一、微博上发现的困惑
在微博上，总有许多刚刚工作一年左右的同学开始有了新的疑惑并问了我类似下面的问题：
“勇哥，我工作快一年了，进步可大了呢，可我的领导怎么也不表扬我呀？”
“勇哥，我如何能够向领导证明自己的工作成绩呀？”
“勇哥，我们公司年底快考核了，领导找我谈话时，我该怎么应对呀？”
“勇哥，我虽然是销售人员，但不能只拿我的业绩考核我呀，如果没完成，那我在工作过程中付出的努力就白费了吗？”
“勇哥，我如何才能在工作中设立清晰的目标并能够顺利实现呢？”
二、考核中的绩效面谈
转眼Joy
入职整整一年了，在这一年当中通过自己的不断努力和学习，Joy已经熟练地掌握了各项销售信息的统计分析流程及方法，同时还利用这些数据为Fiona在下一年度对于销售人员指标的分配提供了自己的见解。此外，Joy还利用平时和销售沟通交流的机会，不断学习产品知识和了解销售技巧。在此过程中Joy得到了很多销售良好的反馈，连Fiona都在开会时表扬了她。
在年底的考核中，Joy发现了Fiona脸上洋溢着她从未见过的笑容。Fiona有些抑制不住兴奋地说：“Joy，这一年通过你的努力，你表现得非常好，每月的数据统计及时、准确，而且还创新地进行了分析，这些都给销售部的管理工作带来了很大的帮助。基于此，北京地区的销售经理多次向我提出，要把你调到一线去做销售专员。你看你是怎么想的？”
听到这些，Joy顿时觉得一年来的辛苦、努力以及间或夹杂着的委屈终于迎来了一个良好的结果。Joy高兴地从座位上站了起来，声音略有颤抖地说：“Fiona太感谢您了，我都不知道说什么好了！在这一年和销售人员的交流过程中，我也发现自己更加喜欢一线销售的工作！总之，谢谢您给我这个机会！”
Fiona：“Hi，Joy！先别太兴奋，销售工作可不是像大家想得那么容易，就是每天见见客户，陪客户聊聊天、吃吃饭。这次绩效面谈，我邀请了销售经理Kevin，你未来的直接主管，一起参加。便于他对你过去的工作有个更好的了解，同时也作为你即将踏上新岗位的一个面试，希望你好好表现。”
Kevin：“Joy，你好，特别感谢你以往对我们销售一线工作的支持和帮助，大家也看到了你在这一年当中的成长，所以我也非常高兴Fiona批准我关于把你调到销售一线的申请。接下来，让我们共同努力吧……”
Joy：“Kevin，你这么信任我，我真担心我做不好，在新的岗位上我该如何开始呢？”
Kevin：“Joy，所有新的工作和项目都会有一个共同的工作方式，那就是从设定目标开始！”
三、不同性格类型偏好的人在目标设定时的差别
1.考核目标的设定
考核中的目标设定是考核中第一步也是最重要的一步，很多考核最终没有得以有效实施大多是因为目标设定有问题，但这一步又是每个人无法逃避的。而且关于目标的设定不仅仅存在于工作中，也存在于日常生活中，我们每个人都会随时遇到目标设定的问题。首先，它一方面可以是一个非常正规的过程，比如确定目标、运用工具、制作表格等，另一方面也可以是非正规的，比如每个月要存多少钱、每周什么时候去锻炼等。其次，目标的设定可以非常远大，比如你的终极理想是想成为一个CEO（首席执行官），也可以很短，比如下个月以内你要学会excel中的函数运用。再次，目标可以非常复杂，比如你将组织一次几百名客户参加的新产品发布会，也可以很简单，比如你晚上要去请一个客户共进晚餐。无论是管理人员还是其他任何人都会涉及目标设定的问题，因此大家都在不断完善自己该方面的能力，以便更有效地制定团队、自己或者他人的目标，以及更好地完成这些目标。
虽然我们每个人都知道目标设定的重要性，但却经常发现大家对目标仍然存在很多误解，甚至在目标达成过程中会手足无措或者造成很多误会。在很多时候，我们发现领导制定了清晰的目标，但在执行过程中，大家尽管非常努力，却离当初目标越来越远，到最后不但没有实现目标，反而让大家因而相互埋怨，冲突不断。
如果不是办公室政治导致了这种局面，那又会是什么呢？
其实，答案很简单，这正是由于不同人之间的行为偏好造成的，而这种偏好同样体现在大家对于目标的设定以及执行上。比如有些下属认为领导制定的目标就是命令，而毫不犹豫地执行命令就是下属的天职。老板说的对的，我们要执行，老板说的错的，我们也要执行。他们认为这就是专业的表现和作为下属的工作方式。如果在此过程中有其他的同事提出不同的想法、对领导设定的目标提出疑问，则会被他们极力反对，并且还会给这些同事扣上逾矩的帽子，怀疑他们的忠诚度，却从不会想到这样做会将一些好的想法扼杀在摇篮里。
与上述这些人相反，另外一类下属会认为领导的命令简直就是对他们的压迫和约束。他们喜欢宽松自由的工作方式，不愿意受规则和时间的约束，喜欢自由自在，认为只有这样才能发挥他们天才的创造力。他们喜欢行大事不拘小节，喜欢宏观和有战略高度的目标，而对那些执行中的细节嗤之以鼻，毫不拘泥于这些具体的步骤。因此，只要在大的项目框架下，他们对于每个步骤的时间安排和顺序则不会放在心上。对于这些下属来说，循规蹈矩地做事会让他们备受折磨。
同样的情况在领导中也存在。有些领导之所以成为领导就是因为他们从做下属时就规规矩矩地遵守规则，所以他们做了领导以后依然会规规矩矩地制定规则，并且依靠规则来管理下属。他们对于目标设定的原则就是既然设定了目标，就应该毫不犹豫地遵循和执行，并且以同样的标准要求下属，就算撞到“南墙”，也要把“南墙”推倒了继续前进。对于他们来说最有效管理下属方法就是自上而下的单方向推动，决不允许任何下属挑战他们的权威，下属要一致地遵循相同的路线去实现目标。但他们在很多时候却发现并不是所有的下属都会遵循规则，有些下属甚至对规则完全漠视。对此，这些领导会感到困惑，甚至怀疑是不是因为时代变了，自己无法跟上时代的脚步了。
而另一类领导的思想则异常活跃，他们在做下属时就是因为极强的创新能力为公司作出了突出的贡献而被提升为领导的。成为领导后，他们同样认为只有不断地创新，才能打破思维的约束，取得跨越式的进展。但有的时候，他们的下属却感到异常困惑，因为这些下属总是搞不清这类领导下一步会作出什么决定，并且也搞不清楚上一步制订的计划到底还要不要执行。有时领导的目标是提高市场占有率并且不惜以超低的价格血战到底，但没过几天领导又说确保公司的利润是公司赖以生存的根本之道，恶意的价格竞争只能饮鸩止渴。如此大的变化让下属每天工作都犹如在迷宫里打转，刚刚看到一个出口，可转眼就被堵上了。
纵使现实情况是如此繁杂，我们还是必须要认清，任何一个组织、团队或个人都会面临目标的挑战，这是不能回避的，因为只有目标才能促使大家朝着同样的方向前进。为了更好地设定目标，我们需要先了解不同性格类型偏好的人在设定目标时的差异。
2.直接型和间接型在目标设定上的差别
D型的人在设定目标时就像他们做其他事情一样，需要和别人通过分享讨论才可以进行，因此目标设定的过程也就是一个讨论的过程。
在这个过程中他们更加关注一种集体体验，大家相互分享、持续交流，通过这种方式，目标会得到不断的调整和完善。讨论后确定的目标，才是大家可以接受和了解的。如果每个人都能在目标设定过程中说出他们各自的想法，这意味着每个人都参与了目标的设定，而这种参与会让每个人都积极投身到实现目标的工作中。
对于D型的人来说，每个参与讨论的人无论是否发言都意味着贡献了自己的想法并且同意最终达成一致的目标。在此种情况下，对于I型的人来说无疑会面临着挑战，因为他们对于任何一个目标都需要时间去思考，甚至这种思考在轰轰烈烈的讨论中无法进行，他们需要独自在某一个安静的地方才能进行这种思考。但即使他们在讨论中一言不发，D型的人也会认为他们已经同意了会上制订的目标。如果非要他们在讨论中说出是否同意这个目标，那么对于他们来说又是不能确定的意见，并且当他们在后期执行过程中表达出不同的意见时，D型的人则会说他们出尔反尔，过于善变。
基于上述情况，D型与I型的人之间会慢慢产生隔阂，D型的人会认为I型的人过于保守和闭塞，而I型的人会认为D型的人做事口无遮拦、嘴比脑子快，甚至是不走脑子。对于D型的人来说，他们为了鼓励每一个人都能参与到讨论中，他们会不断地说出不同的观点让大家提出建议。有时，D型的人还会从不同的立场进行表达和说明，其目的就是促使每个人都来参与。这种情况对于I型的人来说确实可以增加他们参与的机会，但他们此时只想在内心深处进行参与，而不想贸然说出他们的意见。随着讨论不断白热化，他们反而会更多嘀咕：“在此刻，如果我说出我的想法，大家要是不同意该怎么办呀？要是根本就没有人听我说该怎么办呀？”但此时如果他们没有任何表达，D型的人往往会觉得他们是事不关己，高高挂起。
通常，D型的人总是说了才会想，他们通常先快速地说出自己的想法，然后通过讨论才能确认自己到底是怎么想的，换而言之，他们刚刚表达出的意见往往并不是他们真实的想法。如果别人用心倾听他们的想法并且开始着手执行，他们会很吃惊，甚至可能在时过境迁后，会否认自己曾经有过类似的说法和意见。
I型的人与D型的人在目标设定过程中也有相同的地方，就是希望大家都参与到目标的设定中来，以便对最终达成一致的目标有认同感。但他们希望这种参与的方式却是与D型的人完全不同，他们希望所有参与者都应该对事情进行思考、了解和吸收，对他们来说最重要的是内心的思考和体验。因此，I型的领导在设定目标时，通常会提前草拟一个书面方案，然后发给与会者，让他们提前预习、分析和准备，以作为开会时讨论的基础。届时，每个参与者都应该提前做好充分的准备，拿着书面的意见到会并以此发言，而不是口若悬河地凭空发表意见。会议结束后，I型的人也并不会认为目标设定到此就结束了，在后期执行的过程中还会定期根据执行的情况予以反馈并相应调整目标。这种情况对于D型的人来说也同样存在，只不过他们还会不断提出新的想法。
双方对于目标设定最大的分歧在于，D型的人要说出来，I型的人要写出来。D型的人需要不断地说，I型的人需要不断地思考，就是这种差异使得两种类型的人完全无法理解对方的行为方式。因此，双方不断地发生争执，在激烈的争执过程中，有时甚至会上升到个人恩怨，而往往忽视了事情本身的意义和重要性，一些细枝末节的事情成了会议的中心议题，而会议的本质则被完全扭曲。
综上，对于这两种类型的人来说最有效的设定目标的方法就是，为D型的人提供表达的机会和时间，为I型的人提供思考的机会和时间。
3.理性型（Rational）和感性型（Emotional）
在目标设定上的差别经过讨论后，即使大家都对目标基本达成了一致，而R型和E型在执行目标过程中的投入程度，也会影响最终目标的实现。由于上述两种类型的人的行为偏好不同，因此有的人会说“我喜欢这个目标，我会全身心地投入并完成它”，而另外一些人会说“我不喜欢这个目标，我不会全身心地投入并且最终是否完成也不关我的事”。所以对于这两种类型的人是如何投入到目标的执行过程中的，我们还需要仔细研究和探讨。
记得我曾经服务过的一位客户的人力资源总监和我谈到他们最近一次年度晚会的员工颁奖时，她委屈地和我讲：“为了这次员工颁奖，我们部门做了充分的准备，优秀员工的评奖、奖品的选择、颁奖程序的制定、颁奖领导的指定等一系列事情都做到了分毫不差。甚至每个环节所用的时间都进行了严格的规定，精确到了几分几秒。整场晚会严格按照事先设定的程序和时间顺利完成。就在我等着CEO表扬的时候，CEO却面带不悦地告诉我，晚会的气氛过于严肃，没有感染到每一位员工，这个大会是不成功的。”问题到底出在了哪里？从理性的角度来讲，这场晚会是成功的，但她却忽略了这是一场由人参加的晚会，时间、程序固然重要，但颁奖不仅仅是颁奖，重要的不是奖品本身及得奖的那些员工。重要的是要通过这场晚会润物细无声地宣灌公司认可员工、助力员工成长的核心企业价值观，重要的是通过树立优秀员工形象，感染其他员工，并让这种渲染力能够在后期不断持续。几座冷冰冰的奖杯敌不过一颗颗火热的心。
那么如何让这两种类型的人都能够全身心地投入到目标的执行中呢？最重要的就是R型的人和E型的人能够达成共识。对于R型的人来说，目标最好是经过缜密思考的结果。目标一定要可衡量、不模糊，事事做到最好。他们需要在执行的过程中，不仅仅了解目标是什么，更重要的是清楚目标背后的逻辑关系，比如何时、何地、如何执行目标，在此过程中都会遇到什么困难、有何挑战以及有何备用的解决方案，实现目标的各种资源是什么以及如何协调、分配这些资源才是最合理高效的。因此，要想让R型的人全身心投入目标，就必须让他了解上述各个方面的信息并对此深信不疑。
对于E型的人来说，实现目标的过程就是该执行方案是如何影响到每一个参与执行的人或者周边的人的过程。E型的人希望每个人在执行过程中均可以受益。项目的执行过程其实就是一个充分体现团队合作精神的过程，一个有效的目标必须要能够体现并不断提高这种精神。对于E型的人来说，目标执行最重要的因素是由谁来执行，并且该目标的执行会对谁有影响，是正面的影响，还是负面的影响，这种影响是仅仅会影响到日后工作，还是不只是工作还会影响到生活。