书城成功励志厚灰学大智慧全集
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第33章 厚是妙于授权,灰是控制有术(2)

事无巨细会妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种,领导者的方法不见得是最好的,员工可能有一套好主意、好办法,但若领导者事先安排好了一切,员工也只有照办,从而失去了参与和发挥潜能的机会。长此下去,就会养成不动脑子、一切依赖领导者的“阿斗”作风。一位心理学家说过:“对创造者来说,最好的刺激是自由,有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁,锁住了员工的想像力、创造力,也锁住了员工的积极性。

事无巨细不利于培养锻炼员工的实际工作能力。许多领导者不信任员工的能力,怕员工把事办糟了,像溺爱子女的父母,左叮咛、右嘱咐,这是不利于员工的成长锻炼和工作能力的提高。人不在大风大浪中摔打一番,是不会成熟提高的。一般来说,领导者的工作经验比较丰富,工作能力要比员工强,给员工多一些指导也是希望员工少走弯路。但是如果不让员工动手,他的能力永远也不会得到提高。就像小孩子学走路一样,你不放手让他自己走,他怎么能学会独自走路呢?

领导者可以下达任务,提出研究课题,但不能画框子、定调子,束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧,他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员,更有甚者,领导者事先拿出一个主观的结论,然后让下属去找事实为他的结论做注解。这样做只能给下属的工作造成障碍,也妨碍了领导者做出科学的决策。其实,只有让下属独立地进行研究工作,他们才能提出有远见卓识的见解。

另外,管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于相信自己的经验,有的领导者甚至会强迫部属执行自己的意见,致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马,问题的关键不是方法,而是结果。一些具体的处理细节,完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许,在此过程中,下属能够创造出比领导者的经验更科学、更出色的解决办法呢!

所以,在下达命令的时候,领导只要将目标告诉下属就可以了,至于操作的具体步骤,让下属自己做决定吧。

5.权杖在手也不能乱用

“权杖”是企业领导表现自己管理手段的体现,但无数事实证明,过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的,就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏。切忌滥用权,已经成为现代企业领导警醒的口号。那些死抓着权力不肯放的领导,因权力太多的缘故,往往滥用权力,这是一个较为普遍的现象。

每一种权力都得有一定的限制和范围,如果硬要突破这种限制和范围,就会超出度外,形成“权力扩张”的现象,最终会危及组织或企业利益。所以,身为领导,即使权杖在手也不能乱用。

首先,切忌代办一切。

命令是让下属执行的措施,而企业领导不能代办命令。“这是业务命令,你就照这方法做,不然,我就把你开除。”像这种不顾部属立场,强制的命令方式,是身为主管者绝对要避免的。因为这样,只会徒然增加部属反抗的心理,只能收到相反的效果。

一个真正优秀的主管,绝不会依靠权力来行事,更何况部属本身也知道要敬重上司。

其次,切忌漠视下属。

每位下属都有自尊,否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗?显然不是。企业领导千万不能盛气凌人,目空一切,应该尊重下属,合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的部属,一旦交给他工作,就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助,即使自己有好的想法,也要放在心里,在部属未提出比自己更好的提案前,要耐心地帮助他们,给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里,任务往往一件件接踵而来。此时若要指示部属,只能象征性地提示重点,而无法顾及全面的解说。

在平时,部属通常有他自己的行事计划,当上司突然下达指示时,不得不将原来计划加以调整,或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象,倒无所谓;若是经常发生,部属难免会心存不满。因此,当下命令给部属时,不妨多加几句话,例如“我知道你现在很忙,不过……”、“我想你可能头一次做这件工作,不过……”说这些话对你来说,是轻而易举的事,但却能让部属感到你在为他着想,而心甘情愿地让步。你要下命令,不如用这些方式,更能使部属积极工作。

权力是一种管理力量,权力的运用则是有法度的,而不能是领导个人欲望的自我膨胀。因此,一个高明的领导或上司首先要明白一点:自己的工作是管理,而不是专制。

牢记这一点,会对企业领导的用人方式带来益处,至少不会招致下属的心理抗拒,容易使双方形成平等、融洽的人际关系,从而创造一种良好的工作气氛。

从表面形式上看,授权与用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解,那就错了,因为授权与用人不是权力专制的表现,而是权力调控的表现。

6.授权可“厚”,技巧要“灰”

授权,是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任,进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作,人人都能发挥专长,组织才有新鲜的活力,事业方能蒸蒸日上。

丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆,更因为它有一流的服务品质。同时,丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如,某位顾客住进一家丽晶酒店,发生了令他不满意的事情,不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素,只要他探出头对走廊上的服务员提出抱怨,就会得到这样的回应:不论他是对哪一位服务员提出抱怨,每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。

丽晶酒店的经营理念是:“让人人成为老板。”在丽晶酒店,工作人员做事时不需要向上级请示、不必请教经理、也不必翻阅工作守则,他们直接分辨问题,用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作,这笔不少于500美元的预算可以立即启用,不需要开支票,马上就可以补偿顾客的抱怨。

另外,如果酒店中小酒吧很脏,他们会立即派人来清理,倒一杯表示敬意的酒,然后免费赠送一听饮料,旁边再摆上一盘水果,消除对顾客造成的不便。

像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的,目的在于使事情尽快解决。这种做法将员工视为解决问题的钥匙,要求员工不只是做好自己分内的工作,还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。可见,授权不只是单纯的表面行动,更要引发个人的责任感,把事情做好、做对。

杰克·韦尔奇对“授权”有深刻的认识,他说:“过去,我们的管理人员习惯于对员工指手画脚,指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务,但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后,情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情,管理层甚至没有想到,但是我们的员工不仅替我们想到了,而且还默默地做完了,实现了。”

但是,授权并不是一件简单的事情。领导要想更好地运用这项管理手段,必须学会一些技巧:

一、带责授权。

授权时要明确下属的责任,这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属,既可以促使下属完成工作,又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。

带责授权,首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使自己的职权,更好地实现授权目的。领导带责授权时,要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确自己的职责范围,凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题,比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等,决不可轻易授权。也就是松下说的:“大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。”

另外,如要把同一方面或系统的工作,向两个或两个以上人员授权。记住,后果责任要落在其中一个人身上,让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使下属各司其职、各守其位、各负其责,避免发生争功诿过和扯皮。

二、适当授权。

授权要适当,对下属的授权既不能太轻,也不能太重。太轻,就无法充分激发下属的积极性,下属很难尽职尽责;太重,又会形成大权旁落的现象,局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围,制度法规就无法顺利贯彻执行。

适当授权,也就是不能超负荷授权,要根据下属的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责,被授权者在工作中就会找不着北,无所适从,整个组织就会失去战斗力,甚至出现混乱。有的权力尽管很轻,但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放,弄得下属顾此失彼,手足无措。

适当授权,还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之,则少授权。

三、保留控制权。

授权既要适当,又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权,不是放任不管,而是保留某种控制权。通过这种控制权,把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面:一方面,领导握有主动性、灵活性,授权的范围、时间由领导灵活掌握;另一方面,虽然授权应相对稳定,但也可根据实际需要随时调整,做到能放能收,能扩大也能缩小。

美国通用电气公司在不同的时期,采用过不同的权力管理方式。1971年,他们在原有的事业部内设立了“战略事业单位”。这种战略事业单位是一个独立的组织部门,拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理,可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐,又可以拥有相当于分部的权力。7年后,公司又实行“执行部制”,在原先事业部的基础上又加了一级管理,等于是向下收回了一些权力。在这里,公司最高领导层始终牢牢把握着控制权。

四、对将才一定要授予全权。

《孙子兵法》说:“将能而君不御者胜。”意思是说,主将有才能而领导者不干预他的指挥,就能打胜仗。

将才的能力需要借助权力方可充分发挥出来,权力不足必然导致能力不足。所以,如果你想重用某个人,一定要授予全权,使他充分发挥能力。

古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次,他想在天津开一家分公司,决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交,只是平日偶有往来。一次,古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题,袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才,就诚心邀请他出任经理,并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。

袁冲霄准备去天津上任时,古耕虞为他饯行,说:“分公司的事,我授予你全权了。做生意,赚钱亏本是常事。即使你做亏了本,我也绝不会责怪你。但我有个条件,那就是你不能破我的牌子,一个是按期履行合同,一个是保证产品质量。如果这两项做坏了,我会立即撤你的职。”

袁冲霄没有辜负古耕虞的信任,一年之内,天津分公司就获利200多万美元。

明智的领导者对下属表现了充分的信任和体谅,通过授权激发下属发挥其能力,为公司的总体发展铺路。

五、集中指挥权。

授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后,领导尽力发挥自身的统帅综合才能,协调各方面力量,保证各部门的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来,不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则,领导就会对整个组织系统失去控制,导致另一种失责。高明的管理者能做到“大权独揽,小权分散,不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系,显示出主管人员授权水平的高低。

7.纸上授权笔上考核

领导在权力授予后,还要留心定期对下属进行考核,对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价,并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成,也不能求全责备。要看工作的质量,是否扎扎实实、认真细致,是否有实效。考核既要看到近期的业绩,又要看远期的业绩;既要看整体,还要看局部。那种近期得实惠、长远招灾祸的工作,是短期的行为。工作有失误,只要不是下属故意为之,就要耐心帮助下属纠正改过。

要知道,一百个下属一百个样,有的工作起来利落迅速,有的则非常谨慎小心,有的擅长处理人际关系,有的人却喜欢独自埋首在统计资料室里默默工作。一位领导要使用下属,授权予他,还要不断考察他。

对于但求速度、做事马虎的下属,做领导的若要求他事事精确,毫无差错,几乎是不可能的。对于此种做事态度的部属,能要求他既迅速又正确吗?难矣!可是,许多领导明知这个事实,却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。