这里的基因不是生物体中的基因，而是企业组织的基因——企业文化。企业文化在企业的发展过程中，所起的作用也就是基因密码的作用。动物的基因很难改变，企业文化要改变也要付出很多努力，相比动物基因的改变却要容易得多。企业需要的只是强势企业文化。没有强势企业文化的企业仍是乌合之众，用自我约束取代外在约束是达成人和的最佳途径。
一、看不见的战线：企业文化竞争
蝗虫、蚯蚓、老鼠、猪、狗、马、猴子、人，都是动物，但动物与动物相比却不一样。人是人，狗是狗，猴子是猴子，蝗虫是蝗虫。
为什么会有这样巨大的差别？
是因为它们的基因不同，造成这种物种的差别是基因。
同样是人，有的人高大，有的人矮小；有的人壮实，有的人瘦弱；有的人聪明，有的人愚蠢。
除了环境差别的原因外，造成这种个体差别的，也主要是基因的不同。正是这种基因上的差别，把同类动物的不同个体也区分开来了。
企业与企业之间也有差别。有的发展稳定，有的大起大落；有的昙花一现，有的辉煌百年……
企业为什么也会有如此大的差别？
也是基因使然。不过这里的基因不是生物体中的基因，而是企业组织的基因——企业文化。企业文化在企业的发展过程中，所起的作用也就是基因密码的作用。不同的是，动物的基因很难改变，尽管科学技术的发展使基因技术开始普及，但要改变一个物种，一个个体的基因，仍然是很难的。但作为企业组织基因密码的企业文化，要改变也要付出很多努力，比上一个项目，进入一个行业要难很多，但它比动物基因的改变，要容易得多。
动物，包括人，都无法选择自己的基因，但企业文化却是可以根据企业领导者和企业组织的共同意愿自主塑造构建的。这是动物基因与企业组织基因之间的一个重要区别。
因而要使自己的企业具有市场竞争力，仅仅有决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力、创新竞争力是不够的，必须打造企业的文化竞争力。这也使企业在基因上胜对手一着。
图1-1看！强势企业文化的威力物种的竞争，实际上就是基因的竞争。一个物种如果能够随着环境的变化而不断改变基因构成，这种物种也就具有不朽的生命力。曾经在地球上称王称霸达几千万年之久的恐龙之所以消失，这也直接与它太强大有关，它强大得无须改变自己的基因，因而无法适应变化了的地球环境，最后就只有从地球上灭绝。基因的本能就是谋求自身的永恒，为了这种永恒的实现，它会表现得极度自私。恐龙从地球上灭绝，也可以说是它的基因的失败。
企业在市场上的竞争也是如此。这种竞争并不是与对手之间的竞争，而是与自我之间的竞争。企业能不断否定自己、超越自己，形成快速适应环境、驾驭环境的能力并随着市场环境的变化，不断发展这种能力。那么，它也就可以在这个市场上成为霸主，主宰一方。
因此，真正会做企业的，是在企业组织内部竞争，以强化自己的企业文化，不会做企业的才只会仅仅在市场上吆喝。就像动物的个体竞争一样，雄性动物要把自己的基因传递下去，仅仅对着雌性吼叫没有用，必须有把与自身竞争的同类雄性赶跑、打垮的能力才行。这种能力从哪里来？基因优势加营养。
一个企业如果仅仅盯住市场进行吆喝，那是无法健康长寿的。历届标王中，大都没有长大，也没有长命。其原因就是它们只知道对着市场吆喝。
潍坊亚星化学股份有限公司是一个有着80多年发展历史的老企业，但进入稳定的高速发展期却是在20世纪90年代中期之后。90年代初，化工产品市场走俏，众多的化工企业都是大手笔地上项目、建工厂，而它却集中精力进行管理创新，实现企业组织基因的改造。它建立了以财务管理为中心的企业组织运行新机制，其中购销比价管理法还被国家经贸委认定，并在全国推广，列入国家建立现代企业制度的基本规范。进入90年代中期之后，化工产品市场走低，大手笔地上项目、建工厂的企业活不下去了，找上门来把工厂白白送给它。亚星没有花费自己的有形资源，就整合了数倍于自有资源的有形资源，实现了跨越式大发展。
蒙牛新生之后，也不是首先对市场吆喝，而是从内部完善管理规范，从构建自己有竞争力的企业文化着手，这是蒙牛走向成功的奥妙之所在。它甚至在竞争对手向自己使出恶毒的手段时，也仍然持宽大容忍的态度与之相处。它就是在这种对外的宽容中发展自我、完善自我并通过这种宽容争得时间，使自己逐渐变得强大起来的。它甚至在价格上也不和竞争对手进行正面交锋，同类产品的定价，它总要比竞争对手高出一两分，而直接把这种竞争定义在市场之外。“三聚氰胺毒奶事件”之所以成为蒙牛发展上的滑铁卢，也是其文化所致。蒙牛文化的美好理念与它在“三聚氰胺毒奶事件”中的表现形成鲜明对照，让社会公众感到受了欺骗，而并不是它的这一表现是同行中最丑的。
只知对着市场吆喝的企业，是没有摆脱地摊小贩子的经营思路。这种企业是既不可能稳定发展，也不可能实现经久辉煌的。
二、企业需要的只是强势企业文化
企业组织的基因就是企业文化，但企业所需要的仅仅是能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化。
笔者反反复复地讲过一个观念，企业文化并不是企业组织自主建设了才有，就像人在不懂基因之前，但这种基因早已在人体中存在一样。
企业文化是什么？
不要把它神秘化了。它就是企业组织行为活动的一种历史沉淀。一个企业组织只要连续存在三五年，它的企业文化也就逐渐形成了，尽管没有人倡导进行企业文化建设。只不过这种企业文化是不是它所需要的那种企业文化，则是另外一回事。
这就像任何一个人都希望自己拥有健康长寿的基因，使自己抵御病灾的能力强，能保证自己健康和长寿一样。企业所需要的企业文化也是如此。企业是由人所构成的一个社会经济组织，这个社会经济组织中的每一成员的利益的实现，都依赖于企业的发展。因此，企业所需要的企业文化，也就仅仅是具有推动和促进企业持续快速发展作用的企业文化，这也就是强势企业文化。
如果企业文化不是强势企业文化，不仅起不到推动和促进企业持续快速发展作用，相反，还会把企业频繁地陷于危机之中。那么，这种企业文化相对于企业而言，则是有害的。就像遗传病一样，只要在外部环境稍微不利的情况下就会让人陷于病痛之中，甚至直接夺走人的生命。
企业文化如果不是能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化，那么它就会放大它在外部环境竞争中的劣势，使企业在这种竞争中处于更加不利的地位，最终因短命而关闭。
在20世纪90年代末，有一个国有油墨生产厂，因为油墨市场趋于饱和，不得不强化市场营销的力度，进行适度的广告投入。这个时候，企业组织的“两心”的一把手——经营中心的厂长和领导核心的党委书记，都争着要分管广告业务，以便从这种广告投入中谋取个人的好处。两个一把手各不相让甚至大打出手，使这一工作一再拖延。因为“两心”的一把手之间的矛盾加重了企业劣势，市场一再萎缩、库存加大、资金周转不灵，最后被一个私营企业收购。
而这家工厂在被收购前，却已经有了40多年的历史。也正是它的基因——企业文化上的缺陷，放大了它市场竞争的劣势，导致最后败绩。
没有强势企业文化的企业，是不可能有凝聚力的，而企业市场竞争力，直接与企业凝聚力成正比。没有凝聚力的企业，是不会有市场竞争力的。史玉柱的巨人集团，在巨人大厦的运作上刚刚发生困难时，下属员工就作了鸟兽散。树还没有完全倒下，猢狲就已经散去。
图1-2有强势企业文化的企业凝聚力才大也只有当企业具有强势企业文化时，企业发展即使遇到某种困难或者挫折，人们的心才能仍然聚在一处，同舟共济、共同努力，困难和挫折也就只能让路。企业也只有拥有强势企业文化，才能保证企业从危机中走出来。也只有当企业文化能够把人的心凝聚在一块，才能够真正对外部环境的变化，做出及时有效的反应，使企业发展免遭重大挫折。
三、没有强势企业文化的企业，仍是乌合之众
一群人走到一块，通过对他们进行差别分析和界定，确定他们相互之间的关系后，组织也就形成了，但这远不能把一群乌合之众变成有战斗力的生力军。这里的关键是如何让这个社会群体之中的每一个人都认同所界定的差别，以及由这种差别所确定的相互关系。没有这种认同，彼此之间互不买账，所做的这种相互关系界定也就没有多大的意义。
而要让这一群人中的每一个成员都认同这种差别，仅仅有强制是没有用的。这种强制的力量无法从外面把这种差距固定下来。
从前，有一个富人的孩子，又愚蠢又懦弱。他和另外一群穷人的孩子在一块玩，没有人尊重他，没有人把他当回事。这个孩子的父亲看着心里很是难受。他警告这群穷人的孩子说：
“你们的父母都是给我做工的，我的儿子也就是你们的老板。你们必须把他当做老大，听他的指挥，更不允许欺负他。”
他在场时，这群孩子都默不作声。一旦他走开，这群孩子仍然我行我素，把他的儿子晾在一边。没有打他，就算是对他的宽容了，还能把他当做老大？
这里的关键问题是在这群孩子中并没有形成认同这个富人的孩子高人一等的价值观念和思维方式。即使他的父亲把他界定为高人一等的孩子头，也没有人买他这个账。这种意识是不能从外面强加进去的，只能在他们各自的心中慢慢形成。
传说，明朝开元皇帝朱元璋小时候就是一个孩子王，并且经常模拟做皇帝，其他的孩子都跪在地上行三叩九拜之礼向他称臣。在这群孩子中，也包括朱元璋主人的儿子。
朱元璋的主人看到这个场面很不高兴，把朱元璋拉下来，把他的儿子扶到孩子们用石头立的皇位上，强迫孩子们称臣朝拜。可这个地主老子——朱元璋的主人——一走，他们就把他的儿子拉下来，狠狠揍了一顿。在这群孩子心中，这种差别是从外面加进去的，不能对他们构成约束。
在企业内部也如此。所以从这个意义上讲，没有构成强势企业文化的企业，在内部实际上也就很难真正形成谁服谁的差别心理。他们仅仅是因为一种临时的利害关系走到了一块，这种企业一旦遇到挫折，也就必然树倒猢狲散。这种企业，不是乌合之众是什么？
四、达成人和的最佳途径：用自我约束取代外在约束
成就事业最关键的条件是人和，但要达到人和的目的，没有强势企业文化的，至少这种人和是难以长久的。
人和的关键是心和，也就是在意志目标达成共识的基础上，行动协调、步调一致。在这里仅仅有组织的约束和等级分类权力的强制，也还远远不够。文化则是在统一人的意志目标的基础上，让人们进行自我约束。
有了共同的价值观念，对事物也就有了共同的评价标准，人们的心也就容易想到一起。有了共同的思维方式，在思考问题的立场方法上相同，那么在意志目标以及达成意志目标措施的选择上，也就容易达成共识。有了这种共识，人们也就会形成一种内在的自我约束。
在一个社会组织内部，只有每一个成员都自我约束，使自己的行为活动与组织要求保持一致，这才是真正的人和。
如果有了共同的行事习惯，用不着外在约束，人们的行事方式就统一协调起来了，该冲锋的时候冲锋，该拼命的时候拼命，该献身的时候献身，不用他人号召，也不用多加思考，这也就达成了行动步调的一致。这样的企业组织，在市场竞争中也就必然所向无敌。
在这里最重要的是人的意志、意识要和。和并不是完全相同，它是让每一个成员都刚好恰当地充当企业需要他充当的角色。就像打麻将，停牌了，差的就是一张牌，有了这一张牌就和了，或者自摸，或者他人放炮，得到了这张牌，这就是和。人和也是这个道理。企业组织作为一个社会经济组织，要在市场竞争中站稳脚跟、实现发展，企业组织需要多种多样的角色。现在每一个角色都有了，如果他们都自动自觉地努力履行他所承担角色的职责，保证全面满足企业发展的需要，这也就是和了。
但人和并不是指一团和气，更不是绝对的平等。即使打麻将和清一色，也不可能每张牌都一样。每上张牌只有四张，而要和清一色，仅仅靠某一张牌是不可能和牌的。《易经》讲的太和，也就是“天尊地卑，乾坤定矣。卑高以陈，贵贱位矣。动静有常，刚柔断矣”。这种和，是以差别的存在为前提的，但得使这种差别得到共同的认同，使这种差别不再有人存有任何异议，这就是“和”。
要使人们在差别的基础上达成共识，形成人和，也就只有在共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯的基础上才能形成。
没有共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯，是不可能有真正的人和的。正是从这个意义讲，要达成成就事业的目标，创造出人和的条件来，也就必须高度重视企业文化建设，并真正把共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯修炼出来。