书城管理执行重在到位
31312100000018

第18章 执行到位的三大保障(2)

为此,你应该注意以下方面。

(一)明辨是非,不斤斤计较。

对于同事之间出现的矛盾和分歧,要以大局为重。对于涉及大是大非的问题,要坚持原则,不妥协、不让步,讲究方法,避免言辞过激,伤害对方;对于一些鸡毛蒜皮的小事,采取不细究、不计较的态度,谦和忍让,豁达大度。

(二)注重沟通。

团队成员之间要经常沟通思想,营造和谐的工作氛围。实践证明,团队成员之间相互沟通,容易建立信任感;相反,缺乏沟通,彼此之间“脸上笑呵呵,怀里揣秤砣”,容易发生心理冲突、怨恨和猜忌,造成僵局。团队成员之间经常沟通,就可以减少这种现象的发生。

(三)不嫉妒别人。

古人说得好:“见贤思齐,见不贤而内省。”团队成员之间要有容人之短的度量,也要有学人之长的胸怀。不要害怕别人超过自己,不要患得患失,嫉妒别人的成绩。

(四)及时给别人提供帮助。

工作中常常会遇到一些职责上交叉需要共同处理的事务,应该在做好自己本职工作的同时,在“交叉”工作上争着干,杜绝出现“责任真空”。当别人遇到困难时,要主动为其排忧解难;当别人出现差错时,应主动“补台”,不能在一边看笑话,更不能落井下石,趁机“拆台”。这样,工作才能如虎添翼,越做越好。

※多方面要求的事,沟通协调后再做

有调查表明,给企业造成损失中占最大比例的,不是技术不精良,不是人手不够多,不是资金不到位,而是企业方方面面的沟通不顺畅。例如,企业常见的效率低下的问题,实际上往往是由于有了问题、有了事情后,大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。

2008年9月15日上午10点,雷曼兄弟公司向法院申请破产保护,消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是,10点10分,德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议,通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问,3亿欧元将有去无回。

转账风波曝光后,德国社会各界大为震惊,舆论哗然,普遍认为这笔损失根本不应该发生,因为此前一天,有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞,德国国家发展银行应该知道交易存在巨大的风险,并事先做好防范措施才对。德国销量最大的《图片报》,在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部,财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓,一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。几天后,调查员向国会和财政部递交了一份调查报告,调查报告并不复杂深奥,只是一一记载了被询问人员在这10分钟忙了些什么。然而,答案就在这里面。看看他们忙了些什么?

首席执行官乌尔里奇·施罗德:我知道今天要按照协议预先的约定转账,至于是否撤销这笔巨额交易,应该让董事会开会讨论决定。

董事长保卢斯:我们还没有得到风险评估报告,无法及时作出正确的决策。

董事会秘书史里芬:我打电话给国际业务部催要风险评估报告,可那里总是占线,我想还是隔一会儿再打吧!

国际业务部副经理伊梅尔曼:忙于其他事情,没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。

结算部经理德尔布吕克:今天是协议规定的交易日子,我没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转账吧!

自动付款系统操作员:德尔布吕克让我执行转账操作,我什么也没问就做了。

信贷部经理莫德尔:我在走廊里碰到了施特鲁克,他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息,但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养,一定不会犯此低级错误,因此也没必要提醒他们。

在这家银行,上至董事长,下至操作员,没有一个人是愚蠢的。可悲的是,几乎在同一时间,每个人都没有同其他人进行有效沟通,核实并确认自己的信息和行为,结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”。

我们知道,世上很多事看似没有关系,其实都是互相关联的。我们做工作时也千万不要只关注自己眼前的事,要知道工作中与自己“无关”的事不一定对自己没有影响。一位老板对在办公时间看闲书的一位员工说:“如果你暂时没事可做,为什么不去帮助那些需要帮助的同事呢?”他的话值得我们深思。工作中我们不要将某项工作孤立地看待,因为工作有连续性,你的工作可能是过去某项工作的延续,或者是未来某项工作的基础,还会涉及多个部门或岗位。

工作有很多中间环节,彼此间需要协调。有的员工在做某项工作时,往往只偏重于自己本身所应完成的部分,将工作传递到相关部门与岗位之后便听之任之了。这种人缺乏团队精神,更多关注的是“我自己”,而不是“我们”。

正如企业管理专家阿瑟·卡维特·罗伯特斯所言:“优异的成绩都是通过一场相互配合的接力赛取得的,不是一个简单的竞争过程。团队成员必须关注整个团队的利益,而不是自己,要善于传出接力棒,而不是单枪匹马独自完成整场比赛。”

一个好的团队,必然需要经常交流,不管是团队目标,还是具体的工作细节,甚至是人际关系,都在沟通的范围之列。团队成员之间要互相奉献和支持,遇到困难,相互鼓励,这一切,没有真诚的沟通与交流,都是无法实现的,如果每个人都唱“独角戏”,各干各的,甚至彼此之间产生隔膜,团队势必变成一盘散沙。

有好的理解力,才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通,群策群力、集思广益,可以分清战略中的条条框框。掌握一个明确的信息,基本上可以从五个方面来了解,从而真正做到有效沟通。

(一)具体的:什么任务,什么地点,什么条件等。

(二)可以衡量的:完成这个任务的标准是什么?

(三)可以达到的:达到何种效果?期望值多高?

(四)和其他目标的相关性:与哪些项目或工作有关,也就是为什么要执行这个任务或命令?

(五)明确的截止期限:规定何时完成,或者何时达到什么阶段?

※与不同类型的成员默契配合

在一个团队里,每个团队成员都不可避免地要和不同性格的团队成员打交道。团队成员中,有的性格直爽,有的含蓄沉稳……而如何在工作中与各种性格的团队成员默契配合,是每个团队成员都必须考虑的问题。执行要想到位,就应该懂得如何与不同性格的成员通过互补和协作去共同完成任务。

优秀的执行者不会因为自己性格含蓄沉稳,就不喜欢与性格大大咧咧、不拘小节的团队成员打交道,更不会在需要共同完成的工作中和对方“抬杠”,或故意挑剔对方,而是懂得和各种性格的团队成员通过互补和协作顺利地完成任务。

2005年10月12日,由费俊龙和聂海胜担任航天员的“神舟六号”飞船在巨大的轰鸣声中射向太空,并于2005年10月17日凌晨4时33分在内蒙古四子王旗中部草原成功着陆。对此,世人无不称赞他们俩是举世无双的组合。我国第一位进入太空的航天员杨利伟曾向媒体这样透露:“神六”飞行,不比“神五”飞行,“神五”飞行只有一名“乘客”,不存在分工和配合的问题;但“神六”的飞行则是由两人完成,所以既要考虑他们的专业技术能力的搭配,还要兼顾个人性格、心理稳定性的搭配以及双方良好的心理相容性。

在“神六”的飞行中,费俊龙和聂海胜分别担任指挥长和操作手。在升空过程中,指挥长将根据自己面前的一张操作程序表,用一根操作棒进行各项操作。因为穿着航天服,两名航天员能通过话筒与地面指挥控制人员直接对话,但两名航天员之间不能直接对话,只能彼此用手势交流,因此,两名航天员之间的默契配合至关重要。

在进行航天员挑选的时候,指挥中心便考虑到性格的互补问题,因为飞船上两个人的工作是有分工的,需要默契配合。同时,两个人训练成绩上也要能够互补,并且愿意同对方一起执行任务。在三组候补梯队里,费俊龙和聂海胜不约而同地把对方作为了首选。

费俊龙说,聂海胜最大的特点就是沉稳和扎实。而聂海胜则称,费俊龙在工作上是一个非常严谨的人。无论干什么事情、做什么工作,都想得比较细,做之前也会进行充分的准备,对训练中的每一个环节、每一个动作,都考虑得很细,使整个训练程序能够完整、顺利地走下去。

费俊龙和聂海胜两个人性格不同,但他们能相互容纳对方,取长补短、默契配合,这是他们能顺利完成航天任务的关键之一。

事实上,不只是航天员需要性格互补、默契配合,做其他工作也一样。不管你从事的工作是伟大还是卑微,是复杂还是简单,都需要团队成员的支持。因此,在工作中,我们不应过分关注团队成员在性格上是否与自己相似,而要把精力放在怎样去做,才能与性格不同的团队成员形成互补。因为在一个团队中,任何一种性格都是不可或缺的,没有哪一种性格是最好或最完美的。每个团队成员都具有不同的性格,如果团队成员之间的性格具有互补性,那么整个团队就能结成一个坚不可摧的整体。

诸葛亮所在的团队中,每一个团队成员都有着与众不同的性格,在诸葛亮的灵活安排下,达成了不同性格成员之间的默契配合,因此取得了一个又一个战役的胜利。

然而,在一些公司里,我们却经常看到这样的现象:当上司把一项任务交给两个平时在工作上都能独当一面的员工时,效果却很糟糕,有时甚至根本完成不了任务;即使完成了任务,在向上司汇报时,他们也有可能会抢功劳,向上司表明自己在完成这项任务时是如何努力,而自己的搭档则是如何低能;有时甚至任务还没完成,搭档之间已成为“仇人”。

为什么会出现这种现象呢?答案很简单,即搭档之间因性格的差异而导致摩擦,从而无法齐心协力地共同完成任务。由此可见,尊重对方的个性,在不违反原则的前提下,尽量迁就对方、接纳对方,并取对方的长处弥补自己的不足,就能使原来性格迥异的两个人和平共处,而不是互相牵制、互相指责。

由此可见,是否懂得与不同性格的团队成员默契配合,是一个人是否重视团队协作、具备团队精神、执行到位的关键。

制度:让制度从“墙上”走下来

公司制定制度的目的不是纯粹的约束和控制,也不是体现管理的权威,也不仅仅是全体员工和谐相处的规则,而是规范员工行为、使各项工作有章可循,从而提高管理效率与质量的行为准则。不断完善的制度,才能让管理走向规范化,才能为管理者和员工提供最大的创造空间。

现在,不管走到哪里,不论是机关还是企业,都能看到一套套规定、制度,有的还装订得整整齐齐,制作得华美精致。这些规章制度对人员、机器、设备以及环境等进行全员、全方位、全过程的管理。但这些制度在有的单位落实得并不好,成为放在抽屉、摆在案头、挂在墙上的摆设。

制度来源于对企业运行和管理经验的总结,有的甚至是用血的教训换来的。一些单位工作做得好、出成绩,一个重要原因是制度健全,落实有力;相反,有的单位出问题,也出在违反规程、违章操作上。制度贵在落实。让制度从墙上走下来,真正落实到各项工作中去,应是转变执行作风的问题中应重视的要义。

员工要乐于接受和认可制度,让制度从“墙上”走进心中,变成自己的自觉行动,把刚性的管理制度转化成柔性的工作流程,这样才能确保执行朝着正确的方向进行,才能有更加充裕的时间发挥自己的创造力,为公司创造更多的价值。

※让制度从“墙上”走下来

“没有规矩,不成方圆”,这句古语很好地说明了契约、秩序、制度的重要性。我们都知道,缺乏明确的规章、制度、流程,工作中就非常容易产生混乱;如果有令不行、有章不循,按个人意愿行事,造成的无序浪费更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情况。

(一)职责不清造成的无序。

在很多企业中,经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,其实谁都没有真正负责的情况。两个部门对工作总是纠缠不休、整天扯皮,使原来的有序变成无序,造成极大浪费。

(二)业务能力低下造成的无序。

素质低下、能力不能满足工作需要,也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序;另一种情况是当出现部门和人员变更时,工作交接不力,协作不到位,原来形成的工作流程经常被推翻,人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

(三)业务流程的无序。

大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置,会对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。这类设置通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而容易导致流程混乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理成本。

(四)协调不力造成的无序。

某些工作应由哪个部门负责没有明确界定,处于部门间的断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,认为应该由对方部门负责,结果工作没人管,原来的小问题也被拖成了大问题。