书城管理竞底:中国企业之殇
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第48章 竞底战略(一)(1)

未来不是我们将要去的某个地方,而是我们创造的;道路不是发现的,而是走出来的;开路的活动既改变了开路人,同时也改变着目的地。

——约翰沙尔

一、战略概论

战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。

自从西方企业在20世纪中期明确引入战略概念后,围绕着战略管理,管理学界已形成大大小小十数个学派,如波特的行业结构学派,钱德勒的设计学派,战略资源学派等等。有关战略管理的书籍,也早已浩如烟海,汗牛充栋。

众多的战略管理理论在战略管理的操作层面,已作了广泛和深入的研究。不管是对战略分析,还是如何制定战略、选择战略,以及如何实施、调整、评估等等,这些工作已相当完善和系统化。

然而,在对于战略决策者和实施者的人性层面,已有的战略管理理论并没有进行详尽研究。也许,西方管理学界认为那是心理学领域的工作。

就一项具体的战略来说,不管是在分析、制定阶段,还是在实施、评估的过程中,都必须由具体的人来完成,战略决策者和执行者的人性因素,将大大影响战略的各个方面。

为什么像IBM、微软、杜邦、沃尔玛、迪士尼、Google这些富有原创精神的企业,大多只会产生于美国,而不是欧洲或日本?

为什么日本人做的产品短小轻薄、质量一流,但他们却很少有非常原创的东西(日本人还是发明了方便面和卡拉OK)?

为什么中国人即使在开放30多年后,还是喜欢模仿,以低质低价的产品竞争于世?

这不仅仅是由世界产业分工决定的,而是社会、企业选择的战略决定的!

西方人研究的战略管理理论,大多基于竞优的社会环境,并不能放之中国而皆准,因为中国人企业生存于竞底环境,同时也是靠竞底取胜,因此中国企业必须研究另一种独特的的战略:竞底战略!

从宏观上分析,大大小小的十几种战略管理学派,又基本分二个学派:理性学派和过程学派。

A、理性学派:相对于战略的制定过程,该学派更集中于战略内容。顾名思义,该学派认为存在一种理想战略(准心或靶心),而战略管理的艺术,就是尽可能地找到或接近这一理想战略。这一学派包括定位学派(以战略目标为准)、企业家学派(以企业家眼光和见识为准)、结构学派(以企业的组织结构为准)等。

这种方法隐含的前提假设是:思想和行动可以彼此分开。

因此,采取理性学派观点的企业,往往将制定战略规划和执行战略,分为不同的部门进行,管理层会对战略规划部门提出要求“你们把形势认真分析一下,尽可能做到全面、客观,然后再找到最佳的行动路线。”

相当多的战略管理方法,如SWOT(长处、短处、机会、危险分析法),迈克尔·波特的“三种通用战略”,都属于这一学派,也有相当多的企业,采用这套方法制定战略规划。

使用这种方法,人们必须准确地找出发展趋势中的先决条件,并真正全面、深刻地理解它们,才能较好地把握未来。但把握未来却是一件非常困难的事,尤其在技术日新月异的时代,“全面、客观”地把握未来,实在不易,即使在制定战略时确实把握了,在执行战略的过程中,也难以时时把握。

第一章中所讨论的铱星案例,在战略制定上完美无缺,战略的执行也相当顺畅,但由于环境的变化、地面GSM系统的普及,使铱星诞生之日,就面临着被市场抛弃的灾难。

因此,理性学派存在局限性,人们就有了第二种学派:过程学派

B、过程学派:有些战略管理学家(如明茨伯格)认为:面对未来,人们的控制能力非常微弱,想要掌握自己的命运,只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性,如要获得成功,关键在于建立一个好的流程,让集体的智慧得以汇集,而不只是找到“最佳战略”。这是过程学派的主要思路。

这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。

应用过程学派的观点来制定战略,需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话,企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为,这是企业保持繁荣的诀窍之一,只有通过对话而不是训话,人们才能共同学习,从而制定完善的战略。

过程学派的观点和方法,对于中国企业是非常重要的。因为中国的商业环境变化之多、变化之快,古今中外所罕见;同时中国企业基本处于行业的下游,发展趋势尽在上游的跨国公司掌握之中。因此,企业要靠一个既定的理想战略取胜,实在无异于刻舟求剑。

但是中国企业要实行过程学派的理念制定战略,其困难在于:

竞底使企业不能顺畅地在内部展开战略层面的讨论和对话,最多只允许下层员工针对小部分操作层面的问题进行讨论。因此,尽管过程学派的战略管理对中国企业是必须的,却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨“战略执行变形”“执行不力”“细节造成了战略失败”,就是这种不可能的一个表现。

每种学派都有自己的优缺点,持理性学派的人,对自己的判断感觉太好,认为经营企业一定存在一个最佳战略,而只要找到了,就能掌控一切;过程学派的理论则显得有些随波逐流,大多数管理者不太认同,因为它让管理者感到自己无所作为。

从理论上看,战略对企业经营十分重要,但中国大多中小企业并没有成形的战略,而大企业的战略基本也与其企业文化类似,花架子搭得大,实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。

为什么中国的企业难定战略呢? 首先是战略这个概念并不明晰,人们通常把一切他们认为重要的东西,都称之为战略,而实际对战略却没有准确的定义和了解。

其次,对中国人而言,竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本,进行低价竞底,“低价就是硬道理”,是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情,烂熟于心,不必进行专门的策划,即可熟能生“巧”。

为何中国山寨手机如此火爆,以致出现山寨空调、山寨冰箱,甚至山寨汽车,就是这种低价竞底的集中反映。山寨化,就是打到底线,它不需要精细、深远的战略,只需要蛮勇和坚忍。

但这是一个靠制度和战略致胜的时代,制度是智慧的首要表现点,不能仔细选择和制定先进的制度,不能适应制度带来的短暂阵痛,是缺乏智慧的第一现象;而不能制定正确的战略,是缺乏智慧的第二现象。

案例:受山寨机冲击 华为决定出售手机部门

2008年是中国民营企业难熬的一年,但有一个行业却极为火爆,这就是山寨产业。

实际上,经济学理论早已表明,经济不景气时,肉类销售必然下降,而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算“肉类”,那么山寨机就是“土豆”,山寨产业的火爆正迎合了经济不景气的大势。

从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底,工商等部门对山寨机市场的清查,每年都在进行,但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售1.5亿部,基本等于中国市场的总销量(大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地)。

华为战略部的研究报告中,对于山寨机的评价,极为真实地反映了中国人的竞底精神:“功能极其丰富,价格极其低廉,外观极其新颖,质量极其不可靠。”(凭心而论,山寨机的质量在不断提升)

山寨精神意味着:极具模仿跟风意识,不怕丢脸(甚至不怕违法,山寨机大多没有许可证,采取现金交易逃税),不怕极低利润,把低成本下能实现的功能都尽量实现,想方设法在一切环节压缩成本,不惜偷工减料。

在这样的竞底理念下,山寨机怎能不叱咤风云呢?于是人们高喊“国货当自强,山寨要领航”“农业学大寨,工业学山寨”。

正所谓赤脚的不怕穿鞋的,谁能经受得起这样的竞底呢?即使象华为这样的竞底高手,也不得不考虑退出手机制造业,避开和山寨机的竞争。

山寨机为何能成功呢?

1、不进行入网检测,因此每种机型节省了30多万的检测费;

2、更新换代极快,由于送交入网检测通常要40-50天,不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月,而山寨机只要20天。(如此看来,入网检测是行业管理部门对手机行业的竞底);

3、主要环节基本以现金交易,避开相当的税收;

4、至少还能凑合的质量和售后服务;

5、只强调功能、式样,基本没有品牌,节省了品牌宣传费。

由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司,山寨机大多只能在外观和功能上做文章,同质化竞争激烈,利润低下,没有自主研发创新,行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影,山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级,但众多企业在大环境的被竞底下,不得不走上了这条竞底的道路。

山寨化,能走多远呢?这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想:管它呢,走到哪是哪吧。这也许是另一种摸着石头过河。

哪一种商业模式最适合中国企业?山寨化恐怕是一个选择;哪一种战略适合山寨化?竞底战略。

企业的使命

以价值主义的观点看,一个人或企业的一生,就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生,每个企业存活的每时每刻,都在设法提升自己的价值。

而一个企业的领导人在领导企业时,实际上就是率领这个企业,进行一个价值提升的远征。

领导人提出的愿景(vision),就是对远征要到达的阶段性目的地,所进行的生动和理想化的描述。

而企业提出的战略,就是这次远征的路线图。

战略的生命周期有多长,价值提升的路线就有多长。

杰克·韦尔奇认为,最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景,并有能力激励他人付诸行动的人。因此,他从成为GE历史上最年轻的CEO开始,就为公司创造了一个伟大的愿景——把公司建设成“世界上最具竞争力的企业”。

GE的杰克·韦尔奇带领GE进行了二十多年的远征,使GE的营业额从270亿美元,飚升到1300亿美元,使通用电气的市值达到4500亿美元,比接手时增长了30多倍,世界排名由第十位提升到第二位。显然,这对他们双方来说,都是一次漫长而愉快的远征。

案例:中国企业家应该向杰克·韦尔奇和彼得·德鲁克学习吗?

杰克·韦尔奇因其举世瞩目的成功(显性指标),成为世界上最令人仰慕的商界领袖,尤其是中国CEO们争相效仿的偶像人物。

由于杰克·韦尔奇很欣赏彼得·德鲁克的管理理念,认为彼得·德鲁克是世界上少有的“天才管理思想大师”(德鲁克也认为:杰克·韦尔奇就是他看好的那种“未来的经营者”的典型)。因此中国人也大力跟风,极度推崇彼得·德鲁克的管理理念。

但实际上,中国既没有GE所处的竞优式的商界环境,也没有GE那样的竞优企业,更没有杰克·韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克·韦尔奇最著名的“数一数二”战略,中国所有的竞底式企业的核心技术,都掌握在跨国公司手中,如何敢把不能做到世界第一第二的部门清理掉?

同样,彼得·德鲁克的管理理念确实不错,但所谓“一方水土养一方人”,那是适合竞优环境的。“目标管理”、“绩效考核”如果在竞优环境下使用,会既有人性化,又能提高效率。当它们在引进中国后,却被中国人异化成竞底的工具,彼得·德鲁克九泉下有知的话,不知会作何感想。

制定战略的根本目的何在?

尽管人们旅游的时候,往往会预先确定自己的行程;且在创建企业时,也会盘算进退之道。但在现实经营中,有太多的人在出发前,没有设定好远征的路线图,或在中途遇到变故,就匆匆忙忙地凭借本能反应,而改变既定的路线,最终导致失败。也有些人,他们确实有路线图,并照此执行了,但他们定的目的地太远,在他们还没有走到的时候,资源耗竭,不得不结束付企业的生命。

在大自然中,即使是最小的草根,也可以对自己的命运作出选择。如果小草感到将要面临一个旱季(恶劣的商业状态),它至少可以少长几片叶子(不盲目扩张),以便减少水分蒸发,努力维持到下一个雨季的到来。

但到了中国的商界,这种小草都具有的本能,却成了一种罕见的商业本领,唯有像任正非这样的顶尖高手,才能部分地嗅到商业环境的急剧变化,提前为“冬天”准备“棉衣”。

案例:低等生物的生存战略

寄生是生物界的伟大创造之一,有许多寄生动物,在长期的进化中,发展出巧妙控制寄主行为的“核心竞争力”,从而为自己赢得更好的生存环境。例如一种小型的吸虫,在入侵蚂蚁的脑部后,就会控制蚂蚁,使其不由自主地爬到草叶的顶端。在那里蚂蚁更可能被绵羊吃掉,而绵羊就是这种吸虫的最终寄主。

吸虫为自己选择了一条绝妙的“远征线路”(战略),因此它得以在生存竞争中胜出。

#中国的企业家们很少花大量时间用于思考战略,比起务虚而言,他们更喜欢务实。亨利福特的话也许道出了其中的奥妙:“思考是最艰苦的工作,这也许是为什么只有这么少的人进行思考的原因。但作为一个决策者,思考是非常重要的。”

比尔盖茨说:“人们必须有时间思考事情。”

而巴菲特更强调:“思考是我生活的重心,我是一个相当喜欢思考的人,尽管我知道有些事情并无大碍,但我认为他们可以为这个事件带来一些真知灼见,这就是独立思考的魅力。”

但中国人太习惯于应试,他们对于没有明确答案的问题,一般都不感兴趣。中国企业家“惜时如金”,要思考那些不能直接帮他们赚钱的问题,他们大多认为是浪费时间。也许正是因为缺少了仰望天空的时间和兴趣,所以中国企业家才不得不面朝黄土。#

案例:中国的“反应性”战略组织

#中国人从小到大,一直处于被“灌输”的状态,因而独立思考能力极为薄弱。正是由于中国人弱于独立思考,#大多数中国企业由于缺少战略,从而呈现出“反应性”战略组织的特征:

1、决策层没有明文表达企业战略,管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构,较易忽视外部环境条件的变化;

2、对外部环境的反应上,采取一种动荡不定的高速变化模式,缺少合理的、有系统的应变机制。在国外,只有在其它战略都无法运用时,才不得不使用“反应性”战略(一般是下策)。

国内某汽车公司总裁公然声称:“为什么要培养人才呢?我挖过来就是了。为什么要投入研发呢?我跟随标杆企业就行了,而且还可以‘伺机’踹上标杆企业一脚。”

这位总裁所说的,就是“反应性”战略组织的典型特点。

另一方面,“反应性”战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。

中国的国营企业大多是受垄断保护的行业,而民营企业则处于产业链的下游,被上游的国企或掌握核心技术的外企操纵着,因此不得不实行反应性战略。

“跟进战略”,也是反应性战略的一种。跟进战略指企业宁可被动跟随,绝不主动领先。