随着社会经济的发展，人的主体地位越来越强化，从而使剥夺下属员工的主体性，以等级权力为推动力的科层等级管理越来越变得低效和无效，人本人性化文化越会得到普及。进而强化价值认定激励，推进人性化管理模式的实施，必须细查自己企业的管理行为，把尊重人、信任人、关怀人实现的价值认定激励提升为内部管理模块的首要内容。通过检查、改正、行动、规范四个步骤推进，才能取得预期的效果。
下面就其具体实施的方法略作分析。
一、一件真正的奇案
2001年辽宁省鞍山市发生了一件奇怪的诉讼案。鞍钢集团的一个中层管理人员状告鞍山某一高校的老师诈骗罪。但事实是这位老师不仅没有从原告那里获得任何经济利益，相反还倒贴了2万元。
世界上真会有如此行骗的人？
人们也许会猜想：是他手段低劣，偷鸡不成，反失了一把米？是他行骗未遂？
其答案却都不是。
事情的原委是这样：作为被告的这位高校的老师，一向被认为是交际面广、活动能量大、有通天本领的大能人。作为原告的这位鞍钢集团的中层干部，有一个儿子在北京上大学，希望毕业之后留北京工作，但他自己苦于没有这方面的关系而求上了这位老师。这位老师感觉到鞍钢集团这位中层干部能够求到自己，感到自己很有面子。尽管这件事他毫无把握，他也硬着头皮揽下了这件事，并满口承诺，“没问题，没问题。”通过联络，他把所有的关系都用上了，但这件事仍无着落。但碍于面子，他自始至终都没有提及这事对他来说的非现实性。相反还吹嘘，他在国家教委有一个同学，“在他那里，只不过是一句话的事。”鞍钢集团的这位中层干部也当他有能力办成此事，把全部希望都寄托在他身上，三番五次地登门拜访。这位老师说：
“我已联系过，此事没有问题！但需要用钱打点，并且钱少了不顶事，没有万把块钱是难以成事的。”
鞍钢的这位中层干部就先后凑了8000元钱送给他。
原告的儿子已临毕业，但这位老师却仍是想不出一点办法。最后自己掏钱在首钢家属院内为他租了一间房子，并每月为他发800元钱的工资。说工作单位已落实，就是首钢集团，只因为单位正在开展减员增效活动，不便于公开新增人员。所以由人事处作了安排，先住下，并发给基本工资，待时机成熟时再安排具体职务。
原告听后非常高兴，是千谢万谢。也由衷地感到这位老师的能耐，这位老师也因此得到更多的人佩服和尊重，甚至这位老师的顶头上司也不得不对他刮目相看。这位老师是能人的名声传得更火了。
但原告的儿子，一等就是两年多。这位大学生没有上班，住着首钢的“免费”房，拿着不用上班就有的“基本工资”。开始他也还感觉不错，但时间一长，职务没有最后落实，与人交流总感觉到缺点什么。他越来越沉不住气了，就直接跑到首钢人事处询问具体职务的安排情况，什么时候才能落实。这就一下露馅了。
鞍钢的这位中层干部告这位老师诈骗钱财，并耽误了他儿子近三年的黄金年华。但这位老师拿的8000元钱连房租都不够，他不仅掏自己的辛苦钱为原告跑路，而且为他儿子发工资。前后相加，少说也为原告倒贴了2万元。
法庭问被告为什么会这样做。他说不愿意让他大能人的形象为此事而受损。
图3-21虎、猴、龟比福尽管这件案子是一个特例，不具有普遍性。但像这位老师一样的行为选择，一般人都不会，但对“能”的价值需求满足的渴求却是每个人所共有的。因此，能激发这种价值需求，并提供这种价值需求的满足，也就可以对人的意志行为产生激励诱导作用。
从这个奇怪的诉讼案中，我们可以得到以下四点启示：
（1）自我价值的被认定，也就是自我社会价值和意志价值的实现，所以人人都会看重自我价值的被认定。
（2）人需要尊重、信任和关怀。一旦他人得到这种自我社会价值和意志价值的满足，他就会尽最大努力来维持被认定的价值，从而使对人的尊重、信任和关怀，产生莫大的管理作用。
（3）要激励人不一定非要用金钱，如果价值认定激励运用得当，甚至可以让他人掏出钱来。
（4）通过非经济福利的价值认定激励实施管理，不仅管理实施投入少，而且可稳定地获得员工对企业组织的忠诚。
在影响下属员工意志行为的六种管理方式中，尊重人、信任人、关怀人三种管理方式都具有激发这种价值需求，并提供这种价值需求满足的作用。
但在一般企业的管理中，这种价值认定激励远远没有受到普遍重视，甚至好多企业老板和高管根本没有这种意识。价值认定激励，不仅仅作为管理实施的一个措施，而是作为人性化管理模式的一个核心内容，其实施则涉及所有管理人员，因此，只有通过检查、改正、行动、规范四个步骤推进，才能取得预期的效果。下面就这四个步骤的工作，作一讨论。
二、检查
所谓检查，就是检查，在自己的企业现实管理中，是否存在不尊重人、不信任人、不关怀人的问题。如果存在这类问题，则难免使企业拿钱买来的一点岗位员工工作积极性，被管理人员的“三不”所抵消，使涨工资、发奖金的劳动投入白白浪费。根据赫茨伯格的双因素理论分析，工资只能起保健作用，加工资、发奖金才具有激励作用。当所加的工资和所发的奖金构成员工收入的一个稳定部分之后，它又成了只起保健作用的一个因素，而尊重人、信任人、关怀人却直接具有激励的作用。尽管不尊重人、不信任人、不关怀人并不会造成像拖欠工资、克扣奖金一样的遭受员工的抱怨，但也会直接挫伤下属员工的积极性、创造性，消磨其归属感和忠诚度。
因此，要强化价值认定激励，推进人性化管理模式的实施，首先就必须细查自己企业的管理行为中，是否存在不尊重人、不信任人、不关怀人的行为。
1不尊重人的行为判断
有下列行为者，视为不尊重人。
（1）在没有调查和核实事件真相之前，就随意批评训斥人。
（2）批评人不讲场合，很小一件事，也当众大嚷大叫。
（3）批评人不注意用语，用侮辱人格的话指责、训斥下属。
（4）批评下属，不是批评下属所做的事有问题，而是评价，甚至贬低下属的人格。
（5）下达指令，气使颐指，与差狗唤猪一般。
（6）仅仅告诉下属要做的事的内容，不讲明白做此事的价值和意义，以一种“民可使由之、不可使知之”的心态驱使人，把下属员工当工具使唤。
（7）涉及下属员工利益的事，不与下属员工讨论，独断专行。
（8）与下属员工正面相遇，仰首它顾，当下属员工为不存在。
（9）检查下属员工的工作，不先确定标准要求，随意根据自己的意断指责下属员工。
（10）与下属沟通讨论问题，不事先与下属约定，随意打断下属的正常工作秩序。
（11）指令多变，让下属应接不暇，不知所从。
（12）不分场合，随意议论下属员工的短处缺点。
（13）对下属员工的绩效考核打分，仅凭臆断，不负责任。
（14）对下属员工的绩效得分，强作评断，不给解释。
（15）视己为高人一等，谋取特权，享有特权。
（16）在工作之外的生活中实行等级控制，把下属员工分为高下三等。
（17）随意干涉下属员工的私人生活。
2不信任人的行为判断
有下列行为者，视为不信任人。
（1）企业管理中大小决策，独断专行，神神秘秘，不让下属员工参与。
（2）主管人员办公室大门常闭，似乎有永远不能终结的秘密活动。
（3）让人做事又不授以做事的权力，随意瞎指挥。
（4）交付一件工作，不等工作完成，又毫无理由的中途换人。
（5）不给机会让下属员工解释自己的行为，或者怀疑员工的正当解释。
（6）下属员工初犯某种错误，不给他改正错误的机会。
（7）以低下的动机度量人，对下属员工的一点儿小过失也上纲上线，甚至由此指责下属员工的人品。
（8）有意与下属员工保持一定距离，不愿与下属员工同处、同行。
3不关怀人的行为判断
有下列行为者，视为不关怀人。
（1）见下属员工有愁容，不过问，视而不见。
（2）下属员工工作偶有不会的地方，也不指导、不教练，一味指责。
（3）与下属员工谈工作，只问结果，不关心过程，只要他贡献，不关心他的个人牺牲和付出。
（4）下属员工发生不幸，或有灾、有难，不关心、不抚恤。
（5）下属员工有伤、有病，不关心、不问候。
（6）下属员工有意见、有想法，也不愿听取，甚至找上门了也支吾拒绝。
（7）只盯住下属员工的工作效果，不关怀下属员工的个人发展。
（8）只要求下属员工努力贡献，不考虑下属员工个人价值需求的满足。
三、改正
所谓改正，就是针对企业管理中已存在的不尊重人、不信任人、不关怀人的行为，进行整改，防范和杜绝“三不”行为的延续和重复发生，以消除这种对下属员工起负面作用的行为。
图3-22严查“三不”行为的意义改正“三不”行为，其工作可从五个方面开展：
（1）对管理人员的行为进行规范。这也就是把“三不”行为作为评价管理人员素质的一个标准，并在它们的岗位责任标准中明确作出要求。把没有“三不”行为纳入绩效考核的范围，对有“三不”行为的管理人员，按次扣减考核得分，使每个管理人员一方面从自我意识上认识到“三不”行为对企业发展的不良影响和危害，另一方面让不严格约束自己行为，发生“三不”行为的管理人员在个人利益上付出代价。
（2）把影响面广的“三不”行为，明确界定为劣根陋行予以杜绝。“三不”行为在很多企业广泛存在，甚至习以为常。有些管理人员甚至自己也不觉得这种“三不”行为有什么大的危害。在这种情况下，要扭转轻视价值认定激励作用的局面，把影响面广的“三不”行为，明确界定为管理人员的劣根陋行，行文明确杜绝，并用公示牌在企业内部醒目的地方标示出来，让员工进行监督。
（3）企业老板和高管带头约束自己。一般而言，职位层次级别越高，越是会有种种理由放纵自己的“三不”行为。因此，只有企业老板和高管带头约束自己，对自己不经意的违犯，通过自罚以警戒其他管理人员，这才能缓解“三不”行为的泛滥，否则就难以形成价值认定激励的力量。
（4）像抓考勤一样严抓“三不”行为。“三不”行为泛滥的企业，即使开始意识到其危害，也难以消除这一痼疾。要想在短时期内见到成效，必须针对明显而严重的“三不”行为制定出与惩戒迟到、早退、睡岗一样的惩戒办法。
（5）设置“三不”行为杜绝奖。制止杜绝“三不”行为，除了进行负强化——惩戒外，从正面进行诱导也很重要。因此，定期评选远离“三不”行为的管理者并予以奖励，也就非常必要了。
四、行动