打仗不在于兵力越多越好。
在孙武眼里，打仗时并不是兵越多越好。这句话反映出了《孙子兵法》的精兵主义思想。对于企业而言，如果组织结构设置不当，就会因为机构庞大发生冗员过多的现象，影响运转效率。最好的方法是使组织结构保持精简，使每个人都能发挥出以往三倍的效率。
莫瑞斯公司就是较早采取组织结构精简的公司之一，为了适应时代的变化，促进公司的进一步发展，公司领导层决定按照精简高效的原则重新定义各职能部门和企业的组织机构，将原来的部、处、科等垂直领导的金字塔式结构转变为重视工作能力和工作成绩的独立的工作小组，使企业转变为一个简单、高效的组织。为此，他们将原来的部门按照业务的相关性合并为不同的工作小组，各个工作小组之间根据不同时期的任务，建立相应的工作室。在公司内部不再设部长、处长、科长等职位，而是各工作小组根据不同的情况选举能力超强的人担任组长，并只在处理对外问题时保留原来的头衔。正是通过这种灵活的组织结构变动，莫瑞斯公司建立了适应新时代所要求的快速、高效的企业组织，并取得了理想的效果。
与此类似，林肯电气公司则是通过取消企业部门之间的界限实现了组织的扁平化。林肯电气公司的总裁罗伊·斯奇认为，林肯电气不能够容忍由于组织界限而带来的高额成本，比如发生在营销与技术之间的障碍，或在经理、主管、临时工等不同员工之间的界限。因此，为了降低这种成本，他致力于减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户以及供应商之间的外部障碍。
罗伊·斯奇认为企业中的任何层次都有它的副作用，多一个层次就多一份控制，任何控制都将变成限制，从而阻碍企业的发展进步。在这一思想指导下，林肯电气开始削减管理层次，减少命令链，增加管理幅度，取消各种职能部门，并以授权的团队取而代之。他们引入了一种由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成的跨等级团队，目的是让员工参与决策，让员工自己评定他们的绩效，并实行360度绩效评估，这些举措旨在消除企业内部的垂直界限。在消除组织水平界限方面林肯电气也进行了诸多尝试：以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织团队活动；进行各部门间的人员横向调动并在不同职能领域进行工作轮换，把专才变成通才。
这些措施所带来的直接效果是使林肯电气大大减少了管理层次，增加了管理幅度，迫使各级管理人员向下级授予更多的权力，充分发挥员工的自主性。事实证明，这些措施对于上、下级之间的信息沟通相当有利，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层，从而有效地提高了组织的执行能力。
扁平式组织是一种较为可靠的企业结构形式，它具有最少的层次、尽可能“平面”的组织，可以更加灵活快速地应对各种变化，保持企业的竞争力。同时这种扁平化的组织也利于管理层快速做出反应和决策，减少决策的障碍。扁平化组织也利于企业所有部门及人员能更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。
日本来岛集团下属有180家公司，全以“少数精锐”、“多元化”为经营理念。将这两个理念合二为一，最能体现出员工的劳动状况，即“一人三用”。这就是说，一个人最少要负责三项工作，当然，要负责二三十项工作的人也比比皆是。除了特殊职种，在来岛船坞的2万人中，大部分都能轻松愉快地担负着三项以上的任务。
片上久志虽然只有30岁出头，却有极丰富的工作经验。数年前，他单独前往广岛县丰田郡芸津町与町长议事，并负担太平工业再建的重任。当时的太平工业只是一个造船工厂，还称不上是公司。该处只有造船者，没有直接部门，由于当时来岛集团刚接收了这个工厂，需要对外联系人员，于是选择了片上。
片上虽然没有任何头衔，事实上却具有左右组织的力量，相当于业务部长的权限。虽然太平中也有厂长、部长，但他们从未因片上年轻而倚老卖老。他们有的只是较高的职称，监督责任权则在片上。
这样，在工厂里，片上一人独掌众务，如薪资、银行交涉、包工管理、采购、劳工协商、官方交涉、船主接洽等皆为他的职责所在，因此他的能力被强迫性提高。两年后，他的能力已有相当惊人的发展。但这并不表示片上具有特殊才能，继片上之后，每2～3年间都会有两个人去接替相同的工作。也就是说，片上只是来岛之中极普通的一名员工。
来岛集团的管理者认为，一个人一直待在同一部门，所学终究有限。因此在一段时间后每个人都必然要做机动性调动。它的目的不在排除某些人，而是使人不断获得新的经验，今后可以担任比原来更高级别的工作。
在来岛集团，社长的司机兼任接待也是正常的，也充分体现出一人多用的人才理念。坪内寿夫没有专职的司机，开车的司机是集团治下太洋计程车行所属，因此司机的本行是每日载运许多不特定的客人。而这个人只是社长三个司机中的一个。当坪内叫车时，三个司机轮流替他驾驶。
开干部会议时，一般社长专用车在这种时候是待命到下午5点会议结束，但坪内的司机则不然，他利用这段时间协助装配500份便餐，下午3时左右在酒吧柜台负责接待。“我一有空就到这里帮忙，因为我也会泡咖啡。再说5点以前社长都不会离开会场，我待在那儿也是闲等。”司机这样答道。
一般情况下，计程车司机、社长专用车司机、吧台接待都是分别独立的工作，应由专人负责。但因为司机是来岛集团的一分子，所以兼任三职。对此，坪内寿夫说：“我们集团中不需要专家，要的是视野宽广、能屈能伸的人。让一个造船者经营餐厅，就是要他开拓视野，在关于如何提供客人物美价廉的服务上，造船与餐饮是具有异曲同工之处的。”
来岛集团的用人方针为“一个人当三个人用”，把每一个人都培养成“多面手”，可以胜任不同的工作。
一人多用，对企业来说，可以用少而精的员工来完成需要更多人才能完成的工作，在不影响工作效率的同时，降低雇用成本。
著名通讯品牌索爱的培训就是将员工朝“全能战士”的方向去培养。索爱员工培训不仅培养员工的学习能力，还培训员工的沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，还包括商业经营的基础内容。在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在索爱，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在索爱看来，技术人员也得知道“公司的利润从哪里来”。当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。索爱要求员工掌握全面性的知识，目的在于使员工具有更强的工作能力。
千万不要以为人才越专越好，分工越细化越好，一人多用，也可为企业管理运营带来意想不到的好处。 员工自身自主性、能动性的提高是打破惯例界限的必然结果。这样一来，他们会变得更加独立和乐于承担责任，个人的工作能力也会得到很大的提高。同时，企业也可以建立起以个人为基础的活动单元，可以用更少的人员完成更多的制造、销售和服务的工作，提高企业的效率，提升竞争力。