此外，在目标执行的具体过程中，两种类型的人也会有很大的差别。R型的人虽然有可能不是完全赞成这个目标，但是领导一旦决定开始执行，他们则会抛开一切自己的想法而坚决贯彻到底。对于他们来说，喜欢不喜欢领导是次要的，执行领导命令才是最重要的。但E型的人则会不同，要想目标执行顺利，就需要在内心深处认可这个目标、认可带领大家实现目标的这个领导，并且执行时需要一个精神合一的团队、一个和谐的工作氛围，否则就无法完成目标。
综上，对于这两种类型的人最好的设定目标的方法就是，R型的人应该了解，对于E型的人来说，和谐的人际关系、内心的深刻认同是最重要的；E型的人应该了解，对于R型的人来说，目标一旦确认，无论是否喜欢都不会影响目标的实现。
四、完美考核从设定目标开始
在中国，很多公司分不清什么是绩效考核和绩效管理，往往容易更多地关注于“考核”的这个点，而不是管理的整个过程，把这项工作最终演变成了“秋后算账会”。每次考核都人心惶惶，员工之间、员工与领导之间相互猜忌。绩效管理毋庸置疑是企业人力资源管理中最核心也是最难做的一部分工作，“核心”是说它联系着员工的薪酬福利、联系着员工的成长、联系着员工的去留，可以说是牵一发而动全身；“难做”是说它不仅仅依靠先进的流程、工具就能做好，重点在于有效的沟通需贯穿于整个考核过程的始终。
1.绩效管理的定义及重点
绩效分为组织绩效和个体绩效，其中组织绩效是指可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果；个体绩效是指组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。作为任何一个企业或组织均需重视绩效，这因为组织的绩效决定了组织的生存与发展；个人的绩效取决于组织的绩效，决定了个人的生存与发展。其实绩效古而有之，并不是现代管理的产物，孟子云：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”在现代的企业管理中，我们也会经常说这样一句话：“有标准才能有衡量，有能量才能有反馈，有反馈才能有提高，有提高才能有升华。”
因此，绩效的有效管理对于企业目标的最终达成是非常重要的，所以我们常说绩效管理是企业永恒的话题，是整个人力资源管理的核心。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效规划（PerformancePlanning）、绩效辅导（CoachingforPerformance）、绩效回顾（ReviewingPerformance）、建立发展计划（CreateaDevelopmentPlan）的持续循环过程。绩效管理不能简简单单地理解为绩效考核，它与绩效考核的关键区别就在于它是以上四个步骤构成的一个完整闭环式的循环，而不仅仅是一个步骤。
绩效管理的目的是持续提升组织、部门和个人的绩效。绩效管理强调组织目标、团队目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”的局面，它体现着“以人为本”的人性管理思想，在绩效管理的各个环节中均需要管理者和员工的共同参与和双向沟通。
2.影响绩效的因素
影响绩效的主要因素有员工素质（知识、能力、人格）、外部环境、内部环境以及激励效应。员工素质是指影响一个人在工作和生活中的若干因素，统称为素质（competency）。它分为内在因素和外在因素，其中内在因素是先天形成的，后天难以习得和提升，而外在因素是经过培训和开发可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不受组织和个人所控制的因素，属于客观因素；内部环境是指组织和个人开展工作所需的各种资源，部分属于客观因素，但在一定程度上我们能改变和完善内部环境的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的动机，包括主动性、积极性，激励效应是主观因素。
3.绩效管理的误区
（1）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管理实践中，存在着诸多类似的现象，高层领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也制定了相应的政策和工具并着力推进绩效管理工作，但各业务部门负责人和员工对绩效管理尚且认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的业务部门领导认为下属的方方面面都在自己的脑子里装着呢，何必要填写那些花花绿绿的表格，还不如利用这个时间去拜访客户，多为企业创造一些利润。一些直接主管领导不想参与对下属的绩效评估，尤其是面对绩效不佳的下属，他们就更加认为这样会导致大家尴尬，或者担心下属质疑自己的评估有失公正。他们认为由人力资源部门成立考核委员会来对员工进行考核才是最稳妥的。在这种管理思想影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核采取“非暴力不合作”的应付态度，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往会流于形式、形同虚设。
正确的理念应该是：人力资源部门只是绩效管理的流程、工具的设计者、组织协调者。各级管理人员才是绩效管理的具体实施者，他们既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
那么如何才能改变上述存在的错误认知呢？第一，要进行绩效管理核心思想的宣传贯彻，使各级管理者改变工作思维模式，认识到人员管理的重要性；第二，要对管理者进行培训，尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训和辅导，提高他们的综合管理素质和企业整体管理水平；第三，从企业文化、价值观建设入手，推进各级管理人员的执行力，尤其是公司最高层领导的大力推进，会逐步强化全体员工接受绩效管理的思想和方式的意识。当大家从绩效管理中获得对工作的帮助时，绩效管理自然会得到大家的重视和接受，并会形成良性循环。
（2）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发现“坏员工”
很多公司开始着手推行绩效管理时，对绩效管理并没有非常清晰的认识，认为绩效管理就是绩效考核，管理就是为了考核，考核就是唯一的管理。他们把绩效考核作为约束控制员工的工具，通过绩效考核给员工施加压力，单纯地认为“压力底下无弱兵”。通过绩效考核扣发不合格员工的奖金，甚至将其辞退。有些企业盲目采用末位淘汰制，盲目崇拜“胜者为王、败者为寇”的思想，但如果企业文化、业务模式和管理水平等各方面都不支持采用该种方式，绩效考核必然会遭到大家的抵制，一般抵触情感最强的往往就是那些业务主管。因为这种“负激励”反而会对未来的业务起到更多的副作用。而且人都被辞退了，谁来干活呀。
实际上，绩效管理和绩效考核有着本质的区别，绩效考核仅仅只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效规划、绩效辅导、绩效回顾和建立发展计划等四个环节构成，缺一不可。绩效管理的目的不仅仅是为了发绩效工资和奖金，更不是为了扣发工资，这些都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标和员工职业发展目标的共同实现。绩效考核更多的是为了正确评估组织或个人的绩效，其核心目标是“正激励”。绩效管理如果取得成效，上述各环节需要联动工作、相辅相成，否则就无法达到绩效提升的效果。
（3）重考核，忽视绩效规划环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作相对还算比较重视，毕竟考核结果是和大家的个人利益息息相关的。但往往对绩效规划环节重视不够，这尤其是初次尝试绩效管理的企业经常会遇到的问题。该环节是上级和下属就考核期内应该完成的工作内容以及达到何种标准进行充分交流并形成一致的过程，它的作用体现在以下几个方面：首先，绩效规划提供了对组织和员工开展绩效考核的核心基础依据。其次，科学合理的绩效规划能够保证组织、部门目标的贯彻实施。最后，绩效规划为员工提供了努力的方向和目标，这样才能作为评价绩效结果的标准。
绩效规划包含绩效考核总体目标、分项指标及权重、评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时表明了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。从理论上讲，人是会遵循系统规律的，就像员工进入一间屋子，一定会走门，而不是走窗户，因此一般情况下，部门和员工会选择组织设立和期望的方向去努力。
在制定绩效规划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理地制定目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于一方面绩效规划制定不合理，如有的员工绩效目标定过高，无论如何努力，都完不成目标，而另外的员工目标过低而导致很容易就完成目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性产生很大影响；另一方面，绩效目标的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，无法达到激励员工的目的。上述这些情况使绩效考核失去了其本身的意义，因此绩效目标的合理可行是非常关键的，科学合理的绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
（4）重数字，轻沟通
绩效管理强调考核双方的充分沟通，即强调管理者和员工是利益的共同体，管理者和员工为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划实施者的直接上级及其他相关人员为帮助实施者完成绩效计划，通过协调、沟通、交流或提供帮助，给实施者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。
在企业绩效管理实践中，大多数管理者希望所有考核指标结果都能用公式计算出来，即定量指标，他们认为只有这样才是最精准的、最公平的。但实际上这就像痴人说梦，而且在某种程度上反映了管理者回避问题的一种偷懒行为。绩效考核不是仅仅用分数就可以说明参赛者的一切，只有考评人充分发挥主观能动性，根据实际情况的变化而变化，才能对被考评人做出客观公正的综合评价。
为什么不能全部依靠定量指标呢？原因在我的前一本书《职场那点事儿，从看穿HR开始》中就已经有所提及。因为并不是所有的工作都能够用定量指标来表示和衡量，有效的定量评价指标必须要满足若干个前提条件，缺一不可，否则定量指标考核的公平公正性就会受到影响。
首先，定量考核指标务必要符合公司发展战略目标，如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果。比如很多公司对人力资源部考核都有一个“员工流失率”的指标，这个指标的高低表明了人力资源部在人才保留这项工作上的好坏。但这项指标具体数字的设立，如果忽视企业战略发展阶段和企业性质，则会造成无法判断数据高低的问题。组织在快速发展过程中的员工离职率一定是相对较高的，而在平稳的发展期则是相对较低的；通常销售型导向的公司离职率是相对较高的，生产型导向的公司离职率是相对较低的。