明智的将军，一定要在敌国解决粮草，从敌国搞到一钟的粮食，就相当于从本国启运时的二十钟，在当地取得饲料一石，相当于从本国启运二十石。
在孙武眼里，作战是要讲究成本，就地取材是降低成本的好方法。商业竞争也是如此。从成本对竞争结果影响的角度来看待成本问题，就会发现，商战的规则是成本越低越容易取胜。
神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，国内多数电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率位列第一的著名品牌，其自主研发可使其成本比国内其他厂家低两成左右。显然在这些竞争对手面前，神舟电脑已经显示出价格上的优势。
其实神舟电脑的低价格优势，归纳起来，主要是三大因素共同作用的结果。
第一个因素得益于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是 DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，由于在这两个重要部件方面采用的是自己的产品，所以神舟电脑节约了大量成本。
第二个因素是私营企业的性质决定了神舟电脑在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从原材料采购到整机下线，最多只需要2周的时间。据不完全统计，神舟电脑单靠这些就使成本下降5％—10％。
第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，产品遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。这样大大降低了成本与零售价格的巨大价差。
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。在当前我国企业普遍缺乏核心技术、创新能力不够、产品同质化程度较高、价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果明显。
也许正是这一点，神舟电脑在快速发展的进程当中，低价格便成为了它最大的卖点。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
降低成本是企业管理者的心头大事。低成本和高效益之间并非是矛盾的，优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。
参观丰田工厂的人可以看到，它和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的没有启动。于是，有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”
不错，机器停着也能赚钱！由于丰田公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。
原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费。
丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：生产过量的浪费；窝工造成的浪费；搬运上的浪费；加工本身的浪费；库存上的浪费；操作上的浪费；制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少了一半左右就无法再减少了，但丰田公司要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。
以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。
为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器只是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100％。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100％，有时甚至会达120％或130％。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低。
防范体系使丰田实现了零库存管理，丰田的产品成本降到了最低。控制成本和盈利能力都是企业管理者必备的基本素质。企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，想方设法“既要花得少，又要赢得多”。
创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分地利用，企业产品因成本降低而具有价格优势，企业因此拥有了更为强大的市场竞争力。所以说，成本越低越容易获胜。