一种是自己能做好一摊事,另一种是能带领一群人做事,第三种是能够制定战略。公司较小的时候,更多的是需要第一种人才。公司发展到一定程度,需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后,第三种人才就万分珍贵。1989年之后,联想在第二和第三类型人才的培养方面下了很大功夫。今天,联想集团在选择承担较高责任的人才时,要求他们必须符合四个标准;一是共同信念和价值观标准;二是忠诚与牺牲的管理能力;三是团结多数,使集体成员通力合作的协调能力;四是孜孜不倦,吐故纳新的学习能力。

联想集团自创业伊始就是在现代营销观念指导下成长起来的企业。因为它不是靠投资发展起来的,它的创业资本金额只有20万元,与今天具备一定规模的同行相比,联想产品的门类和种类也不是最多的。早在1991年,联想人对自己的创业经历从组织、行为和观念等方面就已进行了剖析,提出了“大服务组织体系”的观念,认为企业不是简单的商品生产者,是社会的服务组织,通过商品这一载体使社会需求得到满足是它的真正目的,在此基础上提出了“客户效益第一,公司效益第二”的效益观;联想人进一步提出了要设身处地为客户解决问题,而不是简单地卖货的生意观。在这些观念指导下,联想的经营始终是站在客户立场上,向客户提供好的商品、好的销售,好的服务为整体的特色经营,可以说这些观念是联想取之不尽用之不竭的财富。首先的就是它们为联想在发展中积累了丰厚的无形资产和信誉,而这些策略的实施正是联想充满活力的根本所在。

【兵法】

要想领先就要领跑。

【兵法应用】

当有记者问著名飞人刘易斯:“你为什么会永远跑在前面?”

刘易斯笑着说:“因为我是领跑。”

这当然是句玩笑,但又不仅是句玩笑,其中包含深刻道理。这首先是定位的问题。如果一个人开始就把自己当成追赶别人的人,那就可能永远追不上;如果一个人开始就把自己当成是个领跑者,那他可能就会跑在前面。

领跑者领先。

这是因为:领跑者以自己为团队的当然领袖,甚至以自己为竞争对手的带头人,所以它能把握三方之道(见下),故可成功。

一般的运动员只知道自己跑自己的,领先的运动员同时知道自己的跑法、对手的跑法与整个赛场的进程。

人一旦进入赛场,便受三种道的控制:

A.自己之道(自发)

B.别人之道(互动)

C.赛场之道(全场规律)

只拥有A道显然不行,只有同时掌握以上三道才能成功。所谓领跑就是指同时掌握了以上三种道的必然趋势。

处于领跑状态的人不再只是他自己,他是一身万象,三位一体:

A.我是自己

B.我是对手

C.我是全场

有了这样的立体定位,便可出位、占位,最终成为最先到达者。

联想集团高瞻远瞩,依靠自身优势,获得了领跑IT行业的地位,所以它当然领先。

一般来说,要想领先起点就要好,而且尽可能是最好。当然也有后来居上,但这并不影响整体规律。

联想的起点是国内最高的,因为它有中科院作为强大后盾。联想人宣称:联想即中科院,中科院即联想。这种优势是其他公司无法比的。后来方正人也宣称方正即北大,北大即方正;同方也宣称:同方即清华,清华即同方。都从起点上下了很大功夫,各自取得应有效果,三者当然以联想起点最高。中国最高的科学机构是中科院,联想当仁不让地把自己定位为IT行业的最高精神领袖与权威。

联想的“道”就是技术,比如汉卡。并不是说联想光凭一个高起点就可以称王称霸,它还必须有拿得出手、管用的武器,在此,“道”就是武器。道是器的根本,器是道的应用,二者合一,所以其势莫挡。

联想的“天”就是天时。即把握市场走向。中国大陆刚兴起计算机热时,联想人就知道这是一股国际洪流,是一股巨大而持续的商机。在此之前,中国的计算机市场基本上是空白,20世纪70年代末80年代初兴起的计算机热很快在中国大陆形成巨大市场,联想占据这一天时,以大开发打出一片天地。

联想的“地”就是地利,联想占中国大陆的地利,依托市场技术在北京、沿海等地迅速铺开,成为“大地主”。当然,必须满足各地所需,才能成为各地共同的宗主。IT行业热兴起后,中国的中部、东部纷纷扩大对计算机硬件、软件及相关产品的需求,这就为联想打市场(开始时其实是发市场——把产品发下去)提供了好的基础。

联想的“将”当然就是人才,联想把自己定位为“精英企业”,与海尔的定位是“大众企业”各有所长。联想总裁柳传志认为他手下有三种人才:一种是能做好分工工作,一种是能带动一群人做好一部分工作,另一种则是战略型人才,能制定工作与整体战略。正因为联想同时拥有这三种人才,联想才能做企业如做人,通过做好人做好了企业。

联想的“法”就是发展谋略。面对Internet经济的挑战,联想总是及时应变并尽可能地领先变局。投资这一块联想并不是强项,主要依赖于产品开发与营销,这是与国外同类大企业不同的发展之路。中国企业相对资金薄弱,联想用技术和营销吃饭,这为中国企业在加入wTO后想在国际上一拼提供了极好的思路。

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