由于各个单位的优势和有利条件不同，每个人的长处短处也不同，因此在布置工作任务或提出要求时，不能“一刀切”，而应正确处理共性和个性的关系，尽量发挥他们各自的优势、长处。
（三）量力而行与尽力而为
领导者开展领导活动，要从实际出发，正视客观条件，按客观规律办事，脚踏实地工作，善于把主观与客观、需要与可能、动机与效果紧密结合起来，把工作计划放在稳妥可靠的基础上。新中国成立40多年来，国民经济建设几起几落，都是与遵循或违背“量力而行”这一思想密切相联的。在“左”的思想干扰下，不顾客观实际，不量力而行，盲目蛮干，急躁冒进，结果是速度反而慢了。
量力而行，要真正清楚两方面的情况：一是核准自己的实力；二是核准客观条件。自己的实力可分为显在实力和潜在实力。量力，是指权衡包括潜在实力在内的力量。由于客观条件影响实力的发挥，所以不能忽视对客观条件的分析。
量力而行并不是消极等待，而是把尊重客观规律与发挥人的自觉能动性结合起来，即尽力而为。领导者不仅充分利用现有条件，而且要积极创造条件，发挥潜力。创造条件越充分，便能在现有力量的基础上取得更大的效果。有的企业提出：“没有市场，可以开辟市场；没有顾客，可以创造顾客。”当我们读了下面这个有趣的例子，可体会出这句话的深刻含义。
50年代，A国和B国的两家皮鞋公司分别派了一名推销员到太平洋某岛去开拓市场。几天以后，两人各拍回一封电报。B国推销员的电报是：“岛上没人穿鞋子。我明天搭第一班飞机回去。”A国推销员的电报说：“太好了！岛上没人穿鞋子，这是一个最有潜力的市场。”
相同的现状，作出相反的两种结论。后来，A国皮鞋公司又派来一人进行调查，认为这个岛上推销皮鞋是有基础的，但本公司现产的皮鞋在岛上不受欢迎。因为岛上的人长期赤脚，脚趾很宽，城市顾客喜爱的尖头皮鞋不对路，必须另行设计才能上岛推销。另外，岛上没有货币流通，还处在物物交换的时期，如果用皮鞋换回岛上大量咖啡，利润可得10％，再把咖啡转卖出去，又可赚20％利润。A国皮鞋公司按这一意见办，结果获利颇丰。
量力而行与尽力而为是辩证的统一，前者是强调客观性、稳妥性；后者则强调责任心、自觉能动性、进取性。两者都是科学的态度。
（四）层次分明，秩序井然
在一个管理系统中，每一个层次都不是孤立的，纵向有上下级管理环节的关系，横向有不同部门之间的关系。层次分明，可以使各级管理者按分工完成本职规定的任务。上级管理者的责任是给直接下级人员布置任务，明确目的、要求，并帮助创造必要的条件，使他们顺利完成。至于如何完成任务，主要是发挥下级人员的智慧、才干，不必事事请示。只有在不协调或产生矛盾时，才必须由上级协调并做出裁决。如果超越层次，就会造成管理功能的紊乱。
领导者在日常工作中，对面临的许多工作，应进行分类排队，分清轻、重、缓、急，明确先后次序，一定要先做主要的后做次要的，同类工作要先办费时少的再办费时多的，次序不能颠倒。还应严格时限的要求，每项任务一定按规定的时间完成。有些人的经验是：最难的事先办，大事自己办，小事委托办，新事积极办，一般事照常办，等等。
（五）注意分寸，掌握火候
管理者办什么事情都要注意质的界限，善于根据质和量的关系，把握最佳适度。我们常说的“乐极生悲”、“物极必反”、“欲速则不达”等，说的就是事情超过了一定的限度，就会改变原来的状态，就会走向自己的反面。列宁在《共产主义运动中的“左”派幼稚病》一书中提出了一个著名的论断：“真理只要再多走一小步，仿佛是向同一方向迈出的一小步，真理就会变成谬误。”谨防多走这“一小步”，这是共产主义运动历史经验的科学总结，也是一项高超的领导艺术。
做到注意分寸，掌握火候，防止多跨“一小步”，不是一件容易的事，应注意以下两点：一是胸中有“数”。对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量分析。一个领导者或管理者在取得工作成绩时．不要头脑发热，急躁冒进；当碰到困难、受到挫折时，也不要畏首畏尾，停步不前。二是选取最佳适度。所谓最佳适度，是指事物发展过程的一般度中，最有利于保持事物的稳定性、最有利于事物的生长和发展，与质相统一的一定量的界限。选取最佳适度，不仅仅是把握事物发展过程一般的度，而是要从一般的度中选取和把握最为适当的度。这是注意分寸、掌握火候，防止多跨“一小步”的关键，是使领导工作获得最佳效果的重要条件。领导者在日常理事过程中，把握好“度”，既防止急于求成的“左”的倾向，又可防止保守不前的右的倾向。
（六）持之于严，渴之于精
有人把领导者的工作作风比喻为像“楷书”那样严格认真、一丝不苟。据说，曾荣获日本最出色的“经营者奖”的士光敏夫就像写楷书那样“精”、“严”治业而著名的。他有句名言，说他的全部经营管理学说就是“一部楷书”。他以这种经营管理之道，振兴了面临困境的石川岛公司，使频于破产、赤字累累的东芝电器公司重整旗鼓。他曾多次应邀出国讲学，到处讲他的“一部楷书”的经营管理之道。
有成效的领导者对看准的事情，就要像一个人写正楷字一样，认认真真，一点一撇，一勾一捺，都毫不马虎，脚踏实地，坚持高标准严要求，不符合标准，决不放过，要有一种“推倒重来”或“从头做起”的精神。失之这种精神，组织机体就会失去对事业渴求进取的活力，干起事来，马马虎虎，敷衍塞责，在竞争激烈的当今世界，就会遭到淘汰。张佩德、尹宏在其《卓越企业家的素质》一书讲了日本制造精密切割机的迪斯柯公司靠“精严精神”创业发迹的故事。
该公司在50年代为适应钢笔企业的要求，制成了厚度只有120微米的薄刀片，用来给笔尖切逢。从此，这个公司上下一心，迷上了一个“切”字，简直到了“看见可切的东西，都想切它一下”的着迷程度。集成电路发明以后，为了切割集成电路，要求刀片厚度不超过70微米，公司又向“超薄刀片进攻，终于制成40微米的超薄刀片。超薄刀片必须在高速旋转中进行切割，他们买来大量废硅片，进行多次试验，发现刀片切割硅片的最佳速度是三万转。在此基础上，研制成把许多刀片安装在同一旋转轴上的多刃切割机。现在，他们已经发展到能制造15微米的超薄刀片。这种刀片可把头发丝精确地沿着它的纵向劈成两半。由此使迪斯柯公司登上了“切”的高峰，在生产精密硅刀片切割机的20多家企业中，成为佼佼者，产品占世界市场的70％以上。
这就是“精、严”精神产生的奇迹。当前，许多产品粗制滥造，有些厂家甚至生产伪劣假冒产品，使得消费者叫苦不迭。因此，我们亟须提倡“精、严”精神。
四、处理模糊问题的艺术
模糊不等于糊涂。在思维学上有一种模糊的思维方法，古今中外许多杰出的政治家曾巧妙地运用这种方法，卓有成效地解决了一些棘手或重大的问题。模糊方法可以说是一种理事艺术。
（一）模糊问题与模糊思维方法
所谓模糊，泛指反映事物属性的概念外延不清晰，事物之间的关系不明朗，也难以用传统量化方法去考察。在领导活动中，有些问题可以用精确、量化方法去解决，而有些事物相当复杂，难以用一般量化方法去认识它，而可采用模糊的方法去考察。例如，从远处走来一位熟人，观察者把来人的高矮、胖瘦、走路姿势等，已储存在大脑中的样本进行比较，就不难得出可靠的结论。可是，这件事如果让电子计算机来做，那就得测量来人的身高、体重、手臂摆动的角度、频率、鞋底与地面间的摩擦力、正压力、速度、加速度等一系列数据，而且非要精确到小数点后十几位才肯罢休。即使如此，也不容易认出来人是哪一位。因为人体的各种数据并不是恒定的精确值。这一事例告诉我们，精确之中隐含着模糊，模糊之中又包含着精确。
模糊地处理问题，是领导者在领导工作中必须掌握的一种领导艺术。在现实生活中有下列一些问题：
1．领导者遇有非常规性的问题，不能立即对这类事物认识得一清二楚，需要一个调查研究过程，否则，仓促处理可能失当失误。
2．世上的问题的性质并不都是“非此即彼”的，而有不少是“亦此亦彼”的。即除了正确与错误、是与非的两极之间，还有一个很长的中间地带。这类问题往往既有正确也有错误，既有“是”也有“非”。领导者在处理这类问题时，就不易做出两极性明确判断，而应采用模糊方法处理。例如，对于猿人，不能不承认猿人是猿，但又不是原来意义上的猿；猿是人，但还不是完全意义上的人。
3．在处理某一问题的开始阶段，往往有两个或两个以上的可能性，但在事物发展过程中，会逐渐转化为只有一种可能性并成为现实。当事物还没有得到充分发展，其真实面目还没有显露之前，可以看作是事物发展的模糊阶段，此时，领导处理问题，可采用模糊的方法。
4．按对立统一论观点，当条件具备时，事物矛盾的双方可以走向各自的对立面。这种转化是事物发展中一个曲折复杂的转变过程，各种因素相互交叉，各种条件相互制约，许多事物的出现或淹没难以判别是否正确。对待这类问题，领导者也需要模糊处理。
对模糊处理问题可采用模糊思维方法。这种思维方法所遵循的是“亦此亦彼”、“a是a，又不必是a”的模糊逻辑。它符合马克思主义辩证法规律，但它又和传统的逻辑有区别。它突破了传统逻辑，“是就是，不是就不是”的界限。模糊处理问题绝不是糊里糊涂地处理、解决问题，更不是无原则地解决问题。模糊处理问题，是领导者对面临的事情在进行初步、冷静、清醒地考察之后，对那些非常规性问题、亦此亦彼性的问题，在反复研究、权衡各方面利弊得失的基础上，做出恰当处理问题的科学领导艺术。
（二）处理模糊问题的艺术
如何处理模糊问题，张辛等同志在《领导思维方法》一书中论述较详，下面摘要几点：
1．有些问题“宜粗不易细”。例如，邓小平同志在1980年当谈到《对起草（关于建国以来党的若干历史问题的决议）的意见》时说：“通过这个决议对过去的事情做个基本的总结。还是过去的话，这个总结宜粗不宜细，总结过去是为了引导大家团结一致向前看。……现在要一心一意搞四化，团结一致向前看。”实践证明，对于历史事件的总结，采取“宜粗不宜细”的做法是正确的，它既起到了团结群众、统一思想、明确今后奋斗目标的作用，又避免了种种感情因素、非理性因素的干扰，达到实事求是总结历史经验教训，求得对中国社会主义事业规律性认识的目的。
2．有些问题可以容忍、原谅。对于违反党纪国法的重大原则问题，我们必须旗帜鲜明，严肃处理，但对于领导班子内部、上下级之间、群众之间许多具有模糊性的问题，则以容忍、原谅态度去处理，可能达到良好效果。“金无足赤，人无完人”，人皆处于“绝对好”与“绝对坏”之间某种状态。人都有优点又都有缺点，这是与模糊思维逻辑相一致的。因此，在必要时，领导者应容忍他人的缺点，原谅他人的失误。当领导就要让群众讲话，哪怕是骂自己的话，也要让人家讲。让人家讲话，天不会塌下来，自己也不会垮台。不让人讲话呢？那就难免有一天要垮台。人们讲话、批评“有正确之部分，亦含不够准确之部分”的模糊性质。对此，听得进去，虚怀若谷，就是容忍。
3．有些模糊性问题可采取拖延、沉默的艺术。例如，一个领导者在面对许多待处理的问题时，对重大、紧要、情况明朗的问题，无疑应果断、坚定，态度鲜明，但对一些模糊的小问题，“可做，也可不做”的事情，可以拖延一下，也无关大局。另外，为了减缓某种“可做，也可不做”的事情发展过快的趋势，不妨采取某种拖延的方法，减慢其速度。
对某些“可管，也可不管”、“可说，也可不说”的事情，即具有某种模糊性的事情，领导者以沉默对之，效果会更好。例如，上级到下面检查工作，会发现不少问题，若群众要求谈谈看法，对涉及下属干部的问题，应以沉默为宜。沉默并不是不负责任，而是要选择时机、地点、场合，把话讲出来。
4．有的问题可以明确处理，但采取模糊处理艺术，效果会更好。例如，曹操在官渡之战中打败了当时兵多、将广、粮足、地阔的袁绍。在打扫战场时，发现袁绍指挥部里存放着曹操部下半数以上的文臣武将在与袁绍打仗期间，私自给袁绍写的“暗通之书”。曹操的近亲献策将这些文臣武将杀之。曹操没有采纳，却派人把“暗通之书”统统烧掉了。曹操向他的近亲说：“当袁绍强大而我力量弱小时，任何人都耽心自己的命运，考虑是随曹还是随袁，我曹某人也不例外。在那种情况下，不能说给袁绍写过信的人都是坏人。袁绍灭亡后，就不能杀掉给袁绍写信的人。”曹操此举是符合客观事物发展规律、大得人心的，为他以后建立霸业也保存了一批文臣武将。曹操这种模糊领导艺术，是值得借鉴的。
5．运用隶属度概念，解决模糊性问题。隶属度，指对“是a”与“非a”之间模糊性事物给定归属于“a”的程度的值。在领导工作中，这是一个分清事物层次、具体分析和区别对待不同情况的一个非常重要的概念，它使模糊问题有了量化的可能，在模糊与精确之间架起了桥梁。它给我们提供了一个处理领导活动中复杂问题的、活生生的辩证法工具。例如，提拔干部，进行民意测验，用普通投票方法来确定提谁不提谁，投票人只能在“应提”与“不应提”二者之间择一而投。可是如果两人差别不大，群众和领导都难以在二者中“取一舍一”。这时，可用模糊投票法。即每个人都可以根据自己的判断投隶属于应提O．9、0．95或0．85、O．89的票。这样，人们便可轻易地表达出对两人看法上的微小差距来。
在领导工作、管理活动中，学会用模糊思维方法，有利于克服执行政策上的“一刀切”的毛病。“模糊”是现实中人们永远摆脱不了的现象，在事物“是a”与“非a”之间尚存在着一个“是a，又不必是a”的十分宽阔的地带。进行领导活动，不能绝对化、“一刀切”，应区别情况，加以分析。有些问题必须明确“是”与“非”、“正确”与“错误”、“合理”与“不合理”等“绿灯”与“红灯”的问题；有些在它们之间的模糊问题，应以模糊的办法去处理，不要绝对化，不要走极端，即不要像幼儿看电视戏剧故事时，问爸爸妈妈哪个是坏人哪个是好人那么幼稚简单。有些人可分“好人”、“坏人”，但有些人就不易这样简单评价，可能是“三·七”开、“四·六”开，或者“二·八”开、“五·五”开，等等。这就要对具体人具体事，做具体的分析。