书城管理品孙子兵法学管理
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第21章 目标必须切实可行

往昔善于用兵打仗的人,首先造成本身不可战胜的条件,布置妥当不被敌人打败的态势,保证做到不会被敌人战胜;然后再静观敌情变化,等待可以出击的机会,伺机战胜敌人。

虽然《孙子兵法》通篇在讲如何获得全胜,但这句话极其务实地揭示了目标制定的首要准则,即目标必须是可以执行的。

管理大师德鲁克说,目标必须是作业性的,即必须能够转化为具体的工作安排;目标必须能够成为工作的基础和获得工作成就的激励。

海尔,作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌。它是从一个“废墟”上发展起来的民族企业,一个属于中国人的自主品牌,仅用了短短20年的时间,就从强手如林的竞争环境中脱颖而出,率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想。海尔用自身的发展历程,描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。

1984年,海尔公司销售收入只有348万元,资不抵债。海尔从几百人的街道小工厂开始,到现在收入达到数百亿元,是1984年的万余倍。海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。

“海尔在不到20多年的时间里,能够比较健康、快速的发展,主要靠创新精神。海尔价值观的核心就是创新,世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。

回顾海尔的品牌发展历程,从1984年到1991年是第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱,海尔希望通过冰箱这个载体,做海尔这个品牌。在这个环节中,海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段,有一个广为人知的故事,就是1985年的“砸冰箱”事件,在张瑞敏的带领下,海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱,在许多海尔人看来,那锤子不仅砸在冰箱上,更砸在了海尔人心里。

第二个阶段从1992年到1998年,是海尔多元化战略阶段,主要走的是兼并重组的道路,海尔先后以“吃休克鱼”的理论根据,兼并了18家亏损企业,这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中,海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子,而是要求“东方亮了再亮西方”,将一个行业做深、做透,再去做另一个行业,要体现一个企业规模的竞争力,给用户提供一套家电完整的解决方案。

第三阶段,海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球,从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。

海尔创立国际品牌之路,总的原则是先有市场,后有工厂,先播种,再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先进入空白市场,在取得当地大连锁的认可后,就可以得到很多订单,通过订单可以实现设计、生产、销售三位一体,从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

张瑞敏认为,品牌的建设发展离不开企业文化,海尔的基因是创新,要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化,再往里是制度文化,最核心的是价值观,海尔的价值观是创新,但如何创新,就要形成一个氛围,使每个人具有这种文化。

兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后,海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活,是第一家被写入哈佛大学MBA教学案例的中国企业。

发展一批跨国大企业、大集团,打造一批世界级的品牌,是这个时代的需要,是振兴民族经济的需要,也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明,创造世界品牌并非遥不可及。正如海尔面临许多强劲对手一样,只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新,就一定会实现创造世界名牌的目标。

任何一个团队都需要“使命宣言”,任何企业或个人也不例外。

“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。在组建团队之初,必须明确团队为什么存在?并让每一位成员明白团队存在的意义。

通常情况下,团队的使命来源于组织的要求。

然后,可以根据团队使命来制定团队目标。团队的目标必须服从组织的目标,但团队可以根据具体情况确立自己的目标,这是组织目标中一个特殊项的细化,而且目标的设定必须遵循总体要求,具体来说,主要有如下几个方面:

总体要求一:清晰、明确

要想设定的目标能产生效果,首要就是清晰、明确。对于团队而言,一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样,才能让团队成员明确努力的方向,才能对他们产生巨大的激励作用,从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。

总体要求二:实事求是

团队目标方向的设定必须做到实事求是,尤其在制定具体目标时必须了解自身的能力。目标设定过高容易成为空话或口号,固然不切实际,但目标也不可定得太低。因此,设定团队目标方向应该从实际出发,使目标方向源于实际的同时又高于实际。

总体要求三:达成共识

团队管理不是官理,因此,团队目标的制定不能一厢情愿地单凭领导的意志行事,而必须达成一种共识。即团队应该有机会进行讨论并就目标方向达成共识;也就是说,应该把团队的目标方向灌输给团队成员并取得共识,而不是简单地把目标方向强加于团队成员。离开了共识,团队的目标方向就会面临触礁——团队成员的目标与团队的目标相分裂。只有上下达成一致的目标,才是高效的团队。

战略目标不能只停留在企业愿景的阶段。企业目标更关注的是“如何能做到”,因此要具备五个明确的要素,即要有明确的可衡量标准、项目负责人、考评标准、考核时间和考评人。只有当企业目标具备了以上五个要素后,才有可能执行,否则一切都是海市蜃楼。