书城管理执行重在到位
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第19章 执行到位的三大保障(3)

对于协调不力,又可分成下面几种情况:

——上级的指示贯彻协调不力

对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了也没有进行有效的协调来组织落实,形成“口号接力”,工作在本部门出现停滞,形成工作盲区。

——信息传递的协调不力

信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,使无序影响更大。

——业务流程的协调不力

绝大多数的管理活动不是一个部门能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也会造成效率降低,还可能达不到预期的效果。

协调不力是管理工作最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团体意识、协调精神,导致工作效率低下。

(五)有章不循造成的无序。

随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响了其他员工的积极性和创造性,影响了部门的整体工作效率和质量。

企业有企业的规章制度和工作流程,有相应的奖惩办法。员工严格按照这些规章制度和流程是必要的。有的员工会认为严格的程序会使自己失去挥洒自如的快意。他们宁可相信自己的小聪明,对规章采取忽视和漠视的态度。

如果大家都无视规范,那么企业就会没有秩序,一个没有秩序的企业是不可能获得良好的效益的。

有制度,没有执行,制度不过是一纸空文。在当今的许多企业里,之所以问题频出,不是因为制度不规范,不是因为制度不完善,也不是因为制定的制度数量太少,而是因为有了制度,却没有认真地执行,也就是说制度的执行力量不强、力度不够、效果不佳。这五种情况的无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱,导致执行难。

一个有效的执行者应该从自身找原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。

※简单的量化,做事的系统化

麦当劳规定:在鸡腿烤出20分钟后,如果没有卖掉就一定要丢掉,对很多餐馆来说,别说20分钟,就是过了2小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出20分钟内就要消费,这就是标准,这就是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因。

请仔细想一想,要达到这样一条看似简单的标准,背后需要做多少细致的工作啊!比如,客人太多,汉堡不够卖时,现烤肯定来不及,这就要让客人等,很可能失去顾客;而客人少,烤的鸡腿又太多时,又只好扔掉,这会大大增加经营成本。

所以,既不能不让客人等,又不能烤得太多而浪费,这就需要对顾客需求进行详细的记录,找到一个客人数量与烤鸡腿数量的一种合理的比例关系,这样才能保证两者不误。单单是烤鸡腿一项,其他食品以及服务还有相应的标准要去执行,可见这其中的细节是多么复杂了。

在量化管理中有三个要素,它们是从上到下安排任务的执行标准:时量、数量和质量。

“时量”主要是指完成任务的时间,“数量”是指所完成任务的数量,“质量”则是任务要达到的标准。这三个要素相互依存,如同三维空间中确定一点位置的三个坐标,缺少任何一个都会出现偏差,影响到准确性。

为了使大家能够更细致地了解自我量化管理的方法,下面将工作任务的标准做进一步的分析。

首先,要了解工作任务的种类。

在量化任务之前,需要对每个岗位的工作任务有一个定性的认识,明确任务属于什么类型,只有做到心中有“数”,才能进一步地对任务进行操作。岗位工作任务从内容和性质上可分为管理性岗位和技术性岗位;从发生概率和频率可分为可见性任务和突发性任务。

其次,要分解工作任务。

在分解工作任务时,可以把以前的工作任务进行总结,然后再分解成多个细节。在这里有一点是值得注意的,就是这些工作细节必须是由点组成的,它们是由多个小的细节点组成,直到这些点不可再分为止。主要包括:

(一)工作任务名称。所反映的是“做什么”的工作特点。

(二)简明的内容和过程。概括说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等,要做到明白易懂。

(三)完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等,这一步骤是最关键的,越详细越好,并要记住这些数据,以便做到心中有“数”。

(四)我们要做的是把细节加入到工作行动中。把分解后的工作细节一一应用到工作行动中,在执行中每一步都紧靠细节要求。

只要按照这四个步骤完成工作任务,总体来说就可以有效地避免了“上级不满意”“下级无功绩”的现象,不必让领导在安排任务时总说一些“赶快去办”“抓紧去办”之类的催促之词。

在企业中,如果每个员工都建立一套自我量化管理法,用这种方法来检视和指导自己的行为,获得的结果一定会更精确,我们的行动也会更有效率。

厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故,飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后,厦门航空公司写下了第一张SOP(标准作业规范)。其中说明了如何不要忘记起落架上面的插销,因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修,都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔,拔了以后要后退几步,手要怎么举起,飞行员怎么看到,大家怎么打手势等都有十分详细的标准。出现任何问题都可以查阅SOP,找出问题的所在。

工作中,我们总觉得简单的东西哪里需要事先想得如此详细,这简直就是在浪费时间。其实在一片没有路的土地上,开辟一条路是要花费时间的,如果我们把自己走过的路进行归纳和总结,可以让别人踩着自己开辟的路走过去,就能给别人节省很多时间,创造更多财富。如果每个人都想自己开一条路,不管是羊肠小道,还是崎岖山路,只要自己觉得能过去就行了,哪管后人许多,那我们的社会永远不会进步。

我们都知道消防队员行动特别迅速,如果慢吞吞,一幢房子早烧光了。可是你有所不知,在消防队里,每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置;晚上入睡,消防队员的衣物怎么穿,怎么脱,如何摆放,也都有十分明确的规范。否则,警报响起来,靴子找不到鞋带,裤子配不着皮带,怎么办?这都是消防员在工作中一点一点摸索出来的,他们把自己的所有经验形成了一个高效快速的反应系统。

出于这样一种认识,我们每个人都应该把做完的事系统化,在建立个人的工作系统之前,要坚持这样三个原则:第一要规范,第二要认真,第三要研究。只有每一件小事都以认真的态度、规范的方法去研究它,做好它,把它形成系统,才有可能做出大事业来。

把每一件做过的事都形成系统的习惯,并不是一件容易的事。因此,把工作系统化不是一朝一夕的事情,需要长期的坚持,一个月不行,三个月,三个月再不行则更久,慢慢地就可以养成一种习惯,习惯了,不做反而会感觉缺少了点什么,这时就成了自然而然的习惯了。

※信经验、信聪明不如信流程

员工的工作,是否按流程执行,是否遵守制度,是执行力的最基本表现。很多公司的规模做大了,但竞争力却并没有得到相应的提升,原因就在于员工的执行基础不扎实。

华为总裁任正非说过:“管理的要点是规范聪明人。”为什么他会这样说呢?难道聪明不好吗?聪明为什么还要规范?

原因大概有两点:

首先,聪明人往往会觉得按照流程做事太麻烦、太死板,不够灵活,觉得凭着自己的经验也能够把事情办得有声有色。譬如觉得对方已经是自己的老客户了,以前做的从来没有出过问题,所以这次再合作就不按照流程签合同,只是来个口头承诺。结果偏偏这次就出了纠纷,明明是对方的责任,因为没有合同可以约束,对方堂而皇之地逃避,让自己吃了哑巴亏。

一个登山队要攀登一座雪峰,想把足迹留在峰顶上。这个登山队开始了登山前的准备,食品、药品及其他所有的登山器材都准备妥当了。

这时,有一位向导提醒说,别忘了多带几根钢针。因为在高寒的雪山上面,燃气炉的喷嘴极易堵塞,需要用钢针疏通。

一位老登山队员负责携带钢针,但是,他并没有听从向导的忠告,只带了一根,因为凭着他的经验,他认为有一根钢针已经足够了。

遗憾的是,那根钢针在使用的时候,不慎折断了,结果燃气炉无法使用。最后,队员们断了饮食,全部陷入绝境。这支登山队既没能把脚印留在山顶上,也没有一个人活着回来。

在工作中,很多聪明人觉得对自己的工作了如指掌,一点问题都不会有,所以在执行的时候就往往忽略了规范的重要性,结果就会在没有想到的地方出现问题,影响了执行到位。

经验有时候也会“出轨”。与其说是那根钢针让登山队全军覆没,不如说是他们被经验夺去了生命。

其次,聪明人在工作中会犯“自以为是”的毛病。他们相信自己的能力,觉得不按照流程做也影响不了大局,反正一切尽在自己的掌控之中。他们将自己的理解等同于别人的理解,实际上就是不能够按照程序去领会上司的意图、任务的实质,自以为是地按照自己理解的意思去执行任务。这样做的结果不仅可能把事情弄糟糕了,使任务不能够正常完成,还会影响团队组织的工作进程。这种病症是有效执行力的枷锁。

其实,在现实生产和工作中,很多事情必须按照既定的程序、方法一步步完成,没有什么点石成金之术。虽然大量的工作就是重复一些琐碎繁杂的小事情,但是这些小事情却是整个企业目标能否实现的重要一环。虽然这些事情按部就班地做可能看不到它们能产生多大的效果,也不能为你带来多大的成就感,但是如果不这样做,就会使工作受到不利的影响,甚至可能让整个企业的目标遭受挫折。

优秀的执行力主要体现在员工的工作是否按流程执行,同时,员工在按流程执行的时候,是否为公司创造了价值。执行力不是喊出来的,而是做出来的,效率不是变通出来的,而是按流程执行出来的。制度是用来遵守的,流程是用来执行的。按流程执行的目的就是提高效率并减少失误,所以,拒绝流程,也就意味着增加犯更多错误的可能。在强调团队作业的工作中,任何一个人脱离了流程的秩序,都会引起团队的混乱,降低团队的整体效率。流程执行力决定了企业的竞争力,因为按流程执行能提升工作效率,降低管理成本,使企业的“内功”更加扎实。

执行力不是强调出来的,而是练出来的。一个有执行力的员工,必定有着训练有素的思维和行动。真正有效果的执行力提升方法,是让员工在标准化、规范化、流程化的管理下工作。在工作流程科学、合理的情况下,员工只要能够按照流程执行,其执行力自然而然就有了保证。

员工的执行力总是表现出不稳定状态,原因是他们的执行过程是随意的、变通的、不可复制的,所以表现出了时好时坏的现象。如果能够把成功的执行经验进行归纳总结,并把它变成一套工作时的标准化行为,那么因为变通而导致的执行力不稳定现象就会消失,员工的执行力就能得到稳定的提升。

※不要触碰制度的熔炉

翻开每一家企业的《员工手册》,我们都会发现自律是其中必不可少的基本内容。固然,企业的纪律约束需要人员的监督,但是这种监督不可能兼顾到每一个人,也不可能兼顾到每时每刻,更多的是靠员工自律。如果能让自己的行为符合规则要求,严格地按照流程执行,就可以游刃有余。

每个企业都有规章制度,企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。

春秋时期,孙武携带自己写的“孙子兵法”去见吴王阖闾。吴王看过之后说:“你的十三篇兵法,我都看过了,可不可以拿我的军队试试?”孙武说可以。吴王再问:“用妇女来试验可以吗?”孙武也说可以。于是吴王召集一百八十名宫中美女,请孙武训练。

孙武将她们分为两队,用吴王宠爱的两个宫姬为队长,并叫她们每个人都拿着长戟。队伍站好后,孙武便发问:“你们知道怎样向前向后和向左向右转吗?”众女兵说:“知道。”孙武再说:“向前就看我心胸;向左就看我右手;向右就看我左手;向后就看我后背。”众女兵说:“明白了。”于是孙武命令搬出铁钺(古时杀人用的刑具),三番五次向她们申戒。说完便击鼓发出向右转的号令。怎知众女兵不但没有依令行动,反而哈哈大笑。

孙武见状说:“交代不清是将官的过错。”于是又将刚才一番话详尽地再向她们解释了一次,然后再次击鼓发出向左转的号令。众女兵仍然只是大笑。