书城管理哈佛领袖气质课:领导无形,管理有道
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第9章 领导无形之担当:勇于负责,敢于承担(2)

而如果他们周围有一个读懂下属心理的好领导,在他们办事不得力的时候能够站出来,替他们承担责任,做他们的挡箭牌,那么,他们自然会以更为踏实的心态、更出色的表现投入到工作中,而且还会对领导报之以感激、信任和敬佩,从而不辜负领导的一片良苦用心。

我们先来看一个历史上的相关案例:

在我国汉代,有一年一伙匈奴人来投降汉朝,当时执政的明帝甚为欢喜,就给尚书仆射钟离意下达命令,让他准备一些绢绸赏给前来的使者。钟离意奉命照办,将赏赐绢绸的数量拟定好之后,交给手下一个很得力的郎官去办理。

可是,那个郎官心里却开了小差,他想:“既然人家有意降服于大汉,那我们应该多赏赐一点,那样方能显示我们大汉天子的仁爱之心。”想到这儿,郎官于是就擅自做主,多给了匈奴人一些绢绸。

随后,这件事传到了明帝耳朵里,明帝非但没有因此而夸赞这个郎官,反而大发雷霆,下令要对那个自作主张的郎官用酷刑。而此时,钟离意却想到,自己是这件事情的负责人,该承担责任的应该是自己,于是他匆匆觐见皇上,叩头请罪说:“人人都难免犯错。这件事本该由我负责,郎官的任务是我委派的,现在出了问题,论罪过也该全由我一人承担。郎官做事我一向信得过,他尽职尽责,对国家更是忠心不二,这次犯错也是出于一片好心,想让匈奴感受到大汉天子对他们的仁爱之心。虽然有不当之处,还请皇上从轻发落。请皇上明断!”说完,钟离意就脱下了衣服准备接受惩罚。

见此情景,明帝深为感叹:钟离意这般勇敢,对自己手下人爱护有加,实乃好头领啊!想到此,明帝心中怨气消了大半。不仅宽恕了钟离意,也饶恕了那位郎官。那位擅做主张的郎官在受到钟离意如此的袒护后,以后做事加倍小心,再没出过纰漏。

如若领导能为部下揽过,显然是为部下撑起了“保护伞”。管理者在必要的时候的确需要这样做,这样一来,下属一定会感恩戴德,全心全意效忠于领导。

此外,领导能够主动揽过,还将有助于同下属之间形成相互信任、相互关心、相互谅解、相互支持、配合默契的心理环境,从而给下属以信心、鼓励和宽慰,使其放下思想包袱,敢于放开手脚开展工作,与自己进退一致,为团队的发展建设形成良好的氛围。

当然,有时候难免会有冷枪榴弹,正所谓“明枪易躲,暗箭难防。”很多时候,下属用心工作,却遭小人攻击;下属表现得出色,却引来旁人的嫉妒;下属办事时触动了某些人的利益得罪了别人,遭别人伺机报复……这些情况常常能让一个原本干劲、能力出色的下属难以忍受,以至于对人、对事、对团队、对自己失去信心。

而英明的领导这时就要拔刀相助,为下属撑腰,铲除下属前进路上的障碍,给下属一个宽松的工作环境。

李健在一家国企担任秘书,由于他精明干练,勤恳卖力,不但把在所在企业上上下下打点周到,就连其他一些关系单位也在李健的活动下与他们企业交往甚密。

总经理看在眼里,喜在心上,李健是不可多得之才,自己得好好犒劳犒劳他。不到两年的时间,领导几次破格提拔李健,就这样,李健在公司里大红大紫起来。

然而,好景不长,公司里开始传出不利于李健的各种谣言,有人说他是总经理的亲戚,也有人说他利用公司为自己拉关系,还有人报怨给他升值加薪不公。

俗话说,没有不透风的墙。李健本人也听到了这些谣言,他担心谣言再起,就偃旗息鼓,尽量少出风头,士气也自然有所下降,工作效率也大不如前了。

谣言同样也传到了总经理的耳朵里,于是他明察暗访,得知有人从中作梗,便找出了刺头,在大会上严厉批评,并为李健平反,立下“再有无故生事者,立即解雇”的规定。

这样一来,李健又开始回到从前的状态,公司也又有了活力。而公司中其他像李健这样努力工作的人,看到领导能够为下属做主,心里也都有了底,做起事来也更加安心了。

有人的地方就有江湖,在职场这个错综复杂的环境当中,保不齐什么时候杀出个“程咬金”,狠狠地把团队成员咬上一口。这时候,如果领导不敢站出来为下属撑腰,那么必将失去下属的信任,更不利于团队的建设和发展。上面案例中的这位总经理显然是英明之人,在下属遭遇困境时,他能够站出来为下属撑腰,扫除其工作中的障碍,想不赢得人心恐怕都难了。相反,那些愚笨的领导在这种时候,可能会不闻不问,或者干脆推个干净,让下属自己的事自己去解决。若遇到这样的领导,想必是每个下属的悲哀了吧。

古语说:“责人重而责己轻,弗与同谋共事;功归人而过归己,尽堪救患扶灾。”在错综复杂的社会中,谁也不能保证永远不会发生失误。将帅们要以身作则,做好表率,对工作推功揽过,勇于负责,对下属失误容忍宽待。

当然,我们所提倡的将帅推功揽过,并不是号召大家要一味选择迁就和照顾下属。而是要在坚持原则的前提下,本着有利于团队建设,有利于调动下属积极性和创造性的原则,对下属的付出给予尊重,为下属开展工作创造优良环境,激发他们更大更强的工作动力。只有内部搞好团结、上下齐心,才能够攻坚克难,为团队建设带来生机与活力。

做下属的主心骨,不做上传下达的“传声筒”

在管理工作中,一些管理者很容易犯的一个管理错误就是将自己当做管理中的“传声筒”。上头刚一做个决定,他便对下属发号施令,自己没有任何思想和领会,这样的管理者往往会得到和康庆一样的结局:被下属看不起,而下属“造反”,不听从他的指挥也是必然的事情。

职场中,往往有这样一种管理者:接到任务后,他们不加分析,不予建议,不给指导,直接原封不动地转手给下级,下级完成后,他再转手交给上级。这样的管理者被称之为“传声筒”。

一位下属曾抱怨地说道:“有些部门坐着的领导多了,站着做事的员工少了,喊号子的一大群,做事的却找不到几个人,那些管理者们成了名副其实的‘传声筒’。好点的‘传声筒’传达得快些,传得准一点,不延迟,不走调。糟糕的是,有些传声筒是很差劲的,要么延迟,老板今天发出的声音,他很多天后再传下去;要么走调,老板发出的是一,他传下去的是二;要么干脆不传声,我们不再追问,他就永无下文!真是让人没法工作!”

虽然上传下达是管理者的一项职能,但是,管理者绝不是简单的“传声筒”。当接到老板布置的一项任务或指令,最容易最简单做的事就是将这个任务或要求一字不变地传达给下属.当所布置的任务或指令不能按时按要求完成时,管理者就将开始责备下属或将责任推给下属。这样的做法固然会让自己肩上的担子轻一些,但久而久之,必将导致管理者与下属之间的矛盾和冲突越来越大,越来越严重,最终一发不可收拾。

康庆是一家食品公司的业务主管,手下有10几个员工。康庆工作努力,对下属很亲和,总是不时地给下属一些关怀和照顾。按理说,这样的主管应该很受大家喜欢。但事实不是如此,很多下属都在背地里抱怨他。这是为什么呢?

原来,康庆有一个最大的缺点:他对自己的直属领导言听计从,领导安排什么,他就马上对下属照本宣科。如果下属提出异议,他就马上说:“王总说了,就照这样执行。你照吩咐做了,出了差错领导不会怪你,你如果不照这样做,出了问题你得自己担着。”下属一听,觉得他说的有道理,就开始认真执行。但时间一长,下属有了不明白的地方,也不再问他,而是越过他直接请示王总,因为大家知道跟他说了也没有用,他还得去请示王总。

最近一段时间,康庆还遇到了更加心烦的事情:他手下的几个下属竟然敢直接顶撞他,公然不听从他的指挥,他原来就想将这几个刺头辞退,但碍于情面,就一直没有这样做,没想到他们愈演愈烈,居然开始“造反”。不仅如此,在这几个“刺头”的煽动下,他被冠以“无能主管”的称号,并在公司渐渐传播开来,其他原本听话的下属也不拿他当回事了。康庆非常郁闷,不知自己到底错在哪里。

一个团队管理者最失败之处莫过于做“传声筒”,上头刚一做个决定,他便对下属发号施令,自己没有任何思想和领会,这样的管理者往往会得到和康庆一样的结局:被下属看不起,而下属“造反”,不听从他的指挥也是必然的事情。

其实,不仅下属讨厌“传声筒”,领导也不喜欢只会上传下达的机械下属。一位职场专家指出:“你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从,领导就越是对你不敢撒手;而相反的是,你对一件事情的处理越有主见,领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手,因为高明的领导培养下属,永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的,而不是还要事必躬亲。”

作为团队带头人,在管理工作中,不要将自己当成“传声筒”,做低效的管理者,这样就会上不受领导待见,下不招员工喜欢。接到上级所布置的工作或指令,不要急着向下属传达,要仔细考虑一下:“我怎样能把这项任务往下传达得更好,让员工更容易理解。”然后根据任务的性质,结合本部门的实际情况,特别是下属的理解能力和工作水平,采取有效的,乐于被下属接受的传达方式布置任务。这样,下属就会欣然接受任务,并高效执行。时间一长,下属就会觉得自己的部门领导是一个有主见,有想法的领导,自动地将其当成主心骨,愿意听从其调遣。