书城管理谁说你懂管人管事
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第60章 调动员工们的积极性

员工工作积极性的高低,将直接影响到他们的工作结果。每位管理者都应想方设法来调动手下员工的积极性。

(1)激发员工的兴奋点。赢得员工合作的最佳方式之一,是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点,他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下,如何激发人们的事例。在美国经济处于大萧条谷底的20世纪30年代,美国一个比较小的宗教组织为了摆脱困境,通过在密苏里州建总部大楼,在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒捐募建成了这个大楼,组织也获得了很大发展。但是,总部建好之后,美国经济虽已复苏,教派却很快衰落了。为何会这样呢?因为“大楼”一建成,人们的兴奋点也消失了,他们不再有一个可见的目标去追求,教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发兴奋点的例子,是出于两个原因:首先,在你激发的第一个兴奋点的目标已达到后,你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次,目标应是像“大楼”一样看得见的。无形的目标太抽象和不明确,普通的成员会视而不见。

(2)让3个人做5个人的事。最合理的管理是:3个人做5个人的事,领4个人的薪水。这是一道最简单的数学题,连小学生都能告诉你正确答案。但这又并不简单:什么样的3个人才能做5个人的事?什么样的5个人做的事3个人就能完成?这3个人领的又是什么样的4个人的薪水?其中大有学问。一般的企业总是5个人做5个人的事,大家的工作分量不是很重,领的薪水也合乎所求,员工做起事来没什么精神;而管理差一点的企业,5个人做3个人的事,领的却是4个人的薪水,一方面造成公司的损失;另一方面员工也会因为这样也是上8小时的班,领的薪水少而不开心。所以,如能仔细地规划,将工作分类,职责细分,让3个人能够做5个人的事,那么企业即使发4个人的薪水也划算得多,员工领的薪水多,也有激励作用。

(3)工资低会影响干劲,但工资高未必会提高干劲。许多管理者认为只要提高工资,员工就会认真工作,就会有干劲,受到激励。其实并没有这么简单。使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用,令人提高工作成绩;后者虽然发挥不了直接作用,但它可以维持工作士气和效率。两者是地基和房屋的关系。保障因素是地基,它包括工资、雇用保障、工作条件等。如这些条件差,员工的欲望就会急剧下降。寄希望于待遇提高后员工就会努力工作,结果并不一定很好。好不容易将工资提高了,建立了完善的宿舍,工作条件大为改善,但员工干劲仍提不起来,哀叹这种情形的管理者委实不少。因为仅有保障因素而缺乏促进因素仍发挥不了作用。

(4)六分表扬四分批评。要切实履行一个管理者应尽的职责,工作成绩好就表扬,不好就批评。要做到该表扬的当面亲口表扬,该批评的明确给予批评,因为它表明了一个管理者对员工行为的评价尺度。假若员工干得出色,而管理者无动于衷,干得不好管理者也毫无反应,那么,这种麻木不仁的管理者是无法带领员工奔向成功之路的。只有当管理者对员工的所作所为作出明确反应,一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。至于表扬与批评的比例问题,一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。如果批评分量过大,很可能导致消极空气蔓延;而一味表扬,员工则会产生骄气,有时甚至会产生误解,认为管理者在给自己戴高帽,用吹捧的方法来满足大家的虚荣心,久而久之也会引起反感。当然,这还要看一个单位问题的多少、大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。

(5)“告一段落”之时,与员工共同庆贺成功。当工作告一段落时,如何充分利用新工作开始之前的时间激励士气,是做好管理工作的一门学问。当完成一项计划或工作时,一定要召开总结会,交流成功的经验,提出应该注意的问题,与员工共庆成功,相互激励,这是不可或缺的。这样做,一方面可以鼓励员工把下次工作搞得更加出色;另一方面通过相互交流,可以进一步强化同甘共苦的一体感,将成功的喜悦转化成干好新工作的积极性。对个人的工作也可采取同样的办法。例如,当委托一名员工去做某项工作时,或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时,作为一名管理者,应和员工单独谈谈,以增强其迎接下一个挑战的信心。欲使员工充满信心,要充分利用好一项工作刚刚结束,人们正要喘口气时这个关键时机。因为只有这时,才能使一个管理者同员工共同分享成功的喜悦,完成一项工作的满足感,从而可以进一步加强自己同员工之间的信赖关系。

(6)反对者的意见才是珍贵的。一位著名的心理学家对多数与少数意见做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短不同的三根线,再给他们看另一根线,问他们这一根线与三根线中的哪根线同样长?8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案,另一位却没有让他参加事前的协调。前7个人都照事前讲好的错误答案发言,而让未参与协调的那位最后发言。连续16次不同的实验表明,未参与协调的学生有12次跟前面7个人的错误答案相同或近似。按自己的观察提出正确答案的次数只占25%,那么,要抵抗多数派,少数派最少要有两名。容易影响人的并不是“什么是正确的”,而是“什么是多数的”。

(7)舍得花时间指导员工。对很多管理者来说,放弃亲自做工作带来的满足感是很困难的事。但是一个好经理不应该只是自己会做什么,而应该是让众多员工都会做。一些管理者往往借口教员工做不如自己亲手做来得快,而放弃对员工的培养,这样做只会把你降低到普通员工的地位,而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的,一定要注意克服。

(8)让员工参与决策可以激发他们的积极性。经常发牢骚的人,当他刚加入组织时,不但不发牢骚,还会突然振作起来,很热心地照计划去做。如计划是别人制订的,只让他来实施的话,就很容易使他产生脱离组织的意识。如果不仅让其去实施,并让其参与计划的制订,就能激发其热情,提高生产效率。一些实验证明,参与计划的一方比不参与的一方,其生产效益和工作满足感高。如果自己一个人制订计划,而把员工视为手脚来使唤,虽然乍看效果不错,然而事实上却并非如此。至少要在计划的完成阶段,使员工参与计划。因为人是比较喜欢参与工作而不喜欢脱离工作的。

(9)成为台风眼。台风的中心通常称为台风眼,台风以台风眼为中心疾速旋转向前,席卷着一切。调动员工干劲,加强动机诱导,建立充满活力的环境,实际上就是一种气势。要造成这种气势,管理者要先使自己成为核心全速运转,以此带动大家,形成巨大的能量。这种方法并不难掌握,即使新担任管理工作的人也能做到。比如,早晨上班比其他人早一点为好。当看到有人来了,要大声问候“早上好”。工作时要精神饱满,干脆利落,在努力做好一项工作的同时,要考虑下段时间要做的工作,从而使工作不间断地进行。时间空余时,主动同员工打声招呼,问问“怎么样”,听听他们的意见,并到其他部门走走、转转。