书城成功励志厚灰学大智慧全集
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第32章 厚是妙于授权,灰是控制有术(1)

1.巧授权弹无虚发

一个好领导,不一定要像个多面手一样,方方面面都能应对自如。领导的艺术在于用人、在于授权,让在某方面有专长的人替自己去办事,自己坐享成果,才是厚灰之道。

但是,用人和授权也不是随便处之的事情。做领导的,只要在授权之前,充分了解每一个下属的能力如何、个性如何,才能真正做到“弹无虚发”。

事实上,许多人拥有巨大的潜能,只是性格上有些缺点,如果身为上司的你能适当地安排,使他的缺点变成优点,就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面“偷懒”,如果能恰当地授权,就可以很轻松。了解下属的性格,做出适当的调配,这方面在授权过程中绝不能马虎。

忽略下属的性格,勉强他们做不适合的差事,结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则,如钢铁般不容下属破坏,更不容许下属以任何理由拒绝。这实属呆板的做法,因为原则是死的,人却是活的。

许多老一辈的管理阶层不易被下属接受,多是那些上司喜欢被下属奉承,却不去了解下属,以致出现授权一面倒的情况。

领导者必须要牢记一句话,这就是“当面怕你的人,背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁,就知道你其实非常厌恶他。所以,不要使下属怕你,这是身为上司的第一规则。

在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的,这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求,能够真正发现下属潜在的特质,抓住这一点,就能够比较好地抓准下属,用好下属。因此,观察下属是领导给下属定位的方法之一,不可疏忽。不能定位,授权就可能错位。

如果你在领导岗位上超过两年以上,仍未看清下属的能力,你这领导就算是白当了。

你的下属每天均留意你的表现,你的笑容、严肃、皱眉,都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法,意思是你被下属了解的同时,也要对下属们做出长时间的观察和了解。

学会善于观察人,看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强,一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格,面对上司时,依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果上司与下属各持本身性格,不愿稍作迁就,结果造成双方关系僵持,对于身处高位的管理阶层绝非好事,授权极易发生不当,从而显示出你的管理方法失败。

事实上,授权时无论对方是否是下属,命令式的口气均应杜绝。除了尊重对方之外,也使对方在执行时减少压力。例如A上司对秘书说:“给我一杯咖啡。”而B上司则说:“请你给我一杯咖啡,可以吗?”前者是典型的指示口气,后者则是商量、询问、请求的口气。在听方看来,B上司在用询问的口气指示自己,就会有一种被尊重的感觉。

同样,在授权下属去做一件事情时,虽然不必用询问式,但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托,实则令对方非做不可,例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做,应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理,我会较为放心”等,对方会有被重视——不能有负所托的责任感,尤其是当在其他同事面前说这些话,无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下,潜质是会较容易发挥的。

要成为一个有远见的领导人,他必须懂得人是有个性、有特征的,只有了解人的个性特点,才能够真正把握好授权,管理好自己的团队。古人指出:用骏马去捕老鼠,不如用猫;饿汉得到宝玉,还不如得到一碗粥。用物、用人,在于得当;使用不当,埋没了宝物、人才,还收不到应有的效果。所以,在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法授予权力。

2.做好导演而不是好演员

身为领导,就像战场上的将领一样,应该站在战车上指挥大局,而不是和士兵一起冲锋陷阵,那不是一个好领导所为。第二次世界大战时,英军统帅蒙哥马利提出:身为高级指挥官的人,切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”,消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他认为,在激战进行中的指挥官,一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。而那种对于真正有关战局的要务视而不见,对于影响战局不大的末节琐事,反倒事必躬亲的作风,必将一事无成。

所以,奉劝那些喜欢把什么事都揽下来的领导们,要学会授权,学会控制,要知道在工作中,你的职责是做一个好导演,而不是一个好演员。

愚蠢的领导喜欢权力一把抓,大小事情统统自己动手,员工只能当他的助手,造成自己整天忙得像无头苍蝇。

有一位老板就是这种典型,当他在自己的办公室时,除了要与客户电话联络外,还要处理公司大大小小的事情,桌子上公文成堆待他处理,每天忙得不亦乐乎。

有人曾与他谈论,觉得他做得太多,要授权让别人干。他说,员工没有办法做得像他一样好。

这个人向他说明两点:“第一,若你的员工如你这样聪明,做得百分之百像你一样好的话,那他早就去当老板了;第二,你从不给他机会去尝试,怎会知道他做得不好?充分授权给他们,他们也许就可以体会你的意思,了解你的要求,做到举一反三。”

其实,一个优秀的领导,必须具有这样的授权理念:

(一)员工是工作的伙伴,是创造资产的主要因素,要实现一个梦,必须大家一起完成。善待员工,给予员工实质上的照顾,也给予一些精神方面的鼓励,这对安定军心是有帮助的。员工能安定,乐于永久和公司一起奋斗,公司才能稳定成长。

(二)每位员工都期望得到老板的赏识。要是他们的心里有这种感受的话,就是做到筋疲力尽也认为值得一试。授权,就是老板对员工肯定的具体实践。

(三)让员工有学习机会。人不是生下来就会做事,任何事情都是学来的,即使是领导。你一定要允许员工犯错误并给他们改正错误的机会,由错误中记取教训,学习经验。

(四)细心教导员工。员工犯错误,在所难免。当员工做错事情时,你必须去分析与了解,他是故意,还是疏忽?或是不懂?除非是故意,否则不该大声责骂,让他难堪。事情既已发生,责备于事无补,此时员工们需要的,就是老板的体谅与细心的指导。问题只要能获得解决,就不仅是员工能进步,长期而言,公司也会受益,可谓一举两得。

(五)世上没有不可能的事情,没有不能解决的问题。任何人处理事情,只要根据下列两个原则,再困难的事情也都能解决,这就是让公司赚钱的原则(也就是说问题解决之后,公司将会获利)、少赔钱的原则(既然连不赚不赔都无法保证,那只好将损失减到最低程度,但问题还是要解决)。

某知名企业的老板,喜爱钓鱼,经常整天跑去垂钓,但公司业务仍然顺利推进。为什么?原来他充分授权,同时经常指名点将于下班后到他家吃晚饭,由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中,该老板就能获知公司业务的进展以及人事的概况。俗话说“吃人嘴软”,既然吃了老板娘煮的饭菜,老板问的话,你敢不如实报告吗?

授权就是让员工有自主权,让他们好像自己当老板一样,获得尊重与肯定,具有相当程度的成就感。所以,应当相信自己授权的干部不致被竞争对手高薪聘请过去。也正因为如此,公司才有机会留住优秀人才。

最后要说的是,授权并不是要你授权之后什么都不去管,你仍须随时待命。当公司遭遇极大难题,员工解决不了,此时你仍必须亲自出马解决,绝不可不理,让公司蒙受损失,那就失去授权的意义。

在被授权者方面,需要强调的是“三要”,要恪尽职守,要取得好报酬,要工作得开心。与此同时,被授权者有犯错的权利,承认并不再重犯同样的错误总比掩饰错误好。

3.懒人分权事不躬亲

管理者的一个最基本特点就应该是聪明而懒惰的,懒惰使得他懂得向下属授权,聪明使他知道该授权给谁。如果一个人整天纠缠在细枝末节的小事上,那么他是不适合做管理者的。

领导不是“管家婆”,不能包揽一个公司大大小小的事。聪明的管理者懂得授权,这不仅能让他们有机会发挥自己的优势,而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。

宓子贱曾在单父做官,他整天弹琴作乐,不理政事,但人们生活富足安康。后来,巫马期接替了他。巫马期每天起早摸黑,吃不好、睡不着,大小事情无不亲自处理,好不容易才将单父治理好。巫马期向宓子贱求教。

宓子贱说道:“我没有什么窍门。只不过我治理单父时凭借大家的力量。而你治理单父时,你用的方法是只用你自己的力量。光依靠自己的力量治理当然辛苦不堪,而我动员了大家的力量,依靠众人当然使我自己安逸得多了。”

聪明的管理者不会让自己越来越忙,而是让自己越来越轻松。与其把所有的工作都自己承担,不如适度分权,以便能抓住最重要的事情。

托马斯·怀特将军在谈起领导人的工作重心时说:“关于决策问题,我首先想到的是,当然不一定是最重要的,但不能陷入细枝末节……许多人无法做出决策,就是因为他们只见树木不见森林,把所有的精力都消耗在细节上。为避免陷入细节,领导者一定要下放权力,然后接受任何结果。如果某个部属犯了错误,领导者要为此承担责任,要支持部属。”

德国战争部长弗雷舍·冯·哈默斯坦依考德曾说:“我把手下的军官分为四类人:聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官,我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官,命中注定适合在高级指挥岗位任职,因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下,愚蠢而懒惰的军官也有用处,但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。”

一个人的能力和才干毕竟是有限的,你不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。你必须把部分职权交给下属,与他们建立良好的合作关系,并充分激励他们。

一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:“这是什么?”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”

许多管理者喜欢事必躬亲,这是对员工智慧的扼杀。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,可能造成权责不清,消极怠工。情况严重者,会导致员工产生逆反心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。

留个缺口给他人,是一种管理上的智慧,是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树,它会乐此不疲地去攀登;给老虎一座山,它会重振威风,自由驰骋。也许这就是授权的意义。如果你不懂的授权,把猴子拴着,把虎圈着,后果可想而知。

一个人的智慧和力量总是有限的,与其自己事事包揽,不如给员工一个发挥自己力量的舞台。而且授权不仅能让管理者变得更轻松,而且还能最大限度地调动员工的工作热情,让他们更卖力地工作。

出色的管理者总是在既集权又分权中把握好分寸,做到适度。按照二八法则,我们付出的80%的努力,也就是绝大部分的努力,都没有创造收益和效果,或者是没有直接创造收益和效果。而我们80%的收获却仅仅来源于20%的努力,其他80%的付出只带来20%的成果。小部分的努力,可以获得大的收获;起关键作用的小部分,通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。为此,要做个好的管理者,就必须抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目。抓好企业发展的关键,关注20%骨干力量、20%重点产品和重点用户、20%重要信息、20%重点项目;抓住了这几个20%,整个工作就会变得有条不紊,经营者也就可以有头有序地开展工作了。

俗话说众人拾柴火焰高,与其自己事事包揽做一个愚蠢而勤奋的人,不如给员工一个发挥自己力量的舞台。况且授权不仅能让管理者变得更轻松,还能最大限度地调动员工的工作热情,让他们更卖力地工作。管理者多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。

所以,管理者要做一个聪明的懒惰人,大胆放权,多当裁判员,少做运动员,切莫事事过问,这样可以发挥中层员工的主观能动性,调动他们的积极性。毕竟人的精力是有限的,管理者忙于事务,势必影响在企业战略发展上的研究。

4.下达任务不必事无巨细

更多的领导还是习惯于并且喜欢授权的,但问题是他们在授权的时候,总是因为担心下属不能很好地完成任务而过于细节化,以致束缚了下属的思想。其实,有效的授权方式是只需下达目标,不必布置细节。

如果一位领导者,每次分派工作,从开始到结束,事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室,放多少把椅子,买多少茶叶、水果,会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问,开始时员工可能尚能接受,时间一长,大家就不太情愿了,嫌他管得太细太严了。

诸葛亮治理蜀国时,朝廷内外大小事务都要一一过问,以履行他“鞠躬尽瘁,死而后已”的诺言。久而久之,诸葛亮累得筋疲力尽,杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力,一来,可以让下面的官员得到锻炼,二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后,蜀国在国力方面有所增强,国内治安也稳定了不少,可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。

从表面上来说,领导尽心尽力地做事是一种美德,可是为此付出了巨大的代价,结局也是得不偿失,不能达到无为而治的效果。这也是领导的反面教训。作为领导来说,只需要掌握大方向,具体的事情应由各级人才去处理,不必每件事都过问。过问就是掣肘,不能达到领导的原则效果。

袁了凡在他编辑的《通鉴》一书中阐述了领导工作的诀窍:“把紧急的事当成眼前的大事来解决,不将精力放在那些琐事上,这就是所谓的无为而治。”领导用人要明白:什么该获取就毫不犹豫地获取,什么该舍弃就毫不犹豫地舍弃。

其实,有很多事,只要向员工下达工作目标就可以了,不必布置细节。如让员工推销一批商品,领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了,没必要告诉他到哪家商店去,进门怎么说,出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件,只提要求就可以了,没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了,事无巨细的管理反而会弄巧成拙。