跟进战略是一种典型的竞底战略：一方面它可以节省产品开发成本和市场启蒙成本，从而进行低价竞争；另一方面则是放弃产品和市场主导权，牺牲可能的高额利润。
跟进者同时具有自信和自卑双重特点：他们自信的是反正我能竞底，因此不怕任何人走在前面；他们自卑的是自己缺乏技术和市场创新的能力和勇气，这些也正是竞底者的特点。
案例：IBM起步和战略
并非所有的著名公司，从一开始就都有一套战略的。有很多公司，也是在遇到了可能成为“伟大”的价值空间之后，才致力于战略建设的（如楚汉相争时的刘邦集团；美国的摩托罗拉、高通公司）。
IBM在1914年成立的时候，只是一个做打卡机的公司（叫CTR），而老沃森在入主之前，也只是一个走街串巷的业务员。但在1924年他掌控公司后，发现自己的宏图大志有了用武之地，因此为IBM制定了相应的战略。为了配合他的“伟大”战略，他特意将公司更名为响亮的“国际商用机器公司”（IBM），这样才渐渐有了后来辉煌的IBM。
不过，如果一个旅人能早早地想明白自已要去哪里，如何去，那必然能少走弯路。如果一个企业知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。
同样，如果一个国家、民族知道自己要去哪里，大致如何去，也必然少走弯路。
比尔盖茨说：“是什么使微软从小人物一跃而起呢？我们拥有当时巨人没想到的点子。我们总是在思考， 曾经遗漏过什么可以使我们保持胜利的东西。”
战略，就有如此的助益。
制定和实施战略的根本目的，就是为了提升企业的价值。而它的方法，则是发掘和锻造自己的核心资源，并给企业指明提升价值的方向和道路。
拥有战略的企业，大都会有一条清晰的成长轨迹，它们不太会丧失方向，在内行的眼里，他们的目标是明确的，不会出现一些奇怪的、难以“理喻”的企业行为。
但是为什么在开放后的这三十年中，中国有很多企业没有明确的战略，似乎也取得了很大的发展呢？这是否说明战略是不必要的呢？
因为我们和发达国家的差距太大，这种经济上的鸿沟本身，就形成了巨大的竞底空间，早期的企业只要设法去填充这些竞底空间，就能得到很大的发展。而随着生活水准提高，人们越来越感觉缺少赚钱的机会，为什么呢？因为竞底空间越来越小，制定和实施战略的首要目的，就是为了开拓企业的竞底空间。
穷人要致富，主要靠用手；富人要更富，主要靠用脑。
现在，“穷人”的时代在中国已渐行渐远，因此要象富人一样用脑。而脑用在何处呢？首先是为自己制定战略。
如何制定战略：
制定战略的关键是：先确定做正确的事，再确定正确的做法。
但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率（显性指标），反而忽视了做事的效果，因此最终落入“勤劳而不富裕”的怪圈。
很多人在制定战略时，之所以感到困难，是因为他们把该做什么（What）和应该如何做（How）缠结在一起，他们没有掌握正确的方法，想一起解决所有的问题，以致最后思路不清。
制定战略的前提，是企业应该有正确的远见，要做到这一点相对不易。由于大部分企业的关键资源，都控制在外资公司手中（如电子行业的芯片、化工行业的配方或关键原料、机械行业的关键设备、消费品行业的流行时尚等等），使国内企业很难看清行业的发展动态。
战略和计划是不同的。首先它们处理时间周期不同，战略总是考虑几年发展，而计划却是较短的一个时期。其次战略较为笼统，而计划是可以精确量化的。
竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程：
1、外部环境分析：包括宏观环境和微观环境
2、企业竞底实力分析
3、竞底目标确定
4、竞底方向选择
5、确定自己的竞底空间
6、有选择地使用竞底技术
7、正确监测企业运行状态，避免击穿底线
8、击穿底线后的危机处理
我们将在以下章节逐步阐述这个流程。
案例：柳传志论述制定战略
联想的柳传志对战略制定，有一个形象的比喻“我们常把制定战略比喻为找路。当前面草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。”
柳传志所说的“反反复复，仔细观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试”就是一个探索底线的过程，一脚踩过去，够不着底，就收回来换一个方向。比如进入一个新市场，是用直销方式还是分销方式，这得取决于当地的市场结构和消费习惯，如果不能通过市场调研来探测清楚，就只好用尝试的手段。
而“当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，”指的是通过不断地试探底线，最终发现了正确的竞底空间，这个竞底空间也就是企业的商业机会。这时“就得毫不犹豫，撒腿就跑。”
柳传志的这番话虽然大致上符合竞底战略的理论，但也还有比较模糊的地方，如“去观察、去踩、去试”是为了探测、确认竞底空间的所在，是派“侦察兵去刺探敌情”，此时并不应“谨慎地制订战略”。
只有等到侦察兵回营，司令部将“敌情”汇总之后，才能制定攻守策略。即必须在正确地认识到竞底空间存在的地点、时间、大小之后，才能开始去研究如何制订的竞底战略。
案例：柳传志对战略管理的认识误区
我们首先以一个最生活化的简例，说明本书中的战略理念：
阿仪是个大三的学生，早就想去南非的克鲁格国家公园，那里广袤的原野、凶猛的狮豹、气势磅礴的角马群，让她为之魂绕神牵(愿景)。阿仪通过阅读旅游信息，知道可以通过旅行社或自助旅游去南非(战略选择的多种可能性)，她盘算了自己的假期和钱包(资源评估)，发现资金有点紧张。
阿仪很能干，她提前在网上发起号召(以愿景为激励，组织团队)，最终以团体价获得旅行社的优惠(选定、实施战略)，并成功出行(执行战略，达成愿景)。
柳传志曾提出，“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素。他的这一观点在中国企业界广为流传，并被柳传志进一步表述为：
“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心；定战略是如何有指导思想地建立起远中长期战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式最有效地调动员工积极性，保证战略实施。”
如果和阿仪的战略制定与执行过程相比，可以发现：柳传志的管理三要素跳过了愿景、分析战略的可能性、自我资源评估这三个阶段，直接从组建团队开始。这很有中国人“因人设事”的味道，这一误区将导致战略执行过程中出现问题。
柳传志和蒙牛的牛根生不同，他比较实诚，怎样说就怎样做。这一管理三要素在联想的应用，其典型的事例是联想集团、神州数码的分拆。
在分拆联想之前，柳传志的设想是：自己交出大权后，老联想以杨元庆为主，郭为作为副手积极配合。
但他这一充满人情味的设计，违反了竞底法则二：一个竞底组织只有一个最高竞底者。杨元庆和郭为貌合神离，老联想运转得并不像柳传志设想的那么顺利。
2000年，柳传志既不能让杨元庆离开，也舍不得让郭为走，只好按照“建班子，定战略，带队伍”的想法，把老联想分拆为联想集团与神州数码，彼此没有业务重叠，让杨元庆管联想集团，郭为管后者。
但实际上，这两个“儿子”并没有相安无事，而是很快展开了残酷的厮杀（见本书案例）。
“因人设事”而生造出来的神州数码，效益一直阴晴不定。2007年8月，联想控股大幅度减持神州数码股票，从47.43%一股脑减至17.83%。
而神州数码也毫不客气。2008年4月20号，联想集团在国内最可怕的竞争对手戴尔，宣布在家用电脑方面与“联想”的前兄弟：神州数码合作。
戴尔一直在中国实行“直销”模式，而有了神州数码提供资金及物流的服务后，将使戴尔发展出一大批规模较小的经销商，而这些经销商原本大多数是联想集团的经销商，这正应验了那句血泪斑斑的古诗“本是同根生，相煎何太急”。
神州数码在联想集团与戴尔苦苦抗衡时，做出如此无情的反戈一击，其重大影响可能很快就将在联想今后的财报上体现出来。
而这一后果，正是柳传志对战略管理的错误认识引起的，如果他及早将郭为逐出“山门”，恐怕也不会养虎成患。在这一点上，任正非率领华为全力扑灭港湾，就显得棋高一着，尽管任正非不太阐述自己的战略理念。
二、外部环境分析
一个竞底社会犹如一个竞底链，每家企业都是竞底链上的一个节点，承受着来自四面八方的竞底压力，也面对着各种各样的底线。进行外部环境分析，一要看明白企业承受着什么样的压力；二要看清楚企业面对何种底线，以免不小心击穿底线。
■宏观环境分析
1、社会对民营企业的竞底
2008年3月8日，财政部发言人公布07年全国财政收入达到5.13万亿，增长32%，而同期GDP只增长11.4%。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问：财政收入占GDP比重是否偏高？
1994年，中国GDP近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占GDP10%；
2007年，中国GDP24.6万亿，财政收入5.13万亿，占GDP近21%。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。
对人们的质疑，财政部发言人认为“从我国的国情来看，财政收入特别是税收收入占GDP的比重并不高。”
财政部发言人的话似乎是正确的。但他没有说明的是，GDP总额中，外资企业所占的份额？而外资企业由于在中国享受超国民待遇，他们对税收的贡献远远少于民营企业：
从1983年至2007年，中国实际引进外资年均增长20%，远远高于同期的GDP增长率；2007年，中国实有外资28万家，实有投资总额2.11万亿美元，2007年外资企业进出口额总计12549亿美元。如果这个数字粗略地折合为GDP，符合人们认为外资贡献了1/3中国GDP(8万亿元)的估计。
然而，外资虽然贡献了1/3中国GDP(8万亿元)，但他们缴纳的税收仅9900亿，不到2007年中国财政收入的20%。也就是说，另外2/3GDP(约17万亿)承担了80%以上的财政收入。
经过简单的计算，仅在2007年，中国企业承担的财政收入增长率(不含乱收费)就超过了36%，当然，绝大多数的中国企业是民营企业。
2008年，中国经济形势一片萧条，财政部8月自豪地宣布：上半年全国税收总收入完成31425.75亿元，同比增长33.5%，增收7890.94亿元。
什么叫杀鸡取卵？这就是杀鸡取卵。
杀鸡取卵是什么？杀鸡取卵就是竭泽而渔，就是竞底。
除了房地产业和垄断大型国企外，中国还有什么行业每年的利润能平均增长36%以上？恐怕很少。
即使房地产业的毛利很高，成为人人喊打的暴利行业，但真的要王石每年把万科的利润率增长36%，恐怕比不让他带氧气，单身爬珠穆朗玛峰还难。
正是在如此高山仰止的财税收入增长率下，民营企业们都无一例外地生存在底线状态：
1、他们极难有较多积累，因此很少进行技术改造、设备升级；
2、他们不得不削尖脑袋逃税、避税；他们为了减轻压力，不得不四处行贿打点；
3、他们无法进行产业升级，而不得不将巨大的竞底压力，一级级转嫁到基层员工身上，从而形成深圳的打工妹们，18年来实际收入没有增长的奇迹(见前言)。
2008年9月，由于大批中小企业破产、倒闭、关门，财政部高调推出六大政策扶持中小企业发展。但这六大政策实际减少的财政收入，只涉及到一两百亿，与大山般的五万亿相比，不过是杯水车薪。
财政收入占GDP的比例，不退回到1994年的10%，中国民营企业不可能远离底线状态，中国的企业要发生良好的转型，只能是充满诱惑的画饼；而要降低财政收入，则势必压低中国目前高于古今中外的官民比例，这一点不展开论述。
案例：《新劳动合同法》：出于好心制定的法律，是否会有好效果
2007年，中国经过匆匆忙忙的准备，宣布于2008年1月1日实施新劳动合同法，立法效率不可谓不高。
一时，企业界风声鹤唳，反驳如潮。
华为率先实行万人大辞职，义无反顾地成为规避法律的排头兵，众多大型企业接连跟进。
2008年1月1日，新法如期实施。随即，负面报道如年初猛烈的暴风雪般，纷纷扬扬地充斥各类媒体的主要版面：
《南方都市报》：新劳动合同法触发多米诺效应，上千家鞋厂倒闭
《新快报》：珠三角八千家企业倒闭或转移，新劳动法是替罪羊
《新快报》：人大代表称新劳动法致部分企业关闭，官方称正常
《中金在线》张五常：新劳动法的效应很糟糕
《信息时报》：食品名企：新劳动法致用人成本增15%
《广州日报》：企业倒闭，新劳动法要检讨
《新华网》：政协委员为何痛恨新劳动法
《华尔街日报》：珠三角辉煌已成昨日旧梦
《中国青年报》：倒闭潮袭击苏南纺织服装企业
《第一财经日报》：珠三角企业倒闭潮：“光荣结业”多于其他选择
《北京晨报》：珠三角港资工厂现倒闭潮，老板频现跑路
《香港中评社》：中小企业倒闭潮蔓延，惊动中央
《南方都市报》：珠三角倒闭潮将给地方政府带来巨大压力
……
只要细读《新劳动法》，就会发现它是防止企业对员工竞底的一部好法律：企业不能随意解雇员工；克扣员工工资；延长工作时间；不给员工交纳各类保险；等等等等。
但实际上，处于竞底之下的大多数民营企业，根本无力支付这么多“等等等等”，他们只有关门大吉。
如果说在实行新劳动法之前，人们认为企业主大力反对这部法律，是出于他们的黑心和贪婪，那么在推行新法后，各地涌现的倒闭潮和企业主频频“跑路”，就如实反映了这些企业早已被打到底线，《新劳动法》成了压垮骆驼的最后一根稻草。
企业大范围倒闭，企业主的损失首当其冲，但众多员工流离失所、衣食无着，加剧了就业市场的压力，增加了社会不安定因素，他们的生活更加接近底线。
难道这样就符合推行《新劳动法》的初衷吗？
《新劳动法》希望推动低附加值制造业，实现产业升级，这是一个良好的愿望，但竞底往往就是在良好的愿望下推行的：民营企业们在巨幅财政收入增长率的竞底下，没有积累，早已虚弱残破不堪。为了逃避新劳动法，不少港资、台资老板纷纷前往越南等廉价劳力地区建设工厂，而中国的民营小老板唯一能做的“产业转移、升级”，也只能是关闭工厂，将制造业的资金用于炒股、炒楼。