5．提高员工的满足感 领导者要提高指挥的效率，除了运用手中的强制权、奖惩权及说服动员、自身示范外，还必须洞察他们的心理，了解他们的需求，并想方设法满足他们的正当的需求、愿望。要他们完成的任务应与他们的特长、个人的发展紧密结合；工作的报酬要公平合理；工作场合的照明、通风、温度、湿度、空气、声音、墙壁装饰和色调、卫生、安全等物质条件，要适于工作（劳动）要求。更重要的是为他们创造一个良好的精神环境，如他们能参与管理，工作中享有某些自主权，受到同事特别是上级领导的尊重，领导者能虚心、主动听取他们的意见，个人的能力得到承认，工作成绩得到公正、客观的评价，等等。一位富有经验的领导者说：“依我看，精神环境是上下级关系的外表化。”领导者对被领导者是否民主、平等、尊重、礼让、关心、爱护、公正，会影响被领导者的工作态度的因此，不要低估精神环境的重要作用。
6．耐心细致地做说服引导工作。 一支队伍要在一定的时间内到达预定的地点，靠地图和指南针（或者向导）使这支队伍沿着正确的方向运动。一枚导弹发出后，靠远红外线跟踪等技术方法使弹头沿着准确的轨道去接触目标。如果把人的思想、动态看作是一个“箭头”，那么引导的意义就在于使这个“箭头”不要偏离正确的方向，同时促使它达到一定的位置。人的精神状态是千差万别的，领导者没有必要、也不可能使群众的思想认识达到完全一致，但如果群众的思想中存在着互不协调的因素时，集体的行动能力就会发生“内耗”，很大一部分积极情绪将被一部分消极情绪所抵消。
当职工不明白领导者的意图时，要主动、耐心地向他们解释清楚，不能用简单的方法让他们服从；当未得到职工积极配合时。应先考虑检查自己的缺点及改进的方法，不能横加指责，而应以诚恳的态度取得职工的信赖；当职工不听从指挥时，应首先考虑组织的各项规章、指示是否清楚明确？他们是否真正了解？他们不听从指挥是否有充分的理由？如果制度、指示确实不妥，难以执行，就应检查上层的责任。如果确认不听从指挥的原因在下级人员，应当详细搞清楚不听从指挥所造成的后果的损失，使他们从思想上真正认识到，通过事实使他们觉悟。
7．重视信息反馈 指挥是通过信息传递来实现的，因此信息传递的有效性对指挥的有效性关系极大。不仅下达命令、指示迅速、准确，而且对执行情况，要及时反馈到指挥者，以便审时度势，灵活指挥。
三，可借鉴的几种管理（指挥）方式（技巧）
古人云：“他山之石，可以攻玉。”由于国情不同，其他国家的管理方式、指挥技巧不能照搬，但可以借鉴、吸收，为我所用。
（一）管理员工的21点技巧
日本著名企业家松下幸之助认为，传统的老板利用咆哮或威胁来制造恐惧。他驱使属下，划分等级，仗恃权力，采取超然、优越的态度。而现代成功的领导人，则会使一切显得趣味盎然。他在多年的企业管理实践中，总结出了如下21点管理技巧：（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现。（2）给与奖赏，但奖赏要与成就相当。（3）如有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。（4）让员工参与同他们切身相关的计划和决策。（5）信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。（6）实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本。（7）聆听属下的建议，他们也有好主意。（8）如果有人举止怪异，应该追查。（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里。（10）解释为什么要做好某事，如此员工会把事情做得更好。（11）万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你。（12）告诉员工他们所担负的职务的重要性，让他们有安全感。（13）提出建设性批评，批评要有理由，并找出改进的方法。（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他。（15）以身作则，树立好的榜样。（16）言行一致，不要让员工弄不清楚到底该干什么。（17）把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力。（18）假如有人发牢骚，需抓紧找出他的不满之处。（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及。（20）制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步。（21）支持你的员工。员工应有的权力与他们担负的责任是不可分的。
（二）管理方格法
美国布莱克（R．Blake）和穆顿（J．M0uton）认为，某些管理者在从事管理活动，往往出现一些极端的偏向，或者以x理论（这种理论认为人是缺乏进取、好逸恶劳、不愿负责、消极的，因而要采取强硬、严加管制的手段）为依据，或者以Y理论（这种理论认为人是有进取心、有主动性、肯负责任的，因而应采取启发、诱导的方法）为依据，或者以生产为中心，或者以人为中心。为了避免走向极端，他们的《管理方格》一书，提出了对人、对生产任务都应同时关心的“管理方格法”。
（三）领导方式连续统一体理论
美国坦南鲍姆（Roberyt Tannenbaaum）等人在《哈佛商业评论》上曾以《怎样选择一种领导模式》为题的文章，提出了“领导方式连续统一体”理论。
自左至右，从专权式的领导到高度民主化的领导，存在着各种各样的领导模式，是一个连续的统一体。其中有七种代表性的模式：
①经理作出并公布决策。这里的“经理”是指领导者。上级领导者决定问题，不给他的下级人员直接参与决策的机会，可能采取或暗示强制的手段。
②经理向下级人员“推销”决策。“推销”即兜售、宣传的意思。领导者作出决策，但不是简单地宣布这个决策，而要做必要的解释、说明。
③经理提出计划，并允许下级提问题。领导者向下级人员提出他的设想、意图，并允许提问题，这可使经理和他的下属深入探讨所决策的问题。
④经理提出可以修改的暂定计划。领导者提出一个设想或半成品的东西，通过征求意见，最后对问题仍有决策权。
⑤经理提出问题，征求意见作出决策。上述几种模式中，领导者先提出了自己解决问题的办法，而这种模式，没有先提方案，只提出问题，共同讨论，让下级人员提建议，他再从大家提出的各种意见、方案中选择一个他认为最好的方案。
⑥经理确定范围，让集体作出决策。在让大家决定之前，领导者把要解决的问题交待清楚，提出要求，规定范围。
⑦经理允许下属在上级规定的目标下行使职权。这种模式，团体有很大自由，它适于研究单位，如一个课题的研究方案，一般由工程技术人员和研究人员共同讨论、决定。
坦南鲍姆和施莱特认为，上述几种领导模式，不能抽象地、绝对地说哪一种好或哪一种差。成功的经理应在一定的具体情况下考虑各种因素，选择一种有效的领导方式。具体应考虑三种因素：
1．经理方面的因素，如经理的阅历、知识、经验、个性，经理的价值观念体系，对下级人员的信任程度、以往的领导作风、习惯等。
2．职工方面的因素，如职工的知识、能力、水平、个性，他们对任务的了解程度和是否有兴趣，以及以往的习惯做法等。
3．组织和任务的因素，如组织的类型、规模，团体的素质，任务的性质、特点。另外。时间是否急迫等，问题越需要迅速解决，领导者越是倾向于个人作出决定。
四、领导者授权的艺术
授权是由上级主管或权力者委授下属以一定责任与理事权，使下属在其领导、监督下有相应的自主权和行动指挥权。被授权者对授权者负有报告及完成之责。领导者的功能在成事而不在做事，授权乃是成事的分身术。主管若事事自理，必不能成事。
（一）授权的方式
针对工作的重要性、领导者的水平和下属的工作能力等不同情况，可分别采用以下几种授权方式；
1．充分授权 以下情况可充分授权：工作重要性较低，系统管理水平较高，下属各子系统间协调配合较好，权责易于明确制约；下属的工作积极性和能力较强。这种授权的方式由于在下达任务时允许下级决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，可以极大地发挥他们的积极性、创造性，并能减轻主管人员的负担。
2．不充分授权 又分以下几种情况：由下级去了解情况，提出初步意见，由上级决定；下级拟定若干方案，再由上级选择；下级提出完整的行动计划报上级审批。
3．弹性授权 它是指在完成一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。对于复杂而时间又长的任务，对下级的能力没有足够把握，或者环境条件变化大时，宜采用这种方式。
4．制约授权 它是指把某项任务的职权，经分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间互相制约以避免出现失误。这种方式一般在工作重要，或工作易出疏漏时采用。如财务工作中会计、出纳的相互制约。
（二）授权的原则
1．合理原则 指通过合理的程序为实现合理的目的而进行的正当授权，切忌撒手放任。
2．慎择原则 授权是一项政策性、原则性很强的严肃性工作，必须慎重行事。除慎重地确定授权范围和大小外，特别要注意选好受权者。如果受权者选不好，不仅难以取得预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。如果因工作急需又一时看不准时，还可试一段时间，在试用期间进行考察，如设“助理”“代理职务”之职。
3．适宜原则 授权要掌握“度”，既不能过小，也不能过大。过小，就可能压抑了下级人员的积极性，不利于他们尽职尽责；过大，就会大权旁落，授权者不好控制，命令、指示就难以执行。另外授权要充分考虑下级人员的承受能力。
4．责权一致原则 在授权时，必须向被授权者明确任务目标及责权范围，以提高其责任感，努力完成应承担的任务。
5．信任原则 “疑人不用，用人不疑”，通过考察了解，一旦授权就要信任，一般不要直接干涉被授权者的工作，不要指手划脚，在他们授权范围内的工作，应放手让他们大胆去处理，以发挥他们的积极性。
6．可控原则 没有可控性的授权是弃权。授权者应经常综观全局的计划进程，对可能出现的偏离目标的局部现象要进行协调，对被授权者实行必要的监督。
7．考绩原则 授权后要检查、考核下级人员用权情况、工作成绩，做出实事求是、恰如其分的评价。帮助他们总结经验教训。
（三）要选好“受权者”
领导学者杨育光、周振林认为授权者对拟受权的下属应做如下分析：
（1）这个人具有哪方面的能力、特长和经验？他最适合承担何种工作？思想品德如何？
（2）委托这个人什么工作任务，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？
（3）他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？
（4）这个人对哪项工作最关心、最感兴趣？
（5）哪项工作对他最有挑战性？
在上述分析的基础上，才有可能把所要授出的责权与受权者的品德、能力、热情、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最适合的人。
他们提出具有以下特点的人，往往是受权的理想人选：
一是大公无私的奉献者，让他们做工作不讨价还价，不计较个人得失；
二是不徇私情的忠直者，他们办事认真，敢于坚持原则、坚持真理。对错误言行敢于直言；
三是勇于创新的开拓者，他们是“实干家”，开拓能力、成事能力很强；
四是善于团结协作的人，他们在实际工作中协调能力强，善于理顺人际关系，凝聚力强；
五是善于独立处理问题的人，他们善于独立思考，能提出有价值的独立见解，善于处理复杂棘手的问题；
六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。这种人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些失落感和补偿感，其最强烈的愿望是重新恢复应有的尊严和价值，强烈地需要“戴罪立功”的机会。
（四）“将能而君不御”
《孙子兵法·谋攻篇》中说：“将能而君不御者胜。”意思是说．将有指挥才能的，国君不要干预将的行动，保证将的才能得到充分的发挥，以求取得战争的胜利。在现代管理中，一个大企业的领导者，所管的事是十分繁重的，有经营决策之事，组织指挥之事，一切事情假如都要由领导者来管，而不是把一部分权交给能者，让他们去办，他纵有三头六臂也是难以胜任的。
这方面，我们须学学清朝的康熙皇帝。据《清史》记载：“三藩之乱”时，占据台湾的郑经也渡过了海峡，占领了泉、漳、温州等地。消息传来，康熙皇帝率诸皇子在畅春园练射。闻报，康熙无动于衷。战报接二连三传来，台州也失陷了。皇子和大臣们都急切地等待皇上降旨，可康熙仍一心射箭。只到回宫以后，康熙方说出一番道理：福建离京数千里之遥，消息传报费时；而且我不太了解情况，圣旨一下，前方督抚不遵旨不行，遵旨便难免误事，倒不如让他们自己相机行事。我们有些人总觉得下级人员不如自己，总是不放心，下边的事，自己也要去管、去做主。结果是自己辛辛苦苦，下级人员反而有情绪，意见很大。还有的人心地不良，他们“当官”的哲学是：自己的权越多越大越好。自己办的事越少越省心越好。应该归下级人员的权利，自己也抓了过来，其动机不过是让别人事事请示自己，事事来求自己，甚至企图让别人来“烧香进贡”。这就是以权谋私，因此，必须彻底根除。