（2）合作伙伴。成熟商店如何通过合作精神换得竞争的先机，这需要把加工厂和配送中心联合在一起，从而使商店更好地为顾客服务。只有把货架、货箱、冷柜和冰箱都摆满质优价廉的商品，才能使商店具有竞争力。现在还有许多人的收入是有限的，商店的定位就是为他们服务。让他们相信商店的质量和价格。所有的食品厂商都希望这种家庭式经营取得成功。虽然他们面对所有的零售商，但是家庭式经营在他们的心里有特殊的位置。我们应该使合作伙伴也获利，应该让消费者从中受益。
（3）热情周到。无论在哪个国家，讲何种语言，保持成功的秘诀是：店主要热情周到。举例来说，你希望你的商店成为最好的购物场所，因此，这个场所也应该是职工工作的最佳场所。
2.商业化战略
必须以商业为主导，完全按市场规则来运作，这对处于生产领域技术变革和近代化之后的背景下，把顾客满意作为自身经营宗旨的连锁企业显得更为重要。商业化的标准有：
（1）明晰的产权，连锁企业内部权责利必须明确。
（2）按市场运行规律运作，讲求实用和效率。
（3）市场为主导，即一切跟着市场走，紧紧把握市场的脉搏才能使企业立于不败之地。
（4）追求利润，努力扩大销售，降低成本。
3.规模经营战略
虽然同一资本拥有11个分店以上，就算作是连锁经营了，但要达到规模经营，11个分店远远是不够的，在美国，要实现规模经营，起码要达到200个分店以上。
达到规模经营的手段是多地区、多分店方式，通过不断地扩张来实现一定的规模，以求降低经营成本，同时增强连锁企业自身实力，以便在竞争中处于优势。
4.标准化战略
连锁商店标准化的经营，是连锁企业适应市场需要而采用的新的形式，随着市场竞争的加剧，顾客需求的多样化，顾客从对商品的认可转移到对商店的认可，所以标准化的经营可以树立商店的形象，进而赢得更多的消费者。
连锁商店经营中心标准化，主要表现为商品服务的标准化和企业整体形象的标准化。
5.专业化战略
专业化是指连锁经营的各个环（节）根据不同的生产经营过程分成几个业务部门，并使其固定下来。在连锁经营中，所有的商业活动都具有详细而具体的分工，以保证连锁经营的良好运作。
第二（节）连锁企业发展战略管理
一、连锁经营发展途径选择
连锁经营作为商业零售领域一种集团化、规模化生存和发展的经营组织形式，发展和扩张是它生存的动力，连锁经营技术和战略体系的很多方面都体现了发展。
制定连锁企业的发展战略，首先必须对连锁企业和外部环境进行评估。不同的连锁企业选择的发展方法、发展的模式都是不同的。如日本某一连锁集团发展的模式就是通过在一些地价较低但又有发展潜力的地区发展分店，而它开设的分店都是超一流的，配套设施都非常完备，以此推动周围地区经济资源的集中，逐渐成为新的商业中心，地价迅速上升，连锁企业也从中获得了极高的收益。
1.发展的资本支持
连锁店要扩张，首先必须有一定数量的资本，其次要解决扩张的资本来源。扩张的第一步，连锁店可以用自己创业经营的积累作为扩张资金来源。但仅靠创业者自身积累和企业积累，扩张的步子难以迈大。
扩张资本来源有以下两种来源，一是扩大资本金通过股票集资；二是举借外债。这两个关于筹资的问题在财务管理章（节）中已有论述，此处略去。
2.扩张发展方向
扩张发展方向，即业态的选择和区域的选择，如果创业业态市场已高度饱和，如果成长已无潜力，则可以考虑向其他领域扩张。向什么区域扩张，这里取决于两个因素：一是所要扩张区域的市场情况与竞争水平；二是连锁总部分店的分布与其扩张区域联系是否紧密。
3.扩张发展方式
有三种扩张方式供选择。
第一种扩张方式是自身不断开出分店；第二种是兼并，通过对小型连锁商店或独立零售商实施兼并以扩大连锁规模；第三种是特许加盟。
4.扩张速度
连锁扩张速度不宜过快，否则会出现资金供应紧张，债务负担过重，如果扩张过快会使新开店质量下降，而且规模的迅速扩大，会引起企业一系列不良反应，所以最好选择稳扎稳打的、开一家成功一家的策略。
二、连锁经营发展要注重质量
连锁企业在高速发展的同时，要十分重视企业发展的质量。因为扩大规模并不是企业追求的主要目标，企业的主要目标是赢利。华联超市连续四年资金回报率都在31%以上，之所以能够做到这一点，就在于很好地控制了各项指标。比如每平方米的营业面积，每个员工每年的销售额是多少，每百元销售额各项费用的开支是多少。他们的标准是：人均劳效不低于48万元，按这个标准配备人员；平均地效（元/m2）不低于10元，按这个标准衡量店铺经营业绩，公司的销售利润率一直保持在1.6%~1.7%。他们始终把质量指标放在首位，对每个人的每个过程都进行质量控制，绝不马马虎虎。
成本控制是质量管理中的重要一环。成本控制是提高企业赢利能力、提高市场竞争力的重要问题。如果不能有效地控制成本，所赢利的钱就会被浪费掉。如何控制成本呢？我们举几个例子，比如我们在配送中心地点选择上，不仅考虑租金高低，还看是否能适应企业发展的需要，以避免配送中心搬家所造成的浪费。又如公司每人有4万箱商品送到各个门店，同时要把店铺中的箱子带回配送中心，统一进造纸厂回收，仅此一项全年收入的资金就是400多万元。公司每千元销售额使用的塑料是3.14元。电话费、汽油费、物料费都和销售额有一定的比例。
连锁超市是一个需要精打细算的行业，不然几千万元的利润就会在不知不觉中流失了。企业利润的来源：一是发展增加的利润；二是成本控制（节）省的费用，也就是净利润；三是物流规模扩大创造的利润，企业在高速发展的同时，要做到既大又好，这是最难的。
第三（节）连锁企业竞争战略管理
现代市场经济必然存在竞争。从社会角度来看，社会资源的分配形式有两种：一种是通过市场竞争来实现；另一种是通过计划来完成。由于在全社会范围内按计划分配资源很难取得满意的效果，因此必须考虑市场竞争机制的引入，注意通过市场竞争来实现社会资源的分配。但对企业内部资源的分配来说，尽管竞争也在起作用，但基本上是按计划进行的。这说明市场竞争有其优势，但也有一定的局限性。
一、市场竞争战略的决策和运用
竞争是企业发展的动力。受价值规律的支配，商品生产者和经营者为了获取更多利益，必须相互竞争。通过相互的竞争，可以使企业更好地提高生产率，提高适应市场需求的能力，增强企业活力。市场竞争的意义主要表现在以下几个方面：
（1）最大限度地确保企业活动的自主性。企业在平等条件下参与竞争，不受任何组织指示、命令的控制，自主地开展经营活动。
（2）合理分配资源。在满足一定条件基础上，市场竞争能带来合理的资源分配。
（3）充分调动经营者的积极性和主动性。优胜劣汰是市场竞争的规律，市场竞争的结果必然会产生失败者。企业要想在竞争中获胜，必须付出加倍的努力。另外，竞争本身所具有的挑战性，也可以激发经营者的上进心和成就意识，激发经营者努力奋斗。
二、基本的竞争战略
美国哈佛商学院的教授迈克·波特（MichaelE.Porter）认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类。
1.总成本领先战略（overallcostleadership）
追求成本优势，不是在吸引顾客这一点上进行差别化。在一般情况下，微妙差别化和个性差别化是以企业间没有显著差别为前提的。成本优势战略考虑的是，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。成本优势战略要求企业必须确保以低价购进原材料，采用先进的技术设备，建立高效率的生产经营体制，努力降低各种费用。对于连锁企业，成本控制关键在物流体系中。商品采购在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一个环（节），都是成本控制的目标。根据木桶原理，在竞争近似于残酷的市场中，只要有一个环（节）成本降不下来，就会影响整体成本优势的发挥，所以，追求成本的优势必须做到每一个可控制的环（节）中都要将成本降到最低。
2.差别化战略（differentiation）
差别化战略是回避直接竞争的基本手段。差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。差别化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如何选择，需要从以下三方面综合考虑：
顾客有什么需求。
找出竞争对手。
评估持续比较优势的能力。
前两点决定了企业在市场中的竞争状态，第三点主要是考虑企业经营资源和经营能力。差别化不是短期的策略，而是需要长期使用、不断战胜对手的手段，所以要保持长期比较的优势。
实行差别化战略，首先要了解市场竞争是围绕什么进行的，这是实行差别化的出发点，也是差别化的要点所在。
顾客是感觉企业间差别、识别企业优势的主体。所以，企业实行差异化战略，必须着眼于顾客的需求，把顾客需求作为差别的关键。
顾客的需求是多方面的，我们称之为需求束。需求束包括：
价格。
产品（性能、质量、设计、连带性服务等）。
服务（支付条件、售后服务等）。
形象（社会对产品和企业的认同程度）。
需求束会因产品特性和顾客特性的差异而有所不同，即使在同一需求束中，顾客关心的焦点也是不一样的。例如，人们不会过多地注意化妆品的价格，而对日用消费品的价格却格外关心。对于经营日常消费品的便利店来说，实行低价策略能吸引更多的顾客，相反则会引起顾客的抱怨，而导致顾客的流失。高薪阶层注重的是产品的品牌和性能，对此，档次比较高的专卖店则应注重产品的品牌和高品质，而不用担心商品定位偏高引起顾客流失。
如果企业将顾客多样化需求作为差别化的基点，即将需求束全盘差异化，那么这种差异化战略肯定是要失败的，它会导致企业资源分散。差别化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分进行。如果我们把需求束中顾客最敏感的部分称为需求核心，那么企业实行差别化战略的关键，就是把顾客的需求核心作为差别化的要点。例如，企业如果认为价格是需求束中顾客最关心的因素，就可以在价格上实行差别化，即价格差别化。也可以围绕产品本身实行差别化，即产品差别化。产品差别化可以具体反映在性能差别化、质量差别化、设计差别化等多种形式上。另外，企业围绕服务和形象实行差别化，也会取得同样的效果。
以顾客需求核心为中心的差别化战略很容易取得成功。具体情况有两种：
第一种情况是，把市场上的顾客按需求核心的不同分为几个不同的顾客群。企业选择一个顾客群，寻找需求核心进行差别化，而竞争对手则以其他顾客群的“需求核心”为中心进行差别化。
市场不是由购买行为完全相同的顾客构成的。有的人关心品牌，有的人关心价格，有的人也许更注重商品的质量与设计。这样，市场就可以分为几个不同的部分。这些不同部分称为细分市场。例如，服装市场可以分为高档市场和中、低档市场；还可以按顾客年龄层次分类为中老年服装市场、青年人服装市场和童装市场。各个细分市场中顾客的需求核心是一致的。对企业而言，对市场整体实行差异化比较困难，而与竞争对手分别在不同的市场上实行差异化，成功的可能性就较大。为此企业就需要有规律地进行市场细分化。在日本的汽车市场上，丰田与本田实行差别化战略就是一个成功的范例。丰田将服务作为差别化的要点，为此建立了强有力的销售网和服务网；本田则将产品本身，特别是设计和技术特性作为差别化的中心，努力树立良好的企业形象。由于两者实行差别化所面对的顾客群不同，结果在汽车市场的竞争中都取得了成功。
第二种情况是，企业在满足顾客需要方面具有其他竞争对手无法抗衡的优势。在这种情况下，顾客的购买兴趣完全被吸引到自己企业上来。这种优势实际上成了顾客的需求核心，可以说企业加深了需求核心的差别化程度。
3.目标集聚战略（focus）
目标聚集战略即确定企业的重要目标，然后通过长期集中地资源投入来追求主要目标的实现，带动企业整个经营活动的开展。
一个企业如果能够成功地贯彻其中一种基本战略，或者成为产业中的低成本领导者；或者在产品或服务的某些方面取得独树一帜的经营差异性；或者集中资源在某一特定的细分市场取得成本优势或新异性，那么它就能获得高于产业平均利润的超额利润。如果企业同时追求多种基本竞争战略，并能同时获得成本领先和差异化的竞争优势，那么它就能获得更高的收益。