人的行为是受人的思想动机所制约的，而思想动机又来源于人们对社会的需求。美国行为学家马斯洛提出人的需要有以下五种：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。这五种需要是依次排列，逐级提高的。人的需求内容和程度不同，激励的方式也应该有所不同。有的侧重于物质需求，则采用物质激励方式，通过钱物激励那些超额劳动和有突出贡献者；有的人上进心、荣誉感强，他们强烈希望得到同事们和领导的称赞，则通过正面表扬、发奖状、授予光荣称号等方式给那些突出贡献者以激励。各种各样的锦标赛、国际上的诺贝尔奖，均起了极大的精神激励作用。在贯彻这一原则中，领导者应做到以下几点：一是主动的，真心实意的关心爱护被领导者；二是公正客观的评价他们工作中的功过是非；三是要礼貌待人、一视同仁，不能亲疏有别；四是不能嫉贤妒能；五是以身作则，推功揽过。这几点做好了，被领导者心情必然愉快，在工作中就会积极奋发。
三、人才考察和识别的方法
知人是为了善任，善任必须知人。知人就是要了解人，具体来说，就是对人的考察、识别和选择。其主要方法有以下几种：
（一）观察法
通过有关方法对人才的行为、语言、表情有目的、有计划并系统地观察，进而了解其思想、品德、智慧、才能、心理等素质状况。公元前2700多年前，周代齐国始祖姜尚在《六韬·龙韬·选将》中，提出了观人、识人的八征之法。这八征是：一曰问之以言，以观其详（即提出某些问题，来考察其理解的程度）；二曰穷之以辞，以观其变（详尽追问，以考察其反应）；三曰与之间谍．以观其诚（间接打探，以考察其是否忠诚）；四曰明白显问，以观其德（坦白交谈，以观察其德行）；五曰使之以财，以观其廉（让他管理钱财，以观察其是否清正廉洁）；六曰试之以色，以观其贞（用女色相试，以观察其操守）；七曰之以难，以观其勇（告之以危难形势，以考察其勇气）；八曰醉之以酒，以观其态（使其酒醉，来考察其神态）。
《领导工作研究》署名文章提出了如下用人“十观”：遇之于难以观其坚；理之于财以观其廉；给之于事以观其能；问之于理以观其明；身之于众以观其谦；处之于富以观其俭；临之所好以观其洁；交之于人以观其心；赴之于战以观其勇；任之于职以观其责。还有的学者提出用人“五观”，即：观操守，在利害时；观精力，在饥疲时；观度量，在喜怒时；观存养，在纷华时；观镇定，在震惊时。
（二）面谈法
通过谈话使领导者面对谈话对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从而避免各种外来影响和偏见。面谈的内容包括面谈对象的能力、经历、个性心理、爱好、特长等。面谈的程序：首先是谈前做好准备工作；其次是按照事先安排的内容顺序谈话，先谈什么，后谈什么，做到心中有数。面谈时应当注意：一是谈话的气氛要愉快、亲切、融洽、轻松自如；二是尽量让对方多讲，以便多了解对方；三是掌握谈论主动权，使谈论内容不偏主题；四是礼貌待人，谦虚和蔼；五是头脑清醒，注意观察，善于捕捉对方无意流露的各种线索，把谈话引向深处。六是谈话结束时礼貌告别，必要时，约定下次谈话时间。
（三）笔试法即通过问卷、考卷识察人才的方法
问卷是把要了解的问题列在表格上，交由受试者填写回答，然后收回问卷进行分析。问卷的调查项目在设计时力求合理，措词要准确、清楚，不要引起受试者误解。
通过考卷测试，能系统、全面地考察对象的知识深度和广度，可以了解考察对象分析解决问题的能力。笔试应注意三点：一是要有针对性，要求对方做什么工作，就紧紧围绕该项工作出考题，不可漫无边际地都考。二是既要考实际文化、专业知识水平，更要注重检查其灵活运用知识来提出问题、分析问题和解决问题的能力。三是考题灵活多样，一方面考题含量要大，看其基本水平；另一方面要有一部分发挥题，看其思维分析能力和表达能力。
（四）个案法
是对被调查者在较长时间（一年、十年乃至几十年）的有关情况进行了解，研究其思想、专业技术、工作能力、心理等发展过程。良好的人事档案应该是收集比较全面而客观的材料，以反映该人的真实情况。由于某种历史原因，对入档的材料要认真核实，分析要实事求是。在分析时不能光看其缺点，更要注重其优点、特长和成绩。
（五）活动产品分析法
即通过活动产品了解被试者的智力水平、个性心理特点、技术熟练程度、兴趣爱好、工作态度等。如通过科技成果分析科技工作者的专业水平、创造心理特点；通过对工人产品的分析，了解其技术操作能力与劳动态度、劳动效率；通过书写的计划、总结、调查报告、论文等文字材料，了解管理人员的思想水平、业务能力与文字表达能力。
（六）座谈法
即通过开座谈会的方法进行考察了解。又分两种具体座谈的方法：一是被考察者不在场，主持者提出有关问题，征求参加者的意见，做到“兼听则明”。二是被考察者在场，通过被考察者在会上的各种反应和表现来鉴别。在会上提问的内容可以是一般知识，也可涉及专业理论，还可以是各种新奇的想法。座谈可采取自由发言的方式，这可以观察被考察者的各种反应：能否抓住问题的症结？解决问题的方法是否巧妙？思路是否灵活多变？提出的设想的数量与质量如何？对别人的意见抱什么态度？知识的广度与深度如何？等等。通过这些方面的观察，可了解其长处与短处。
（七）模拟情境测试法
这是一种把被测者放在一个模拟的工作环境中，用多种方式观察其心理和行为，以测量其各种能力的方法。例如，测试厂长、经理时，将厂长、经理的日常工作加以浓缩，模拟出一般厂长、经理必然会遇到的各种典型情境，让被试者在模拟情境中处理问题，从而考察他是否具备一个厂长、经理的必备能力素质，以及这种能力、素质的强弱，作为选拔使用的依据。其具体方式，一是公文处理，据上海市的经验，每次测试一般应处理10个以上的公文（即案例），完成十几项厂长、经理的工作。被试者通过这些材料的处理来完成模拟的工作任务。二是答辩会（如模拟记者招待会），通过答辩了解被试者思维反应（包括思维的敏捷性、思维的发散性和概括性）、思维逻辑（包括条理性与严密性）、语言表达（包括流畅性和感染力）、主动精神、专业知识水平、实际工作经验以及思想作风、品德素养等。
（八）微服察访法
它是指身居要职的领导者隐藏自己的身份而改穿百姓服装，深入基层，走到民间，或是发现人才，或是考察下层领导者的作为。下面简要介绍两个典型的历史故事：
明太祖朱元璋即位前，有次外出，正遇下雪，路上行人几绝。想不到在半路上遇着一个人，相互倾谈之中，知他名叫葛恩，遂问道：“天寒地冻，外出何事？”葛恩答道：“穷百姓鹑衣百结，不知如何御寒，放心不下，特地出来看看。”朱元璋见他关心民间疾若，是个同道之人，想结为知交，但不知他“腹中”有无文才，便口出一联，要葛恩应对：“天寒地冻，水无一点不成冰。”葛恩听了，知道是个拼字对，“水”加一点成“冰”。于是低头一想，即对出下联：“国难民愁，王不出头谁是主。”朱元璋一听，“王”出头为“主”，寓意要有人当“人主”，心中为之大喜，便相邀共图大事。
宋牧仲为清朝江苏巡抚，他精明干练，为了解到真实情况，常常微服私访。他得知某县令骄纵不法，胡做非为，民怨沸腾。于是，他打扮成百姓模样，径直去见那县令，被县令的随从很不客气地大骂一通。当县令明白他的身份时，慌忙请罪。但宋牧仲却故作没事，对他客气地说：“作为地方长官，你应该时时了解百姓，关心百姓，你如果总是这样高高在上，不愿见百姓，怎么知道他们是怎样想的呢？”他要求那位县官也换上百姓的衣服，跟他一块去散步，沿途去观察情况。走着走着，他们来到一座小酒店里，顺便要了几碟小菜，吃了一顿饭。吃饭时，他趁机和店主人谈论一些情况，问这问那，很快就熟悉了，谈得很投机。店主人一激动，便抱怨说：“最近新上任的县令大人，可不怎么样，他常常纵容那些差役们抢人财物，欺压百姓，我们可受苦了。”宋牧仲认真听着，看了县令一眼，只见他满脸通红，隐含愤怒。饭完之后，他们走出酒店，他未责怪县令，反而平和地说：“小民们积习难改，就是爱讲官人的坏话，自古以来都是这样。你不必介意，我不会相信他们。”宋牧仲与县令分手后，便又返回那个小酒店，恳请小店主人留他住上一宿。小店主人开始还不乐意，但宋牧仲却说：“我知道你们店里今夜有难，特来救你们的。”小店主人不以为然，勉强留了下来。宋又要求换了一身店主的衣服，就在外面的桌子上躺了下来。果然，到半夜的时候，几个差役便将店门砸开，见到宋牧仲，以为是店主，就将他捆绑起来，带到县衙里去了。他被带到县衙后，只见县官愤怒地坐在堂上，喝道：“大胆刁民，竟敢污辱本县！”话没说完，却见宋牧仲突然站了起来，脱去店主衣服，说道：“你好威风啊！”县官仔细一看，顿时吓得浑身颤抖，请求饶恕。可是，宋牧仲哪还能饶了他，便请他主动辞官，挂印还乡。
领导者通过微服察访，了解的材料真实、可靠，可作为识别、考核人才的重要依据。
四、选用人才的方式
选用人才的方式不能单打一，而应该灵活多样，并可把几种方式结合起来运用。
（一）选举制
这是一种能反映群众意愿、体现群众当家作主的选拔人才的方式。选举上来的人有群众基础，得到大家的拥护、支持，又因选举定期举行，有助于消除领导职务终身制，有助于密切联系群众，克服官僚主义，纠正不正之风。选举过程也是群众对被选举人的评价、激励过程，有助于激发被选举人的积极性。有条件的基层单位应逐步实行由所在单位的群众直接选举领导人的制度。选举制的缺点是在某些单位，获票最多的人有时并非是很才干的，而一些平庸的“老好人”往往获票较多。因此，选举可与其它方式结合起来。
（二）考试制
这种方法比较客观，它用同一类问题测试不同应试者，从中比较出优劣高低。宋代民族英雄岳飞就是在校武场上发现的人才。通过考试，一般总是可以发现和选拔一批人才。可以扭转“走后门”的不正之风，有利于激励人才竞争，造成钻研业务、奋发向上的社会风气。其不足是：考试内容与实际能力难以完全一致，虽然能测出一个人的知识的多少，但难测出这些知识究竟有多少可转化为解决实际问题的能力。
（三）推荐制
即采用组织推荐、群众推荐、专家推荐、自我推荐与上级领导审批相结合的方式。推荐制是广泛发掘人才、开发智力的好形式。领导者应倡导他荐，鼓励自荐。古人云：“千里马常有，而伯乐不常在。”人人都要争当伯乐，甘做人梯，勇于荐贤举能。为此，有的行业、单位专设了“伯乐奖”。但仍有些能人贤士“怀才不遇”，因此，领导者要鼓励自荐。自荐者较之他荐者更为难能可贵，他们的自信心强，有干一番事业的内在动力。但今天还未形成自荐的良好风气，因常常在自荐者周围听到“官迷”、“狂妄”等可恶之语。领导者应首先破除世俗偏见，为自荐者提供良好条件，保护他们的热情，鼓励他们勇于自荐。
（四）聘任制
可以登门聘请；也可以张榜招贤，择优选聘；还可以聘请主要负责人，然后再由他“组阁”攻关班子或领导班子。聘任制或招聘制有利于人才竞争，促进人才交流，有利于改变分配中某些专业不对口、学用脱节的不合理情况，有利于发挥人才特长，挖掘人才潜力。聘任工作一定严格按照规定的程序进行，并与考试、考核紧密结合，认真进行鉴定。以防止某些平庸之辈为捞取种种好处而鱼目混珠。十几年来，各地许多单位采用了这种方法，取得了良好的效果。张榜招贤由来已久，据历史记载：朱元璋起义后，所到之处都张榜招贤。《招贤榜》上写着：“贤人君子，有能相从立功者，吾礼用之。”他用这种方法罗致了不少有用人才，因而促进了他的胜利。
（五）委任制