管理者要主持和参加各种各样的会议，其中最主要的是主持和参加本公司或本部门的会议。在开会中，管理者要充分发挥自己的口才艺术，把会议开好，开得有意义。值得注意的是，万万不可开一些形式上的会议——会议天天有，但起不到什么作用。
主持会议的发言技巧
很多时候，管理者不但要在会议上发言，还要主持会议，充当会议主持人的角色。会议主持人是会议的“舵手”，要随时把握、驾驶好会议之舟，启发引导大家，始终遵循会议既定的议题、日程，进行充分地研讨，才能如期达到预想的目的。这就要求管理者必须使与会者充分了解议题。开始就要讲明会议共有哪些议题，怎么个开法，有哪些要求，与会者要承担什么任务等。其中，哪一项应由与会者在会上作出决定；哪一项只需听一听与会者的意见，以便进一步补充；哪一项只是告知性地打打招呼，介绍一下情况，暂不讨论等等。而要与会人听得明白，那么，主持会议的领导者就必须讲得清楚，把会议的目的、要求、内容诸项一一交代给大家，层次要清晰，逻辑要严密，表达要准确，中心要突出。切不可主次不分，轻重不分，内容庞杂，使听者不知所云，无所遵循。
开会时往往有这种情况：有时大家意见比较集中，而会议主持人却不能及时总结，提请大家转入另一项议题，出现了冷场，拖延了时间；有的在征求大家意见时，有的人一声不吭，有的人翻来覆去，谈不到点子上，越扯越远；也有时人们争论不休，互不服气……
会议上发生了冷场、争论、跑题等情况怎么办？这就要求管理者能够细致了解会议进程，掌握与会人员的心理，恰到好处地、适时地对会议进行引导。意见基本一致时，立即终止；意见大同小异时，允许求同存异；很难一致时，下次再议；对于离题太远的发言，管理者可寻找时机予以引导、提醒，拉回正题。为了不分散大家的精力，不浪费大家的时间，不冲击会议的中心议题，管理者必须十分注意掌握讲话的时机和“火候”。
管理者还要注意掌握说话的分量和分寸。
语言的分量是由词意和态度两个主要因素构成的。词意是指语言的本意，态度是指表达时所持的表情和情绪。比如，主持会议的领导，要批评下级人员的工作差错或较大的失误，这里就有个分量问题。如果是个别的、一般性的差错，而批评的分量过重，未免有小题大做之嫌，本人不服气，大家也不满意。如果是较大失误，而批评分量过轻，既达不到教育本人的目的，又给大家一种袒护当事人、文过饰非之感，不能使闻者足戒。当然，不做具体分析，以理服人，而是无限上纲，乱扯一通，也不会有好效果。因此，根据问题的性质、程度，在讲的时候，就有一个轻重之间怎样才算适宜的分寸问题。
分寸是衡量语言分量的尺度。而要把握好分寸，一是注意词意上的细微差别，尤其是同义词、近义词之间的细微差别。二是注意态度和语调的区别，这种分寸也是会影响到分量的。我们的目的是，既要弄清问题，又要教育别人。指出问题的严重性，进行严肃的批评，不一定非要高门大嗓、声色俱厉不可。语言尖刻，态度粗暴，甚至出口伤人，以挖苦、讽刺、嘲笑人为快事，必定造成对方的反感和抵触，不利于问题的解决，也不利于团结。
管理者在主持会议时，一定要特别注意以下问题：
1.会议要准时开始
这是管理者最容易贯彻的一条原则。而由于种种原因，又是难于贯彻的一条。人们由于缺乏会议意识，有的是觉得会议不重要，9点通知10点到；有的是为了显示身份，为了显示自己与众不同，故意姗姗来迟。在这种情况下，领导应以身作则，这样才能使会议有个良好的开端，也是提高会议效率的第一步。
2.要开宗明义
通常在开会前分发给与会者的议程表中，你已经制定了会议的内容和目的。但在会议开始时，仍有必要重申一下会议的内容和目的。这将帮助与会者清楚了解要讨论的问题，容易澄清任何可能出现的最后一刻的混乱。
3.良好的开端是成功的一半
开场白最多不超过一分半钟。管理者的任务是把问题清楚全面地向大家摊开。他还需讲清解决问题的迫切性，以促使大家立即行动。拖泥带水的开场白会削弱解决问题的紧迫感，使会议刚开始就面临失败。
用丰富多彩的语言来表达自己的想法，使听者感兴趣。明快生动的开场白能提高整个会议的调子和节拍。正如俗话所说，良好的开端是成功的一半。
4.提供背景材料让大家决策
在开场白中，要明确告诉大家先讨论一下所有的背景材料，再寻找解决问题的办法。应指出如果不这样做，个人就会取代会议变成决策工具。如果某个与会者想仓促行事，要阻止他。
动员所有与会者出谋献策，几乎每次会议总有些默不作声的人。会议要开得使每个与会者都能谈看法、出主意，最后归纳，作出决定。
5.务必让每个与会者都发言
务必让每个人都参加讨论，参与决策。如果你知道某个与会者喜欢发表会后议论，设法让他在会上发言，明确表态。这样，会后他再也不能说不同意了。这点要取得其他与会者的配合。这是一种领导艺术，这种领导艺术能节省许多开会时间。
开会时私下交谈只会引起冲突和不和。管理者不能允许任何人把会议分裂成一个个小组讨论会。应使所有与会者都能听到每个人的发言。如果窃窃私语者继续存在，可以把大家的注意力引到他身上，和蔼地请他把所讲的告诉大家。
6.管理者要善用调和艺术
在会上，管理者的职能不外乎把大家的意见加以分类、筛选、澄清并给予指导。他要记录事实，引导讨论避免产生意见冲突和意气用事。引导与会者朝着可能解决问题的目标前进。每当人们面对面讨论时，感情或事实肯定会交织在一起。但是，如果你能采取中立的立场，会议上的感情气氛就会淡薄些，会议也就比较容易掌握。如果你非表态不可，尽量通过部门里其他人来表示，也可以引用与你观点相同的与会者的话。
7.防止会议上的紧张气氛
防止个人之间或者团体之间产生不融洽的情绪。一旦出现，要立即解决。避免在会上讨论“敏感”的问题。讲些幽默的话语，使气氛变得轻松一些。指出可能双方都没有错，只不过是对问题的看法和立场不同。待紧张气氛有所缓和时，再回过来实事求是地讨论这个问题。
8.应付分歧意见的技巧
对分歧不要视而不见，也不要设法回避。承认分歧，并提请与会者注意。把分歧意见公布于众，供与会者进行明智的选择。可以问争论的双方：“你到底站在哪一方？”然后再问：“你为什么采取那个立场？”最后问：“你建议我们应做些什么？”这样，他们坚持自己观点的强烈度就会减弱。
9.防止“冷场”的办法
一发现要出现“冷场”，立即用评论、提问或解释的方法，鼓励大家继续讨论。要知道与会者发表的意见逐步减少，意味着他们对处理问题的紧迫感和能力也随之下降。
10.提问的措辞应朴实无华
管理者往往如此发问：“不知各位有何高见？”这一句话就把想说的人也吓住了。倒不如改为：“各位有什么想法呢？”朴实无华，效果反倒好一些。措辞平和，来自人人平等的原则，给人戴高帽或贬低人的提高，措辞效果不会好。
11.给人台阶
设法用幽默的语言来扫除会议中有人下不来台的障碍。当紧张气氛得到缓和后，每个人都感觉轻松了。不愿认错的人也有台阶下了，而且顾全了他人的面子。
12.在讨论中要经常归纳提醒
归纳小结是向大家报告会议进展情况的一种技巧。管理者也可以把分歧意见进行归纳，以提请与会者注意。否则，不同意见在讨论中会被忽视。如果到会议结束时才冒出来，会使大家感到沮丧。
13.会议中的小结不超过30秒钟
归纳小结不要超过30秒钟。这段时间完全够用。寥寥数语不仅不会影响会议的进展，还可以向全体与会者表示你是珍惜时间的，并设法把大家的想法引向深入。
14.会议要适时而止
会议议程一经发出，不要更改，不要超过规定的时间。如果会议程序拖延了，要立即采取行动。明确告诉大家，要在规定的时间内开完会。这一举动，是很得人心的。
怎样开好高绩效会议
现代人非常讲究时间观念和注意效率，没有人愿意整天坐在会议室里参加那种没有结果的冗长的会议。无效的会议带来的问题不仅仅是浪费时间，更严重的是可能给整个管理带来负面的影响。
开会要有效，没有效益的会议纯粹是浪费时间。这种无效会议带来的负面效应可能是很多管理者们所始料不及的。上班族早上上班最怕听到的就是经理说开会，因为这很可能就意味着这一天必须坐在乏味的会议室里，听或说一些无聊的话而最终也没有任何收获。
不知道有多少的事情需要花一整天的功夫讨论，但是很显然下属们已经烦透了这种冗长而没有结果的会议。由此导致的情绪上的逆反和对经理的不信任，将对公司造成很坏的影响。
公司的业务会议一般分成两种。一种是讨论会，一种是通知会。讨论会是要就某一个或某几个议题请参会人员参加意见并最终作出决策；通知会是由某人或某几个人向与会者通报某些发生或要发生的事情或某项决定。一般说来，后一种会议不会太过冗长，因为不需要与会者参加意见，除非讲话的人太过啰唆。
开好一个真正的讨论会看起来不是东方人的特长。我们的讨论会上很容易看到的情形是：要么大家各缄其口，干脆不发表意见；要么轻描淡写，东拉西扯；要么一言堂；要么长篇大论，云山雾罩。其结果就是，会是开了，但是没有人知道开会为了什么，开会做了什么，开完会还有什么要做。
有效的会议必须有明确的会议主题和目的。因此要求在会议之前制定出清晰的会议日程。在会议之前的半天到一两天之内，发到各个要参加会议的人员手中。会议日程不可以太早发，因为这容易使参加会议的人忘记，尤其是那些“日理万机”的经理们或奔忙不息的销售人员，但也不可以太晚，因为你必须给他们时间做准备。
一个完整的会议日程表至少应该包括：会议日期、会议时间、会议地点、参加人员名单、要求携带的材料等；要在会议上讨论的议题以及为每一个议题计划的时间；各个不同的议题由谁来负责，因为通常不同的议题可能是来自于不同部门的；以及各个不同议题的讨论过程，譬如讨论、依次询问、报告等等。对于那些要求在本次会议上必须得到某种结果，譬如决定或者计划的议题，也需要在会议日程中写出。
制定会议日程通常是经理的事，但这也不一定。有时候为了一个特别的事情召开会议就需要负责该事情的部门的人来制定日程。这个时候，他就叫做会议的“所有者”。一般说来，我们开会时会议的所有者就是会议的主持者，但是实际上不必如此，因为有时候会议所有者希望更专心地参加各议题的讨论，这时候他就可以指定某人作为主持人。主持人的责任只是保持会议能够按照预订的日程顺利地进行，把握会议的方向而不必过多地参加到各个议题的讨论中去。会议的第三个必需的角色是记录。记录者可以由会议所有者或主持人推荐，也可以毛遂自荐，对他的要求是要“会”记录，即条例清楚地记下发言人的观点而不是每一句话，写字要清楚以便会后传阅或者交给秘书打印。记录的一个好办法是每写满一张纸就把它钉在墙上以便每一个与会者都知道。会议上最不可缺的一个角色是“闹钟”，即时间控制者，如果没有这样一个“闹钟”或者他工作不负责任，会议就很可能会失去控制，从而变成一个“马拉松会议”。
有效会议的一个重要标志是，一定要有人对会议做出总结。即对会议讨论的各个议题所得到的观点作出总结，得出结论，作出决定。会议的结果通常应该包含一项重要内容即“行动计划”，对所讨论的议题列清楚会后“谁”负责在“什么时候”完成“什么事”，向“谁”报告，还有“谁”参加等等。这样的会议总结报告和行动计划，通常可以成为下一次会议的第一项议题，即检查上一次会议的落实情况。
如何指导会议讨论
如果会议在进行中，遇有讨论的情况，管理者的主要职责就是指导讨论，防止偏离目标。管理者可通过以下方法去做：
1.提出建议
提出一些建议，包括可能采取的方法，启发与会者有创意地思考，有助于跟上事态的发展。如“这样做是个好主意吗？”“我们是否讨论一下这件事的可能性？”
2.务必做到普遍接受
留意与会者同意的意见，能使你迅速转入下一个议题。“我可以再查核一下，我们对这项决定都感到满意吗？”“我们转入下一个议项之前，谁还对此作进一步的补充？”“大家意见都一致吗？”这样做能使管理者随时了解与会者的想法，必要时还可使领导成为公断人，并使决议自然形成，因而更易取得结论。
3.解决观点问题
对与会者的观点或看法表示赞同，或者表明他们的看法有建设性，这样做能使讨论更富有成果。如：“那计划十分可行。”或“小张的看法听起来很有见地。其他人有何意见？小孙，你说说吧！”随着会议的进程，管理者需要持续下去，使讨论具体化，以便会议能够达成共识。管理者可以提出相同的和分歧的要点。确定一致点，突出分歧点，明确指出仍待取得一致之处。“那么，我们都同意……但是我们尚须解决……”
4.注意冷漠迹象
注意有人毫无表情地凝望窗外，或者好久一言不发，那就征求他的意见，迫使他参与。如：“小王，你对那个问题有何补充？”或“小王，你对那项建议有何看法？”
5.善用专长
利用与会者的专长，帮助其他人作出明智的决定。如：“老李，你曾负责处理过类似的事情。你当时有何经验呢？”
6.提出问题
提出问题来证实你了解事情的真相，这样做不但能够确保你确切了解症结之所在，更能明了一些胆小不敢发问的与会者对议题的理解状况。“你是说……”“让我再核实一下我所理解的……”
7.作会议中段结论
及时小结已解决的要点，可为进行中的议程提供概况，让与会者感到会议尚未结束却已产生效果。“让我迅速重复一下我们已经达成的一致点。就第二项而言诸位认为最佳方法是……”意见已经取得一致，就即时记录下来是明智的，这使得管理者在会议的后阶段不必再重提各类不同的问题。
8.把讨论引回到目标上来
如果会议偏离方向，管理者必须纠正过来，对准目标，使与会者集中精力到讨论中的议项上，这是很重要的事。比如：“我们可不可以提醒自己，我们来此是干什么的？”“我认为我们都不想被那个问题缠住……”
有时，管理者也许会发现，有人已经改变立场，或原先就未同意某一具体决议。如果管理者不能确保与会者在一致同意之时完全赞同所通过的决策，该议题就可能再次提出来，从而干扰本次会议的另外部分，甚至下一次会议。因此，管理者要善于把握全局，作好引导，这样才有利于会议正常进行和讨论的圆满完结。
学会调节发言时的气氛
作为一名管理者，在某个会议上发言时，如果听众态度冷淡，对你的发言毫无兴趣，甚至呵欠连天的话，这可能是你的发言内容比较乏味，讲话的方式不生动形象所造成的。
发现这些情况之后，你不必着急，可以做一下适当的调整和转换，使自己的语言表达能吸引众人。不过，这种调和转换要力求自然，不能猛然增大自己的音量，也不能突然间转换话题，要有一个过渡。
你可以联系发言内容，讲一个有趣的故事或逗乐的笑话，大家一乐，注意力也就被调动起来了。
大家都明白、都听腻了的条条框框的套话，你要尽量压缩掉，无关紧要的话也最好删除，做到简洁有力。这样会议开得既短又高效，大家就不至于睡着了。
有时候，大家不但不听你的发言，还会交头接耳，甚至大声喧哗起来，会议室中乱成一锅粥。那么，你就必须采取一定方法，使众人安静下来。
大声的呵斥可能会收到立竿见影的效果。但是，大家见你动了肝火，你下面的发言他们肯定听不到心里去了。发火不是办法。
一两分钟的停止发言，表情平静安详地环视一下会场，或淡淡地向大家笑一下，听众就会知趣地停止私下的交谈。接着，你就可以继续发言了。
你发言时，一个到会者会突然将茶杯碰到地上，而且洒了一身茶水。于是，会议室一下子便热闹起来，你也要赶快用两三句话把会场气氛安定下来，以便会议的正常进行。
在领导者的发言中，掌声是最常用的调味剂。领导者的发言非常成功，更会受到听众的热烈欢迎和掌声，这是双方产生共鸣的表现。
发言中，你一句振奋人心的话语引起了听众长时间掌声。那么，为了不影响表达内容，你的发言可以稍微停一下，等大家都安静下来后，你再继续发言。
发言结束时，面对听众的掌声你要站起身，礼貌地点头向大家微笑，以表示对听众的感谢。对听者的掌声不要无动于衷，没有表情。
有些掌声，你可以听出并不是在鼓励你，而是对你的讲话有意见。你应该立即回想一下刚才讲过的话，及时发现其中的不当，不失时机地加以改正，调整内容，以免不良听众起哄。
怎样应对会上的特殊人物
有人把会议桌上最难应付的人分成10类，先看人再说话，见什么人说什么话，这和孔子的“因材施教”有异曲同工之妙。
1.喜欢议论的人
必要时对他采取质问的态度，要认真准备与他进行一番辩论。质问当然要问自己关心的事，并借他回答之机收集有关情报。
2.坚持己见的人
对付这种人，你可以用具体可靠的数字来反驳他，因为他往往只是坚持自己的意见和主张，决不听别人的意见。你也可以联合意见相同者共同作战。
3.抢先说话的人
“对不起！我也想听听别人的意见。”对于抢先说话的人，你可以采取这种明显表示阻止的方法。
4.打破砂锅问到底的人
这种人问起问题来，往往不顾别人厌倦的反应。对付这类人，你应在话题告一段落时，尽快堵住他的嘴，使他把最后的结论说出来。
5.冥顽不化的人
你和这种人交涉前，必须预先做好化解他的执著的工作。如用大多数人的意见说服他。
6.孤僻的人
首先，你要引发他的兴趣，让他谈谈自己最喜欢或最得意的事情。话入正题后，再引出他的看法来。
7.自负的人
这种人爱高谈阔论。你不妨冷静下来，听听他的意见，或许能从中吸取一些经验。
8.要面子的人
应避免当面批评这类人，用较婉转、简洁的方式对付他，最好采用避重就轻、一笔带过的“抽象”表现方式，化解僵局，处理问题。如：“这是很宝贵的意见，就让大家都谈谈D巴！”
9.腼腆害羞的人
最好让他先说话，从谈身边的事情开始，慢慢诱导他谈自己的观点、看法、经验。
10.目光凶恶的人
尽量避免一对一的辩论。尤其是牵涉到利害关系，意见迥异、话不投机的时候，最好不要单独和他交涉，否则，你可能会被他咄咄逼人的目光所慑，招架不住而失利。交往这种人以有人陪同为佳。
结束会议时的总结与评估
会议结束时，管理者要保证每个人都会有所收获，要保证每个人对将采取的行动作出表态。这需要有全面的备忘录，列出达成一致的要点。管理者可以这样做：
第一，清楚地概括和阐明结论，使与会者对决定了的事情不抱怀疑的态度，日后也不能声称他们不了解达成一致的事情。所以管理者有必要把结论说出来，比如这样说：“现在，我将会议总结一下。我们开会是为了讨论办公室的空间问题。已作出的决定如下：第一，我们决定……最后，我们决定摆放参考书籍的最佳位置就是接待处。”
第二，明确任务和时间限制。就是说，人人都知道谁将去做什么，将在何时完成。“大家同意李松在5月30日前组织……并与王云联络……”
要保证与会者做他们应做的事，一个好方法是先发给每个人一张色彩鲜艳的纸（鲜红、橙绿、金黄），然后再作总结，告诉他们：“这张纸给大家记下下次会议之前要做的事情。纸的颜色很深，你们不大可能遗失掉的。”
第三，做好最后的总结。如果没有清楚阐述已同意采取的行动，就很难取得结果，管理者的努力很可能落空。与会者认为，会议作了决议才算主持得好。他们有自信，知道自己要做什么事，知道什么事必将发生。所以，会议结束后，管理者的工作仍未结束，有四件事还需要办理：
一是评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。管理者在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所左右，管理者可以偶尔在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败，甚至管理者也可以偶尔邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管管理者本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含有某种程度的偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，作为管理者，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估是必要的。
二是责成有关人员整理会议记录。会议记录应该在会议结束后24小时之内——或至迟在48小时之内——整理妥善并送达有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：第一，假如会议记录在内容上有商榷余地，则可及时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新；第二，会议中如有后续工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及催促作用；第三，既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，管理者可以借此特意让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。
三是应适时检查会议中决议事项之执行状况，以免“决而不行，行而无效”。
四是管理者应该适时解散已完成任务的“临时委员会”或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会，否则，这将是件令管理者很头痛的事。