企业文化是企业内部行事方式的沉淀。企业发展了一定时间之后，企业组织中有影响成员的行事方式就会被众多成员所模仿，进而固化为共同的行事习惯。自发形成的企业文化以及企业领导人自主选择构建的企业文化，都很可能在性质上与企业领导者的愿望相背离。本章通过安然的企业文化导致自身毁灭，以及小鸭追赶海尔计划失败两个实例进行分析说明。
一、企业文化在性质上有良莠之分
任何一个企业只要连续存在了一定时间，并且这个时间足够长，达到三五年以上，就会形成其企业文化。企业文化是企业内部行事方式的沉淀。企业连续存在一定时间之后，企业组织中有影响成员的行事方式，就会被众多成员所模仿，进而固化为共同的行事习惯。这种行事习惯及其所包含的价值观念，以及由已经形成的思维方式，就会演化为企业组织众多成员的共有思维方式以认知企业内、外部所发生的事件，固化为企业组织众多成员的共有价值观念以评判企业内、外部所发生的事件，这就形成了企业这个小社会的文化，即企业文化。
企业文化，如果没有人自主地努力去建设创造它，它也会发展出来。只不过这种企业文化是否有助于企业发展，则完全是另外一回事。作为共同的行事习惯和共同的思维方式、共同价值观念的企业文化不会成为真空，只要这个社会存在下来，就一定会有相应的企业文化自发地发生发展而形成。
但是，无论是自发形成的企业文化，还是企业领导者自主选择构建的企业文化，都可能在性质上与企业领导者的愿望相背离。有的企业文化有助于企业发展，这就是良性企业文化；有的则相反，可能会把企业送上死路，这就是恶性企业文化。
企业文化作为企业组织众多成员的行事习惯、思维方式和价值观念的自然沉淀，不是喊一喊标语口号就能喊出来的。喊的与做的不一样，这本身就可能形成一种弄虚作假、言行不一、相互欺诈的企业文化。即使喊的与做的一致，也可能因为企业文化核心层的价值观念选择不当而使企业难以从这种企业文化中获得发展的支持，甚至还可能遭受其不当作用而使企业发展走弯路。
二、安然的企业文化导致安然的毁灭
企业文化不是一池秋水，其性质不能一眼见底。有些企业文化，表面上是积极的、健康的，对企业发展是有积极作用的，但可能因为内部协调不好使其产生负面作用而制约企业的发展，甚至葬送企业本身。亚细亚的企业文化是明显病态的企业文化，就是这种病态的企业文化把它送上了不归之路。世界500强排名前10位的安然公司的企业文化，在它陷入信誉危机濒临破产前，对它的企业文化称道的却绝对是主导，很少见到对它的批评，但它也是栽在它的不良企业文化上。
美国《华盛顿邮报》2006年1月27日刊发了一篇署名文章，该文是乔·斯蒂芬斯讨论企业文化对企业发展带来灾难的案例分析文章，题为《安然企业文化导致毁灭》。
在安然公司，有两个非常重要的价值观念：一是只能成功，二是只看结果。
从表面看，这两个价值观念反映出来的似乎是一种务实认真的企业文化，这本身似乎也没有什么不良问题存在，但它却埋下了不良的种子。
正是安然公司的企业文化中过分强调“只能成功”这一价值观念，因而使它实际上成了诱使人们作假的原因。
在安然公司，企业文化的核心价值就是“赢者获得一切”，失败是绝对的耻辱。不允许失败，失败者只能中途出局，成功者才能留下来。当企业已实实在在难以通过自己的主观努力取得发展时，就会迫使人们在两种选择中作出决策：要么自认失败走人；要么弄虚作假，暂时保住自己的地位，图谋寻找机会，扭转乾坤。安然公司的后一届领导者就作了后一选择。
该公司的一些员工说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险——虚报收入和隐瞒越来越多的债务。当这种假账被揭穿后，安然公司被社会和投资人唾弃，就不得不破产。
在安然破产前几个月，美国众多知名大公司因为做假账而受到指控，这不仅动摇了人们对企业CEO的信心，而且动摇了人们对美国经济的信心。这不是经理人的道德问题，而是不良企业文化迫使他们作出了犯罪的冒险选择。
在安然公司的企业管理中，过程不被重视，做事的人也不被重视，所重视的仅仅是结果。这就不免使人们不择手段地寻求结果，甚至不惜放弃做企业和做人的基本准则——诚信。做假账可维持企业的“好业绩”，使之在股票市场获得“好表现”，从股民手中骗钱。尽管做假账是饮鸩止渴，但毕竟暂时止了渴。骗来的钱也是钱，至少可以用它维持企业一段时间的虚假繁荣。这总可以缓解经营领导人的即刻危机，使之还有机会改变现实。不做假账，就会立马走人，连这种机会也没有了。
这样，把结果与过程分离，也就把企业经营领导者的利益与企业发展的真实利益分离了。有了这种虚假繁荣，企业经营领导者的利益也就有了保障。但这种虚假繁荣却不仅不是企业的真实发展，而且是企业发展的癌变，长大的不是肌体组织，而是损害肌体组织的癌细胞。每个人的行为，都仅仅根据自己的利益来选择。在这种把结果与过程分离的企业文化中，做假账也就是他们的最优选择。
三、小鸭追赶海尔计划失败：忽略了文化的作用
1997年，济南小鸭也还算是一个比较优秀的企业。当年销售收入达到14亿元，并且主要是由一个单一的产品——滚筒洗衣机实现的。
也就在这一年，他们制订了一个追赶海尔的计划，计划在2000年达到海尔1997年的水平，即销售收入达到108亿元。在20世纪90年代初期，海尔的销售收入与他们1997年的水平也不相上下。
但3年过去了，到2000年底，小鸭销售收入仅仅增长了2亿元，达到16亿元，相隔海尔1997年的水平还非常遥远。
为什么会如此？
小鸭制订这种追赶海尔计划时，仅仅是在规模上进行了一些大体的比较，而忽视了一个重要资源积累上的差别，即企业文化的建设。海尔从1984年张瑞敏入主开始，到1992年用了7年的时间进行探索，才完整地形成为海尔所独有的，以OEC管理模式为核心的海尔文化。而小鸭不仅不具备这种文化，相反，在其内部还存在多种多样的制约企业发展的不良文化内容。
一个企业没有形成自己所独有的强势企业文化，所拥有的物质资源都是死的，不能整合起来创造价值，也就不可能获得与拥有独特强势企业文化的企业同等的竞争力和发展水平。
从这个意义讲，是否已经形成自己独特的强势企业文化，比是否具有某一种资源优势显得更关键。资源所构成的条件，也就是天时、地利，如果没有人和，天时、地利也就难以发挥作用，所以才有“天时不如地利，地利不如人和”。
不仅如此，在20世纪90年代，许多企业都在学海尔，也制订追赶海尔的计划，尽管不是所有的学海尔、追海尔的企业都以失败告终。这些企业大多没有达到海尔的辉煌水平，有的甚至还倒退了。这更是说明了人和条件的决定性作用。
小鸭集团在后来的发展中一再陷困，股票价格也一路走低，最后被ST。如果不是中国重汽集团伸出援助之手救市，也许现在也就只能到工商局的档案室去找小鸭了。
一个企业要谋求持续快速发展成为基业长青的企业，也就必须首先想到在企业文化上的发展，在企业文化上的新生，以构建出自己的强势企业文化。企业的竞争，最终是由文化竞争力决定胜负。
所以有很多有识之士，认定企业文化就是企业的核心竞争力，其道理也就在此。