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第41章 零敲牛皮糖——多元化经营的悲剧之路

★★★似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”:一旦他们征服了一个难题,他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。

——《兰德手册》抗美援朝第五次战役后期,毛泽东曾认真地向志愿军参谋长和几位军长询问了解,我军为什么一次难于歼灭美军一个团?

通过了解,1951年5月26日毛泽东致电彭德怀指出:“历次战役证明,我军实行战略或战役性的大迂回,一次包围美军几个师,或一个整师,甚至一个整团,都难达到歼灭任务。这是因为美军在现时还有颇强的战斗意志和自信心。为了打落敌人的这种自信心以达到最后大围歼的目的,似宜每次作战野心不要太大,只在求我军每个军在一次作战中歼灭美、英、土军一个整营至多两个整营也就够了。”

从此,志愿军确定了被称之为“零敲牛皮糖”的打小歼灭战的原则,通过积小胜为大胜,逐步削弱了敌人,迫使敌人最后妥协。

那么,这个道理引申到企业经营中,就是与其多而杂,不如少而精,不要轻易走多元化的路子。

任何企业都面临一个由小到大的问题。大了以后怎么发展,基本的路子有两条:一条是多元化,一条是专业化。有搞多元化搞成功的集团企业,但能长期存在下去的比较少。

★与其多而杂,不如少而精

中国过去十几年的经济发展有其特殊性,即市场空白多,有了资本,投到哪儿都能占那么一块地儿发展起来,因此前些年就出现了很多搞多元化经营的企业,产生了跟风效应。从市场经济长期发展来看,这不是一种典型意义的道路,不是大多数企业能够成功的路子。

因为市场竞争一定是专业化竞争,经济学开山鼻祖亚当·斯密第一个讲到的就是分工,讲专业化如何促进发展。国际上许多大企业几百年都是在一个领域里折腾,使之成为自己的强项,站稳了脚跟后才涉足其他领域。在一个方面当龙头老大比在十个地方当“凤尾”要强得多。企业“做小”与“做大”很不一样。

春秋时候,楚国有个擅长射箭的人叫养叔,他能在百步以外射中杨树枝上的叶子,并且百发百中。楚王羡慕养叔的射箭本领,就请养叔来教他射箭。养叔便把射箭的技艺悉数相授。

楚王兴致勃勃地练习了好一阵子,渐渐能得心应手,就邀请养叔跟他一起到野外去打猎。打猎开始了,楚王叫人把躲在芦苇丛里的野鸭子赶出来。野鸭子被惊扰得振翅飞出。楚王弯弓搭箭,正要射猎时,忽然从他的左边跳出一只山羊。

楚王心想,一箭射死山羊,可比射中一只野鸭子划算多了!于是楚王又把箭头对准了山羊,准备射它。

可是正在此时,右边突然又跳出一只梅花鹿。楚王又想,若是射中罕见的梅花鹿,价值比山羊又不知高出多少,于是楚王又把箭头对准了梅花鹿。

忽然大家一阵惊呼,原来从树林中飞出一只珍贵的苍鹰,振翅往空中飞去。楚王又觉得还是射苍鹰好。

当他正要瞄准苍鹰时,苍鹰已迅速地飞走了。楚王只好回头来射梅花鹿,可是梅花鹿也逃走了。再回头去找山羊时,山羊早就不见了,连那一群鸭子都飞得无影无踪了。

楚王拿着弓箭比划了半天,结果什么也没有射着。一次只能射一只猎物,这是一个显而易见的道理,可是有的企业家就不能理解。

20世纪90年代,太阳神集团如日中天。作为新兴企业的领军人物,怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。1993年,就在公司销售额达到13亿元巅峰的时候,太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将“以纵向发展为主,以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”,进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望,甚至提出了近乎“人有多大胆,地有多大产”的豪言壮语。

在短短两年内,太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4亿元。然而,非常不幸的是,这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的“太阳神”,这3.4亿元几乎全部打了水漂。

太阳神的多元化之路,无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国,几乎没有一家知名的企业没有犯过多元化的错误,即使一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在1992年5月通过社会募集的方式融得资金2.36亿元,发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司,在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发,准备建造一座华东最大的美食城。然而,由于从来没有操作过类似的项目,美食城工程建建停停,竟拖了6年之久,这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金,而且延误了上市的良机。

著名的《兰德手册》中有这样一段话:似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”:一旦他们征服了一个难题,他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人们津津乐道。这是他们杰出之所在,可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

总觉得,这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。

★专业造就强大

我们大家都知道,流水线的优点是把一份工作分成若干段,促进每一段的专业化,以此来提高效率。这就是美国人泰勒的科学管理制度的引申。列宁曾称泰勒的科学管理制度为“血汗制度”,说它“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列的最丰富的科学成就”;卓别林还在名片《摩登时代》中,把“现代泰勒管理”模式下工人的异化描绘得淋漓尽致。

1885年,泰勒首先在钢铁公司进行试验,其中最著名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施米特的操作进行了细致、准确的测量,通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进,使其劳动率由每天12长吨(1长吨=1.016吨)增至47.5长吨。泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体规定,如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析,尔后再将它们最有效地加以组合。把人当作“机械人”来安排动作,说来有些不尽人情,但对提高劳动生产率却能奏效。

在提高生产力的要求下,泰勒科学管理制度被全面推广了,福特汽车厂的装配线需要分解后重新组成,芝加哥屠宰场原来是从事牲口分解的“装配线”也需要重新分解。

到了二战间,泰勒制得到了进一步的利用。为了击败希特勒,美国工业应用泰勒的科学管理理论和方法,训练了大批以前完全不够格的工人,其中不少是在前工业环境中长大的农民,或者足不出户的家庭妇女,在60到90天内把他们变成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。海尔也用了类似泰勒的方法,把招聘的农民在一个月内就训练成合格的流水线作业工。

到了20世纪末,有人怀念起泰勒给这个世界带来的种种好处,试图洗刷久压在他身上的种种恶名。比如著名管理学家彼得·德鲁克就认为,在现代世界的三大缔造者中,足堪与达尔文和弗洛伊德并列的,不是马克思而是泰勒,而且泰勒的理论也许是“自从联邦文献(即美国独立之初汉密尔顿、麦迪逊等写的85篇拥护宪法的文章)以来美国对西方思想作出的最持久也是最有力的贡献”。

这话也许说得有点过头,不过泰勒确实对企业培训施加了巨大的影响。