1、坚定地向自己拟定的目标迈进。如任正非在创办华为不久，就提出“做一个世界级的领先的电信设备提供商”，并到处传播他这个目标，即使被人称为任疯子也毫无所谓；
2、渴望得到别人的肯定。任正非虽然刻意低调，并避开媒体，但还是极其隆重地将中央首长对华为的视察、肯定，以及在某个重要市场获得重要订单的消息，很策略地宣扬出来。
3、竞争心极强。华为尽管将对手称为“友商”，但首先要全力打到底线的，正是那些“友商”。
4、从事许多事情，关心的范围非常广泛。中国的企业家最喜欢铺摊子、搞多元化，任正非虽然将专业锁定在通信设备制造上，但对政治、宏观经济、文化也投入大量精力。这种关心，既是一种无奈，也是一种权力欲的投射。
5、典型的工作狂。休息会让他们手足无措或有罪恶感。这是所有中国企业家的通性，也是他们成功的一大要素。他们着迷于数字，以每件事中自己获益多少来衡量成功。
6、超级的现实主义者。任何鸟语花香与浪漫主义，都被他们视为时间、精力的浪费。任正非的手下李玉琢，因不能照顾妻子而提出辞职，任正非当面斥责道：这种拖后退的女人，要她作甚。让李玉琢夫妇哭笑不得。
7、永远感到时间紧迫。他们时时感到对手的竞底脚步，在向他们逼近，因此本能地想把对时间的利用，打到底线。他们的工作极其讲究效率，生怕浪费时间。他们对很多事情的进展速度，感到不耐烦，总是试图同时做两件以上的事。他们更重视数量而不是质量，愿意长时间从事工作。由于他们不断给自己施加时间压力，总为自己规定最后期限，所以竞底者常常处于焦虑状态，容易患高血压和心脏病。
8、相信成功之道是艰苦奋斗，是比别人更能吃苦，因此也要求下属特别能吃苦。也许，不让任正非提倡“艰苦奋斗”，他在华为的群众大会上，就会处于失语的状态。
9、相当自大，很难承认错误。
10、说话声音铿锵有力，果断自信，吃饭走路动作非常迅速，唯恐将时间浪费在无聊的事情上，缺少娱乐方式，很难欣赏大自然。
11、遇到问题常常依赖于自己的过去经验。正因为如此，竞底者很少具有独创性，遇到一个新问题，他们很少会专门花较多的时间来研究和开发具体的解决方法，而常常就自然而然地想到用竞底的方法解决问题。比如华为在研发中常常采用“大会战”的方式，让工程师们不分昼夜地编写程序。
燃烧着的激情
竞底企业家崇尚激情，对他们而言，平凡的人生就是平庸的人生，那样的人生是毫无价值的。他们想用自己对生命的理解，通过慷慨激昂的话语，和身先士卒的亲力亲为，去点燃员工的激情，使他们将全身心投入到工作中去。他们很相信人的力量，尤其是人的精神具有无限的潜力。
激情式的领导，对于那些热衷于挑战、容易激动、想干一番大事业的新鲜人，特别有效，他们往往会被高效率地组织起来，迎接某项富有挑战性的任务，每个成员在短期内往往全力以赴，可能攻克难度很高的问题。
人生不能缺少激情，但激情不能是人生的常态，尤其被竞底者通常都是平凡的芸芸大众，他们关心自己和家人的衣食住行，个人的兴趣爱好，并不都是为了激情而生活。竞底者往往倾向于将激情式的领导，变成一种长期的工具，从而使这种方法异化为某种性质的欺骗，这就不幸转为可怕的竞底了。
激情领导的另一面是：任何人都不会愿意被他人竞底，因此在公司内部，老板对员工的竞底，是难以言说的，老板不可能直率到会告诉员工“本公司的发展就建立在对你们的竞底上”，而基于漂亮的口号、崇高的理想之上的激情式领导，就能将竞底遮掩过去，使员工们忽略被竞底的事实。
西方公司是如何运用激情的呢？IBM创始人沃森说：“几乎每一种宣传鼓动，都是为了激发热情……当初我们强调人与人的关系，并不是出于利他主义，而是出于一个简单的信念：只要我们尊重下属，并帮助他们自己尊重自己，公司就会不尽财源滚滚来。”显然，他们是通过对人的价值重视，来鼓励员工的激情，而非以激情作工具。
＃竞底者常常号召为了将来的幸福必须牺牲眼前的幸福，同样为了达到某个目的，也必须使用暂时打压人的价值的手段，但实际上靠这种方式，幸福永远遥不可及。中国5000年历史中，广大百姓的生活状态没有明显改变，就是最有说服力的证据。＃
案例：马基雅维利主义和中国竞底者
意大利人马基雅维利曾于16世纪写下著名的《君王论》，专门论述如何获得和运作权力，传给后人马基雅维利主义。马基雅维利主义者讲究实效，与情感保持着冷静的距离，相信结果能替手段辩护，这非常类似于中国的“成者王侯败者寇”。
马基雅维利主义者一贯相信：只要行得通，就采用它。他们比别的人有更强的操纵欲，很难被别人说服，却往往更多地说服别人。
典型的竞底者和马基雅维利主义者，有许多共同点：
1、当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时，他们的工作更有成效。中国的竞底者喜欢越级直接指挥下属，也钟爱现场办公，因为那样的显性效率最高。
2、当环境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时，他们也会表现高效率。什么是规则与限制呢？那就是底线。竞底者当然希望底线越少越好，对他们而言，人治社会远比法治要高效。富士康的郭台铭大力宣扬“独裁为公”、“民主是最没效率的做事方式”，并获得中国企业界的尊崇，就因为在竞底社会，这种理念有特殊的效果。
与竞底者不同的性格
竞底者通常有A型人格，而和A型人格相反，B型人格则很少有时间上的紧迫感，他们充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价，去实现自己的最佳水平。
A型人格和B型人格，谁更容易成功呢？
在中国，显然是A型人更容易成功。
但在西方公司，尽管A型人工作十分勤奋，但他们通常只是最优秀的销售人员。而高级经理却常常是B型人，因为A型人倾向于放弃对质量的追求。西方公司一般有较完善的机制，他们通常将那些睿智而非匆忙，有创造性而非仅有好胜心的人，升到高位。
而在中国的民营企业中，占据高位的竞底者，绝大多数都是A型人，同时他们也要求所有的手下，都应该变成A型人，如柳传志要求杨元庆快速成长，同时因杨的销售业绩出色，而定为接班人。在一个竞底社会，智慧难以战胜坚忍和决绝，因此B型人是难以成功的。
但A型人集中的结果，是一个竞底组织从上到下都充满了焦虑、压力，成为一个激烈竞争的高压锅。
任正非的“拧毛巾哲学”、压强原则、狼性文化，正是这种高压锅的真实写照。
而与之相对照，沃尔玛创始人沃尔顿说：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇浇灌他们，适时移植，以保证最佳的搭配，必要时还要悉心除去园内的杂草，以利于他们的成长。”
案例：比尔盖茨的个性
比尔盖茨天赋极高，在商业和技术两方面都极有远见和实干能力，他是个相当以自我为中心的人，喜欢率性而为，不太顾及别人的感受，在任何时候都强调保持自己的个性，而不迁就别人。通常这种个性很容易让人心生反感，使自己处于孤立地位。
但比尔盖茨在自我的同时也尊重别人，他虽然武断，但却不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的争锋相对。这样，大家在同等权利下平等交往，就不会有受伤害的感觉。很多人刚开始时不习惯比尔盖茨，但后来却越来越喜欢他。
比尔盖茨的例子说明：拥有强大的自我不是问题，问题是不能凭借这种强大的自我去挤迫、打压他人的自我。
3、竞底者的成长历程
竞底者都有相当强烈的成就需求，他们渴望有自主权，能够控制局势，他们敢于面对风险，也急于展示领导才能，他们认为自己应当是有影响力的“大人物”。
一个真正的竞底者，其幼年及青年时期，通常充满了磨难，顺境是难以培养竞底精神的。只有在重重的逆境压力下，能够迎头破浪前行，才可能造就坚韧、昂扬的斗志，排除万难的决心。
许多竞底者的幼年时代家境贫寒，缺乏起码的自尊和安全感，正是为了和这种不安全感进行搏斗，培养了他们坚强的意志，使他们从众多被竞底者中脱颖而出。他们比普通人更能吃苦，深深相信“吃得苦中苦，方为人上人”的信条。
只要读读中国“伟大人物”如勾践、朱元璋的传记，就可以千篇一律地发现众多“头悬梁、锥刺股”的竞底故事，在此我们描述几个有代表性的现代竞底者的成长历程。
案例：竞底者的成长：任正非的成长历程
任正非曾经谈到他的青少年时代：“我们兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。与勉强可以用工资来解决基本生活的家庭相比，我家的困难就更大。我经常看到妈妈月底就到处向人借3～5元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。”
“59～62年，由于大跃进的失误，也由于三年的自然灾害，国家陷入了经济困难。我正好在那时念高中，当时最大的困难就是饥饿，天天都是饥肠辘辘，无心读书”
任正非由于“优点很突出，缺点也很突出”，因此在大学时代没有参加共青团，在军队干了近20年也一直不能入党，直到粉碎四人帮才解决组织问题。在当时强调政治的环境中，受到这样的边缘化，任正非必然承受了超人的思想压力，这无疑培养了他极强的竞底精神，以致了解他的人跟他直言：你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。
有意思的是，任正非也本能地不喜欢那些有创业经历的员工，这可能是他以自己的体会出发，知道曾经创业的人难于管理。
案例：竞底者郭台铭
富士康的掌门人郭台铭常被以霸气、枭雄等字眼来形容。他在富士康实行军事化的严格管理，军队是富士康常给人留下的印象：富士康的基层员工，都要进行为期五天包括稍息立正、列队行进等基本的训练；公司的命令从来都不容置疑和抗辩；做不好不能找任何理由……。
也许因为郭是来祖国投资最成功的台湾人，所以说话尤其率性，在言论中表现出比任正非还要典型的竞底性。
郭台铭对下属训话，总是行军打仗的口气：
“哪一次行军的时候，不昏倒几个人呀？难道下雨天或大太阳，就不出操了吗？”
郭台铭还特别爱宣扬他的“独裁为公”理念：因为要争取速度，所以独裁，但独裁所得到的利益是回到公司，股东可以分享，员工也可以分享。
对于民主，他的话代表了竞底者的典型态度：“民主是最没效率的做事方式”。
郭台铭不仅对下属竞底，同时对自己的竞底也身体力行。早年创业的时候，遇到一个中秋节，为了见一个客户，郭台铭在客户门外淋着雨站了四个小时，客户收下他的礼，却连门都没让他进，郭台铭就全身湿透地回了家。由于把资金全部用于企业，家里没钱买奶粉，郭的孩子常常在晚上饿得嚎啕大哭。
只有敢于对自己残酷的人，才可能成为强悍的竞底者。正因为郭台铭敢于对自己狠心，因此也才能对下属果断地竞底，这样，富士康才会在业界有效地进行低价竞争。
在郭台铭眼里，所有工作要有三个压力：时间、品质与成本。
“有压力才能称得上是工作，不然就是玩耍。既然工作难逃压力，就要有一套方法来管理流程，也就是纪律。” 他还说自己：一不工作，就要生病。
富士康还有句名言：“走出实验室没有高科技，只有执行的纪律。”
这一点和任正非的压强原则何其相似！但他比任正非又稍稍先进了一步，因为毕竟郭台铭还想到要创造一套方法，来管理压力，没有使富士康发生频死事件。
郭台铭还有一个竞底者所共有的特点，他坦然说自己最大的缺点，就是没有耐心，看不得年轻人不上进，看不得事情没效率。
他把自己比喻成“寒冬里的孤雁”，要觅食，要在逆风中找好一个安全的落脚点，就只有努力地飞，飞得越高越好，因为只有这样，它才能生存下去。
郭台铭准备将他的竞底一直做下去，他不打算推出自己的品牌，因为富士康一直没有产品设计和市场行销的能力；他现在要做的就是如何强化服务客户能力，确保“在自己的领域里没有竞争对手”。
到目前为止，富士康还发展良好，但人们总在好奇地关注：如果没有郭台铭，富士康将会怎样？
对于任何一个竞底成功的企业，人们都有类似的疑虑：当第一代竞底者告退时，企业将会如何？这实际上是在担心九斤老太法则可能会发生作用，使曾经成功的企业坠入深渊。
案例：竞底怪才史玉柱
史玉柱的人生道路，可算是充满了竞底色彩。
1990年，他为了开发M-6402文字处理软件，一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每个星期下楼买一次方便面，他整整在计算机前连续呆了150天。等他搞出产品回家，发现不仅数月未见的妻子已不知所终，连家里的家具都荡然无存。
能够忍受如此强烈的对内竞底，史玉柱确实非平常人可比。因此，在他后来的人生生涯中，不论是搞巨人大厦、脑黄金、脑白金，以至网络游戏，只有竞底竞过头的，而从未有竞底不足的时候。
巨人大厦、脑黄金、脑白金的竞底故事，很多人都已熟知，而史玉柱玩网络游戏的事业，同样充满竞底性。
2004年，史玉柱听说盛大的一个研发团队，准备集体离开，他立刻找到这个团队商谈后，决定投资成立上海征途。2005年，征途在纽约上市，号称最高同时在线人数超过68万，比盛大“传奇”游戏创造的67万记录还高。
盛大立即开始对征途竞底，宣布将包括“传奇”在内的三款游戏全部免费。
在一般人的眼里，免费玩游戏，当然已经是底线了，但史玉柱却不这么看，他觉得盛大以免费招徕玩家，征途却还可以倒找钱给玩家，他要在找不到底线的地方，再把底线深深地向下，更推进一步。
2006年9月1日，征途网络游戏第一次给玩家倒找钱：凡游戏中达到60级的玩家，每月可以在游戏中领取相当于5元的5两“金子”；150级以上的玩家，每月可领100两“金子”。
史玉柱时时不忘“巨人”这个称号，他似乎很想做中华民族的巨人，但他不明白：一个竞底者是不可能成为巨人的，最多也只能在竞底社会名噪一时。
如果他一定要以这种方式成为巨人，后人也许会隐约记得，中国在这段历史时期，出过一个姓史的忽悠巨人。
但是，中国历史上，出的忽悠巨人还少吗？
4、竞底者的修养、能力和思维特点
竞底者在竞底组织中的身份，是多种多样的：
1、他是头面人物，需要出席各种仪式，签署法律文件；
2、他是领导者，负有激励和指导下属的责任；