所谓行动，就是企业管理人员不仅要杜绝“三不”行为，而且要在尊重人、信任人、关怀人上有所行动、有所实践。只有管理人员都杜绝了“三不”行为，并且都身体力行地尊重人、信任人、关怀人，才能使价值认定激励在企业组织激励机制中发挥作用，以稳定员工忠诚，统一员工意志，激发员工积极性。
1确立尊重人、信任人、关怀人的意识
行动的前提是意识。要让每个管理人员都有尊重人、信任人、关怀人的意识，这就成为价值认定激励有效实施的前提。要让企业管理人员具有这种意识和观念，除了在改正这一环节上从反面给予禁止外，更重要的是要不断地向企业各层管理人员灌输尊重人、信任人、关怀人的观念，使每个管理人员都树立这种意识，尤其是让每个管理人员都确信：
（1）每个下属员工都有伟大之处，都有自己独特而合理的个性，值得尊重，也必须尊重。
（2）每个下属员工都有一颗善良的心，只要不存在利益上的对立和冲突，都值得信任，也完全也可以信任。
（3）每个下属员工相对企业发展都是重要的，值得去关怀，也必须去关怀。
具体灌输的途径包括四个方面：
（1）由企业高层主管联系自己的实际，身体力行地为下属进行培训讲解，让每个管理人员明确其意义和作用。
（2）把这个内容作为专门的培训课程，组织培训，外请专家从对企业管理的作用和影响及实施办法进行培训、示范、演练，并组织讨论，拓展管理人员实施价值认定激励的思路和办法。
（3）把具有普遍性的尊敬人、信任人、关怀人活动以制度规则的形式定型下来，以使每个管理人员都遵照执行。
（4）在企业文化理念中，突出尊重人、信任人、关怀人的内容，以此引导企业各层管理人员按照强化的人的主体性，承诺人的价值理念去思考、去行动并约束自己，进而推进人本人性化的企业文化建设实施。
企业开始实施价值认定激励的时候，不能一下子把它弄得太复杂，而只能循序渐进，让各级管理人员从简单的行为规范入手。价值认定激励实施的简单有效的行为规范，可由微笑、交流、问候三个环节构成。
2强化微笑管理
微笑服务的作用和意义，大多数企业都已领悟，但微笑管理却没有受到多少人的重视。对客户需要通过微笑服务来温暖客户的心，使客户感到被尊重和关怀。下属员工就不需要？可以说更需要。
下属员工不能受到应有的尊重、信任、关怀，怎么能笑得出来？下属员工笑不出来，是否仅仅由老板做微笑服务？显然不行。因此，首先必须让下属员工都能笑得出来。要让让下属员工都能笑得出来，岗位员工的上司主管必须对他们微笑。
所谓微笑管理，就是要求管理人员，只能以微笑面对下属员工，不能有事无事板着面孔，一张冰冷的脸洒向下属员工，让下属员工整天让这张冰冷的脸堵在心里，付出没有任何必要的紧张和压抑，影响情绪，降低工作积极性和创造性。
为了强化这种微笑管理的实践，可要求管理人员每天进行一次总结：
（1）我今天对下属员工微笑了吗？
（2）对哪位下属没有微笑？
（3）为什么没有微笑？理由充分吗？
微笑是一个不费钱、不费力的活动，但作为上司主管对下属的一笑，却包含十分丰富的内容，有尊重，有信任，也有关怀。相反，一张冰冷的脸却是表示对人的不尊敬、不信任、不关怀。微笑，在改变和诱导人的意志行为中有非常重大的作用。中国有一句俗话，“相视一笑泯恩仇”。微笑就有这种力量，它可以化解很多内心的不快和矛盾，让人感到鼓励和力量，让人压抑的心得到释放，产生信心、产生希望，所以世界上成功的管理大师，总是笑容可掬的。
3强化交流管理
交流是上司主管主动把自己的思想观点和设想，讲出来和下属一块讨论。这种交流是一种信息通报，表示的是一种信任；向对方征求意见，这是一种尊重；如果这种意见、观念或计划，与下属的利益相关，这又是一种关怀。交流就是沟通，就是通过沟通达成上下之间的相互理解、相互认同。
这也可以作为一个普遍化的规范，要求每个管理人员在一天工作结束之后进行总结：
（1）向下属员工讲了他们所承担的工作的意义作用了吗？讲清楚明白了吗？
（2）没有清楚明白地对下属员工讲明他们工作的意义作用，原因何在？
（3）自己在管理上的新想法、新观点向下属员工讲明了吗？为什么没有讲明？
人和牛马不一样，你牵着它的鼻子走，赶着它走，它不会问你为什么要向这个方向走。但人却会，当他不知道这个原因之前，迫使他在不理解的情况下行动，这会使他感到痛苦、压抑，甚至自卑，从而会扼杀他的积极性和创造性。
即使是你自己管理上的新观点、新想法，通过交流不仅可以让下属员工理解、认同，以增加他们工作的热情和积极性，而且还可以丰富完善你的这种新观点、新想法。不要以为下属员工都是阿斗，愚者千虑还有一得，况且下属员工并非都是愚者。管理人员在管理上的新观点、新想法最终都得由下属员工来实践，如果下属员工不理解、不认同、不支持能有效地实施吗？
4强化问候管理
问候就是关怀。谁都知道，没有把对方装在自己心中，就绝不会关心对方的行为和现状，更不会通过问候来了解他的现状，了解他的要求和感觉。这种问候是对他人根本利益和切身利益的一种关心。在文明程度高的社会和国家，人们彼此见面，都会问候。这种问候尽管并不包含什么实际意义，但却是表达的一种相互关爱和尊重。
但这种问候不是寻查别人的隐私，使别人感到窘迫和不安，而是通过这种问候了解和把握别人关注的问题与所遇到的困难，是为对方减少忧虑，让对方获得宽慰，感觉到自己受到重视、受到关怀、并不孤立，没有陷入绝境。从而使他产生力量，也产生信心和希望。
问候，也可以作为一个基本行为规范，让各级管理人员付诸实施，让每个管理人员在每天工作结束之时，也都问一问：
（1）我今天问候了所见下属员工吗？
（2）没有问候，原因何在？
为了保证这种简单的行为能够落到实处，可以制作一个简表，让管理人员每天下班前填写。
填写《管理人员价值认定激励实施行为规范自我日结表》（见表3-13），可有助于本人反思，提升其价值认定激励的实施自觉性。此表可在第二天上班后一小时内收集起来，并挂到各自直接下属能清楚看到的地方，以此作为监督。将《管理人员价值认定激励实施行为规范自我日结表》的总结作为考核的一项内容，在绩效得分中有所体现。表3-13管理人员价值认定激励实施行为规范自我日结表姓名任职部门职务微笑在相遇相处的下属员工中，对哪位没有微笑？为什么？交流对哪些岗位员工没有说明其工作价值和意义？为什么？自己的新想法、新观点与下属员工交流了吗？为什么？问候在所见下属员工中，没有问候哪些人？为什么？
一谈要引进一种新的管理方法或思路，有些企业老板和管理人员马上会问：有实施技巧吗？能把种技巧传输给我吗？尊重人、信任人、关怀人的实施，有什么技巧，这也是很多人关心的问题。回答是：有，这种技巧就是不能用技巧。尊重人、信任人、关怀人的实施，没有技巧，每日三省即可见成效。尊重人、信任人、关怀人的实施，没有技巧，其关键在于心诚。相反，过多地应用技巧，还会使这种活动变得虚伪不实，失去应该有的作用。只要管理人员有了真正尊重人、信任人、关怀人的诚心，任何时候、任何地方都可以找到最恰当的表达方式。
要通过价值认定激励来强化企业激励机制作用，仅仅有微笑、交流、问候这三种简单有效的行为规范的贯彻是不够的，把尊重人、信任人、关怀人的信念注入到每个管理人员的潜意识之中，并实施对管理行为选择之前都自觉地问一问自我：
（1）这种处理方式是对他人的尊重吗？
（2）这种处理方式是对他人的信任吗？
（3）这种处理方式是对他人的关怀吗？
让每个管理人员在实施管理的行为选择之前，都在对这三个问题作出肯定的回答之后再付诸实施。尊重人、信任人、关怀人也就自然而然地落实到管理人员的管理行为的每一个细节上了。这样，基于价值认定激励实施的人本人性化管理模式也就形成了。
五、规范
所谓规范就是强调把尊重人、信任人、关怀人这种理念及其转化的实际行动变成能为企业管理人员普遍接受，自觉实践的制度规则。
实施价值认定激励，推进人本人性化管理模式的形成，必须对管理人员的行为进行规范。这里的规范，包括三个方面的内容：
（1）让企业管理人员的思想观念在价值认定激励实施上达成共识，能自觉地按照价值认定激励实施的理念和思路实施管理。这一规范也就是直接把尊重人、信任人、关怀人的价值观念转化为企业文化的核心内容。
（2）对企业管理行为作出统一的行为要求，对“三不”行为施以一定的惩处。因为每个人都存在一定的惰性，任何事情，仅仅有正面的倡导是不够的，必须有相应的处罚措施进行约束，让人的惰性不能膨胀。比如，海尔的最初十三条管理制度让人觉得非常不可思议，但在海尔发展到今天，已有非常完善而严密的管理规则的情况下，仍然有人违犯当初十三条中的“不准上班喝酒”的制度。这说明企业管理的约束惩戒规则在任何时候也是不可或缺的。
（3）对企业管理人员实施尊重人、信任人、关怀人的典型行为措施作出统一的要求，让每个管理人员，按照企业对管理人员的统一要求实施管理，以保证尊重人、信任人、关怀人在企业管理中成为一种风尚。
但价值认定激励的具体实施方式又不能作出统一规定。否则，会失去其应有的激励作用。比如，如果用制度规定员工生病住院三天，由企业买给价值50元的慰问品。当一个员工生病住院的时候，他就会把这50元的慰问品作为一种福利来享有，而不会认为这是公司对他的一种尊重和关怀。
如果他住了三天院，企业没有及时送给慰问品，他还会因此而不满。因为他认为这50元的慰问品，依制度规定是他应该享有的，没有得到就是对他的歧视和不公。同时，甚至还会把事情弄得更复杂，某个员工住院不止3天，而是6天或者9天。如果没有重复送第二次或第三次慰问品，他也会感到是一种不公。这往往就会把一件好事弄成一件引起抱怨和不满的不愉快事。因此，尊重人、信任人、关怀人的实施，强调根据各层管理人员的实际随机实施，不能一刀切。
比如，在海尔张瑞敏在家时，员工的集体生日晚会，他一般都会亲自到场祝贺。如果特别忙抽不出身来，或者出差在外，员工的集体生日晚会他不能出席，这些员工也不会因此而抱怨。如果专门作为制度规定，员工集体生日晚会必须由哪一级领导人到场祝贺，这就会使这一活动失去激励作用。所谓不能一刀切，也就是不能在制度上作出死规定。