书城管理经理人必备管理制度与表格
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第64章 财务管理概述(2)

(3)计划统计管理:

1)公司计划统计制度的拟定和执行;

2)日常统计、统计分析与统计预测,提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告;

3)负责对外统计报表的编报工作;

4)定额的制定和调整;

5)公司生产经营状况预测;

6)公司经营目标的提出、修改和制定;

7)公司经营预算的编制;

8)负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。

(二)审计部职责范围

审计部受财务总监领导,直接向财务总监报告工作,主要职责为:

(1)公司审计制度的拟定和执行;

(2)实施内部审计;

(3)配合外部审计部门和审计机构的审计工作;

(4)对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查,并提出检查报告书和处理意见;

(5)对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督;

(6)宣传审计法规。

(三)投资部职责范围

投资部受财务总监领导,直接向财务总监报告工作,主要职责

(1)拟定公司各项投资管理制度,经批准后实施;

(2)拟定公司各项证券管理制度,经批准后实施;

(3)拟定公司股利分配制度,经批准后实施;

(4)参与公司各项投资项目的可行性分析和论证;

(5)投资监管;

(6)投资风险控制;

(7)实施已决策的对外投资;

(8)协助财务部进行公司投资规划。

(9)投资信息库的建立、维护;

(10)其他相关职责

第三(节)财务管理纲要

第一条预算管理

1.预算控制

预算是使用广泛的有效控制工具,是货币化的计划。企业每个部门都要编制预算,并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。

(1)企业应实行全面预算管理制度,明确预算范围、内容、职责。

(2)预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定,经汇总协调后审批下达执行。

(3)在预算控制中,有关实际绩效数据由财务人员定期收集、整理,并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议,最后反馈给有关管理者。

2.主要预算内容

(1)销售预算。根据企业目标利润规划和市场情况编制,具体可分产品类别,按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。

(2)生产预算。根据销售预算确定销售量,考虑期初、期末存货水平,按单位或总量生产要素消耗量计算,包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。

(3)期间费用预算。根据经营规模、销售水平和负债状况编制,包括管理费用、销售费用和财务费用预算。

(4)营运资金预算。主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。

1)收入主要包括:现期收入,收回前期应收款项和票据,需筹措的短期资金等。

2)支出主要包括:需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。

(5)资本预算。反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向,按筹资及投资两个内容进行可行性分析,并详细反映。

(6)损益分配预算。反映公司在预算期的利益总额及其分配情况,依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况,结合公司收益分配办法编制。

(7)财务状况预算。反映在预算期末,企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况。所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。

3.预算管理重点

(1)对母公司分公司,全资、控股子公司,主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。

(2)对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。

(3)对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。

4.预算编制方法

视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。

(1)传统预算法。将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。

1)特点是编制简单省力,但不合理之处积重难返。

2)适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。

3)生产部门可采用标准成本法。

(2)弹性预算法。以正常情况为基准,分别设计在其70%~110%范围的几个不同水准的预算方案。

1)具体可用列表法、图示法、公式法。

2)适用于市场变化快、前景不明朗的情况。

(3)零基预算法。不考虑上期情况,而根据现状分析。每次预处算从零开始,推倒重来。

1)零基预算程序:

推敲每项收支项目有无必要

根据收支目标编制不同水平的预算方案

分析、比较各预算方案,排出优先次序

选择恰当预算方案

2)其特点是:预算合理、效益高,但编制繁琐耗时。

3)研发部门可采用零基预算法。

4)企业可将两种预算方法混合使用,每隔几年实施一次全面的零基预算。

第二条核算管理

1.核算管理原则

(1)企业一般实施统一领导,分级、分部门的核算体制。

(2)对具有独立法人地位的下属企业,财务上独立核算。

(3)对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部,财务上非独立核算,由其总部财务部统筹,可以进行模拟法人内部核算。

(4)核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合,体现责、权、利对称统一。

2.核算管理主要内容:

(1)划分内部核算单位类型:

1)盈利性单位,如生产车间、运输队;

2)资金占用单位,如采购、仓储、销售;

3)费用单位,如各职能部门;

4)专项资金单位,如研发、技改;

5)差额预算单位,如内部福利机构。

(2)划分内部核算层次:

1)对生产性企业一般可以实行厂级(总厂、分厂)、车间、班组三级核算;

2)或者建立全员、全过程的核算管理制度。

(3)内部核算单位确定三定方案:定编定员、核定资金、定内部交易关系。

(4)内部核算单位实行内部价格结算,可用厂币、转帐通知单、内部银行支票。

(5)对核算单位计算内部利润和亏损,给予相应的奖励和处罚。

3.内部核算价格的确定

(1)价格分类:

1)物资价格,如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品;

2)产品价格,如产成品、在制品、自制零部件;

3)劳务价格,如维修、运输、文印、后勤行政服务。

(2)定价办法:

1)成本型价格,以标准成本或计划成本为基础;

2)以市场价格为基础;

3)以企业利润率为基础;

4)以企业内部平均(成本)利润率为基础。

(3)一般每年制定(修订)一次内部价格,个别价格可半年或临时调整。

4.在企业(成本控制中心)应重点推行三级成本管理模式

(1)企业(工厂)目标成本管理;

(2)部门、车间责任成本管理;

(3)工序、班组、个人标准成本管理。

第三条内部转移价格管理

内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。

1.运用内部转移价格的目标

(1)调(节)子公司利润,以达到期望水平或目标,如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦;

(2)逃避税收,因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税;

(3)抽调资金,分散外汇风险、政治、经济风险;

(4)支持子公司竞争,集中优势、财力,以低价倾销,占领市场,击败对手。

2.运用内部转移价格方法

(1)通过调整零部件、原料价格,影响产品成本,母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司,减少子公司利润;

(2)通过产品销售,给予子公司以较高或较低佣金,影响子公司销售收入;

(3)通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本;

(4)通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本;

(5)向子公司索取或多或少的管理费用;

(6)在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿,增加子公司费用开支。

第四条上下级利益分配关系

1.分配方案

上下级企业之间,可能有如下利益分配方案:

平台方案1:统收统支

下属企业经营收益全部上缴,费用开支统一预算、拨付。

----优点:

上级企业能够获得全部经营收益,支配财力加强

---缺点:

承担下级企业全部开支,负担亦加重

经营者激励机制不强

---适用场合:主要适用于分公司和全资子公司(一般是主营、支柱企业和效益好的企业),对下级企业经营层可采用年薪制奖励。

平台方案2:承包制

下属企业与上级企业签订承包合同,确定上下级之间的承包指标和责权利关系,承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式,可以经营层承包和全员承包。

承包制是我国国有企业改革中曾广泛应用,其优缺点不再论述。在目前对承包制趋于否定的趋势下,在公司内部尚可以运用,但需兴利除弊,加强日常的监督管理,不能一包了之。

适用于分公司和全资子公司或控股子公司(效益不甚理想的企业)。

平台方案3:租赁制

对下属企业实行资产租赁,主要收取租赁费。租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。

平台方案4:资产占用费制

与租赁制类似,上级企业对下级企业收取净资产占用费,可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。

主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业,或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。

平台方案5:特许提成费制

对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业,可以按该下属企业营业额、利润分成。

主要适用于协作、关联企业。

平台方案6:权益分红制

上级企业对下属企业按其所占股权比例,获得相应的投资收益分红。

主要适用于控股、参股子公司。