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第51章 在危机中成长

在敌国境内进行作战的一般规律是,越深入敌国腹地,我军军心就越坚固,敌人就不易战胜我们;在敌国丰饶地区掠取粮草,部队给养就有了保障。

孙武认为,在敌国境内作战,越是深入危险的境地,军心就越坚定。困境对于一个企业来说是严峻的生存考验,但是只有经过危机的洗礼和磨炼,才会有更强的生命力。经历过低谷的考验,才可以找到更大的生存空间。

危机是企业成功的必修课。很多行业都经历过严冬的考验,管理者都是在突破困境、战胜危机的奋斗中开辟道路,实现了品牌升华。

任何一个企业在其成长的过程中都会遇到“成长危机”,管理者也正是通过不断应对突发的各种危机而获得成长的。这句话在迈克尔·戴尔身上体现得淋漓尽致。

迈克尔此时已经以系统化的程序建立起了公司——以最快的速度、最具竞争力的价格和完善的服务为后盾,为顾客提供所需要的高品质电脑。在20世纪80年代末期至90年代初期,戴尔经历了最主要的成长高峰期,其年销售总额增长率达97%;而净收入的增长更是快得惊人,年度增长高达166%。就某种程度来说,增长似乎是戴尔最强的优势,但由于戴尔电脑当时还是成长型企业,迈克尔和他的伙伴们也不了解市场,只知道一味追求成长,接踵而来的成功最终却演变成了戴尔最大的致命伤。

戴尔在当时采取“不过度承诺,但超值递送”的原则,戴尔自身良好的库存管理,可以提供更快捷的服务和让顾客享受更实惠的价格。

导致戴尔存货危机是源于一次关于记忆体的采购。戴尔惯于追求任何一个可能获利成长的机会,为了能够符合这种需求量,戴尔公司必须尽快购买所有的零组件,而在所有零组件当中最重要的就是记忆体的采购。但当时的戴尔并不想只采购适量的记忆体,而是尽其可能地买进所有记忆体。这使得戴尔在其市场达到最高峰的时候,所购进的记忆体远远超过了实际所需,而此后记忆体的价格大幅度下滑,几乎在一夜之间,记忆体的容量就从原来的256K提升到1MB,戴尔也因此在技术层面上陷入了进退两难的窘地。

一时间,戴尔这个一向以直接销售为主体的公司,也和那些采取间接模式销售的竞争对手一样,同样掉进了存货这个难题里。这是最糟糕的情况,在电子产业里,科技进步的速度之快,可以让你手上拥有的所有存货的价值在几天内就跌落谷底。正如业界所说的:存货的生命,如同菜架上的生菜一样短暂。为此,迈克尔颇辛酸地说道:“当你还不是某个产业的管理者的时候,管理存货更是件辛苦的事情。”

当然,再大的困难也有解决的办法。最终,戴尔不得不以较低的价格摆脱存货,这大大影响了戴尔的发展。为了弥补这次损失,戴尔只能提高产品价格、减缓公司成长速度,以及暂缓成立新的分公司。于是,戴尔有史以来,第一次无法提供免费送货的上门服务。这次危机对戴尔而言绝对值得重大地省思,这让他们重新发现了存货管理的价值和重要性,这次危机也成为戴尔今后走向成功的一大基石。迈克尔·戴尔在这里学到了一个教训——库存流通不仅是企业致胜的策略,更是企业必要的措施,它不但有助于抵抗原料的快速贬值,而且也使现金的需求减少,降低了风险。更进一步来说,使戴尔更要求自己,必须学会预测市场发展趋势,并懂得运用预测的功能。

在库存危机不久以后,“奥林匹克”成为了第二个危机。“奥林匹克”的教训令戴尔感到困惑,戴尔一直引以为豪且追求的是回馈顾客,而且一直都是以顾客意见作为努力的方向。当时戴尔打算推出的一些名字为“奥林匹克”的产品,用“奥林匹克”来命名,传达的是其庞大规模的含意。产品线扩及桌上型电脑还有工作站和服务器,预计能够从事所有工作的。戴尔对“奥林匹克”计划的野心是非常大的,这是戴尔第一次准备进行真正的而且是大型发展的项目。这个计划在当时看上去很合理,原因是他以为能够在一些产品市场上把戴尔的长处加以资本化,如果能够顺利地完成“奥林匹克”的计划,戴尔便能够创造出空前广泛的产品线,在产业版图上可以占得一席之地,并获得非常大幅度的成长。

但是顾客对此并不热衷,他们认为:“这一套系统在有些地方确实令人耳目一新,但是整个产品也并不是那样的吸引人,我不会购买。”但是迈克尔·戴尔当时却昏了头,他根本不愿意相信会出现这样的一种反应,并将原型机在1989年11月的Comdex年度贸易展当中展出。但是顾客的反应只是:“那又能怎样?我们并不需要这么多科技,但是还是要谢谢你们。”

“奥林匹克”产品从技术层面上来说绝对合理,它有着可以称得上是伟大发明的概念,但是光这样是不够的。因此到最后戴尔还是取消了“奥林匹克”产品系列的上市计划,而且承认自己犯了错误。他总结道:“以企图还有目的来说,我们确实跑过了头,我们做出的只是纯为科技因素来发展的科技,但是也是以顾客需求为考量的科技。如果说我们秉持一贯的作风,事先征求一些顾客的意见,并且了解他们的需求,也就能够省下很多的时间和资金。”在这次危机中,戴尔得到两个特别有价值的教训,也就是:不管在哪一个产业,都一定要及早地找出潜在的问题,并且尽快修正;另一个则是,在发展的过程当中一定要尽早地让顾客参与,他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早地倾听他们的意见,并要仔细地听。适合戴尔公司的不是所谓的“霹雳式产品开发”,而是针对每条产品线逐渐地改进增强,不对某一项产品寄予过大期望,而是应该把眼光放在顾客身上,针对他们真正的需求和意见而设计产品。

戴尔从“奥林匹克”失败最重要的经验中重新修正了研发的方向。“把危机当作机遇”,这句话到后来成为了戴尔事业发展的一个座右铭。

2000年,戴尔宣布“亚太区网络中心”开始正式启用,这个中心所瞄准的目标是电子商务。但当时,互联网及电子商务趋势正在全球遭到严重的质疑。在这种全球性的电子商务危机中,戴尔发现了机遇。

戴尔认为,电子商务在现代商业模式中的出现是一次“垦荒”,因此,就应该首先去开拓那些现代商业模式薄弱的地区,比如亚洲,比如中国大陆。在那个地方,是绝对没有像美国联邦快递那样成熟的经营模式,那些大型超市的服务与美国大型超市的服务是远远不能相提并论。电子商务也正是“直接模式”的一个延伸,所以说,把戴尔著称为“直接模式”,这样戴尔肯定可以在亚洲以及中国大陆有着更广泛的机会。迈克尔说:“如果你想与他们建立一个直接的关系,并细心聆听,顾客们都非常善于表达,那么你在其中一定可以学到不少的东西。”

迈克尔的思路清晰:想要建立一个真正整合的组织,那么就必须直接从源头做起,也就是说要从顾客做起,而且还要充分利用顾客资讯,创造一些高性能、高品质的产品以及服务与业务解决的方案。事实证明,戴尔的“中心”发挥了巨大的作用,使戴尔收获了可观的利益。

迈克尔·戴尔就是在不断解决危机中成长起来的。只有在危机中成长起来的管理者在面临危机时才能处变不惊,冷静以对。