5.1 是什么阻碍了你与采购人员之间的沟通
采购人员重权在握，供应商与采购人员建立亲密关系，不仅有利于双方在卖场的原则内迅速达成协议，而且还有利于供应商打漂亮的“擦边球”——许多卖场的政策都存在着采购可以帮助供应商通融的地方。诸多好处，使得供应商一致认为业务人员与采购人员的良性沟通至关重要。虽然如此，由于沟通双方为各自利益而产生冲突，或由于采购人员与业务人员自身的问题，出现分歧、争吵也时有发生，问题也就随之产生。一般来讲，主要问题有以下几种：
费用问题
谈判就是为了达到特定目标，利用各种手段与对手展开的商议。如果双方要价僵持不下，互相不肯让步，就无法在费用问题上达成共识。
陈列问题
很多情况下，卖场必须按照自己的陈列原则来陈列商品，与供应商的要求有较大出入。
信息传达问题
供应商与卖场之间信息的不透明、不对称，造成很多活动设想无法到位地执行。
价格问题
采购人员最关注的是各卖场同一商品的价格，价格的经常波动导致双方争论不休。
时间问题
在货款、商品陈列期和促销期等问题上，双方对时间长度的期望是不一样的。比如，在付款问题上，供应商期望卖场结款周期越短越好，而卖场却期望结款周期越长越好。同时，对采购人员来说，时间就是金钱，他们通常工作繁忙，从而导致了卖场库存问题、商品问题、账款问题没有很好地、及时地解决，而供应商只能在一旁干着急。
支持与配合问题
采购人员要承担各类经营指标，在激烈的竞争环境下，他们的压力很大，需要供应商的支持与配合。如果供应商做不到，采购人员就会采取一些极端措施，如账款冻结、商品下架等，迫使供应商让步。
双方的综合素质、个人心态和喜好
这些都是可能带来分歧的因素。
5.2 产品在大卖场发生质量问题怎么办
谁都想轻松愉快地赚钱，可是往往只能是想想而已，只要是做生意，总会遇到各种各样的麻烦事，产品在卖场发生质量问题便是其中之一。产品质量问题作为最容易发生而又最难控制的生意事故，其恶劣影响和负面效应通常让供应商疲于应付苦不堪言，小则赔笑赔钱，大则上法院上媒体，甚至被拖得关门倒闭的也不少。
大卖场因其规模大影响广，被国家质量和质检机关注意的程度自然也很高，其产品质量控制相对来说是比较规范和严格的，但这并不意味就没有商品质量事故发生。作为卖场而言，一旦出现商品质量事故，会第一时间通知供应商来处理，这个时候供应商的态度和处理的速度就决定了大卖场下一步的行动和事件最终的处理结果。
我们来看一个案例
海大公司是一家做保温器具的专业厂商，其产品一贯以质量过硬深受顾客的信赖，著名的A卖场也很重视其产品，可是偏偏就在其拳头产品保温瓶上发生了事故：一位客人被烫伤了脚，Ⅱ度烫伤。在接到A卖场客服部门通知其速到现场一同处理的电话后，足足过了三个小时以后，海大公司的业务员才带着产品的合格证到了A卖场客服部门，一进门客人的家属就愤怒地骂开了：“卖的假冒伪劣商品，还拖拖拉拉不当回事？” 海大公司的业务员把产品的合格证拿出来证明不是产品的问题，是顾客自己使用不当造成的，等得毛焦火辣的客人哪听得了这话，指着海大业务员和A卖场客服部员工就破口大骂不依不饶，更要命的是那个年轻的海大业务员越听越上火，竟然跟顾客对骂开了，事情一下子就闹得不可收拾了，连110都来了。知道最后的结果是怎样的吗？顾客把海大公司和A卖场告上了法庭，索取20万元的赔偿，当地的报纸纷纷报道，还引发了一场“顾客的生命安全谁负责的大讨论”！A卖场呢，不仅把海大公司所有的产品下架，还扣押了其三个月的货款，并要以违反合同质量条款罚款1万元，还保留诉讼的权力！海大公司不仅失去了占据其总销售50%的A卖场，其他终端的销售也一落千丈，公司面临前所未有的危机！
其实这只是一起很普通的产品质量事故，处理成这样实在有失水准，我们来看看有哪些处理细节出了问题：
首先重视度就有问题，没有把出了产品质量问题当作大事。在思想上就漠视，自然导致处理不当，员工的重视度跟老板的态度有直接的关系。
二是时间拖得太长，让顾客觉得厂家是在敷衍和逃避，情绪会更不好，拖得时间长短和事情处理结果是成反比的，拖得越长越错过处理的黄金时机。
三是处理的人员有问题。发生了质量问题，客人的反应肯定是很上火很愤怒有很多抱怨的，这个时候耐心倾听温和安抚比什么都重要，冷处理、反驳、甚至对骂是绝对要不得的，当然顾客在那种时候说的话都是很难听的，谁听都不舒服，容易发火，所以年轻的毛头小伙不适合单独处理此类质量问题，建议供应商派一个年纪偏大性格温和能说会道的大婶专门负责与业务员一同处理质量和客诉事故，相信事情的把握要好得多。
四是处理的程序有问题，不要一开始就争论是谁的责任，这样容易给人以推诿逃避的感觉，只会把事情闹僵。应该是先安抚客人情绪，积极登门看望、送医院付药费，平静下来后再陈述事情经过，在协商的基础上达成意向，基本上绝大多数客人是讲道理的，当然也不排除有些别有用心的顾客，这时候该找消协就要找，该检验就检验，陪他玩，但是不能让别人在态度上抓小辫子。
同样的，在责任的归属上也尽量不要跟大卖场有激烈的争论，齐心协力把顾客的事情处理好是最重要的，这个时候供应商和大卖场是一条线的，共同面对的是顾客的投诉，不要自己先在底下咬上了，不然怎么能以一个共同的姿态处理事情呢？只会让事情恶化。其实，大卖场最怕的是质量事件无休止的纠缠对名誉造成的影响，供应商主动承担责任把事故处理好，多体谅卖场，看起来吃了面上的明亏，其实暗里是可以得到好处的，就看供应商怎么去平衡了。
可以说供应商的态度决定了大卖场质量事故最终的处理结果，总结出来就是三句话：“全员要重视，态度要诚恳，行动要积极”。这样才能大事化小，小事化了，甚至可以策略性地把坏事变好事。
这里就要提到供应商的危机预案处理系统，在经营活动中，不可避免地遇到对供应商有影响的负面事件，这个时候如何应对就显得无比重要，因为处理不善的连锁反应是难以预料的，事先对可能的危机事件做完整的预案系统，就能沉着应对了，借助策划和媒体的力量还能把坏事变好事，好好地做一把广告呢。
供应商如何制定预案系统
简单来说包括以下几个方面：
1.要发动全员
制定危机预案系统不是老板一个人的事情，是需要全员参与的，将危机预案系统建立与员工收入挂钩，调动全员积极性，也推动后期的落实。
2.要搜寻案例
根据当前的经营状况及以前所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家集思广益，放开想像力，推测可能有哪些会发生的事故。
3.编写解决方案
对已发生案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分地分析论证，制定出较为妥当的解决方案。
4.解决的基本程序
事故定性→外部牵涉面→内部牵涉面→解决点→解决资源调用→解决人员定位→各自负责事务→解决步骤→结果确认→损失清点。
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
5.3 各卖场采购间“互相通气”怎么办
众所周知，由于终端卖场在实力、环境、人流量和经营特色上的不同，导致厂家对不同类型的卖场所提供的费用支持也是不一样的。从分配原则上看，这也基本上符合“按劳分配，多劳多得”的分配原则。对于那些人流量大、经营有特色和销售额高的KA门店，其各方面实力自然明显优于其他门店，其为厂家创造的利润多，理所当然地，厂家也就应该对其提供更优惠的政策和费用支持。这本无可厚非，然而这种“厚此薄彼”的做法却经常引发卖场采购对厂家的不满。再加上现代通信业日益发达，各卖场采购间经常“互相通气”，给本来就“困难”的客情关系更增添了几分难度，一些业务员为此“怨声载道”。
作为夹在其中的业务员，在应对采购间“互相通气”时，应把握以下原则：
提前准备
作为业务员，要提前做好采购“互相通气”的准备工作，力争做到“心中有数，遇事不慌”。对于区域内各系统间的相关专业数据做到了如指掌：如卖场销售排名、各卖场相关费用排名、以及厂家投入费用与产出比。尤其要能够随时通过一些具体的“事例”分析，来体现厂家的专业度。要让门店知道，供应商心里自有一本明白的“账”，完全是按照对方贡献的大小和供应商费用投入的原则来进行的费用分配，尽量做到“有理有据”。
不要隐瞒
在对待不同门店间的“费用差异”问题上，业务员一定要做到不隐瞒，隐瞒会让人感到厂家与自己的合作缺乏“诚意”。既然大家都清楚行业里出现费用差异是很正常的，你又何必欲盖弥彰呢？坦诚些反而更能让对方接受。有时采购只是在“试探你”，如果你说假话，反而更麻烦。
大家都是商人，在商言商，这种费用的差异其实都是可以理解的，关键是你采取什么“态度”。十个手指还有长短，对于不同卖场，厂家自然会有“厚薄”，这也是根据门店的实力和销售水平确定的。门店销售水平上升了，销售额提高了，供应商对门店的扶持力度自然就会增大。反之，则会减少。要想争取供应商更大的费用支持，门店就必须努力提升自己在零售业中的“地位”和“实力”，只有这两方面都硬了，自己的腰杆子才能硬。
坦诚相待
其实，各家卖场的待遇不一样，属于很正常的现象。采购自己心里也是很清楚的，因为产出贡献是不一样的。但是在“嘴巴上”还是一定要争取的，不然他的老板和上司会认为他“有问题”。
坦率地讲，业务员与采购大家都是“各为其主”，作为采购，为卖场争取更大的利益也是其分内的职责，所以当采购提出“异议”时，业务员应表示理解，并应以自己的坦诚来换取对方对自己的“信任”。比如，业务员可以通过专供系统、全国协议来将责任归于供应商总部身上。其实事实上也的确如此。目前，一些KA国际连锁门店，都已开始制定“全国统一协议”，独立的门店谈判能力日益削弱。业务员完全可以以此来作为解释，这也比较容易被门店的采购所理解。大家都是身不由己，对于那些超出自己能力范围的事情，没完没了地争执，也没多大意思。毕竟，大家日后还是要一起做“生意”的。
创造机会
当然，令人不愉快的事情既然已经出了，业务员还是要尽量做好“安抚”工作，适当表现出自己的诚意来，要让采购看到“希望”。业务员甚至可以表态：费用投入有差异，并不意味着就没有办法做业绩，我们可以想办法提供更多其他的“资源”。比如，可以通过一些有影响力的“推广活动”来“安抚”采购人员，适当让其尝到点“甜头”，让其感受到厂家其实还是很重视与该门店或系统的合作的，以后双方进一步合作的机会会更多！况且费用也不会是一成不变的。这也是间接告诉采购，要把眼光放得长远些，不紧老盯在一些眼前的利益上不放。
毕竟，无论作为供应商还是个人，不但要会算“小账”，更要会算“大账”。商场如战场，在其中，任何一方的力量都处于不断的变化中。今日之强弱并不能说明将来之强弱，只有不断为供应商和个人的“将来”做好积蓄和准备的人，才会是最后的“赢家”。
5.4 如何处理促销员在卖场引起的事端
对于大多数厂商来说，产品卖得好不好，其中最重要的推动因素就是促销员，特别是对于功能性商品更会依赖于促销员的演示和推动作用，因此促销员是厂商管理环节中很重要的一部分。在卖场里，促销员集中的商品区就是家电、化妆品、保健品、粮油、百货和休闲食品类，总之一句话，越是竞争激烈的商品区越是促销员集中的地方。商品的竞争一定程度上体现为促销员的竞争，哪家的促销员有影响力，哪家的销售情况就好，促销员拿的工资就高，进而更好地促进促销员拼命地去争取顾客。在这个过程中，难免会出现为了抢生意发生争执甚至大打出手的情况，这种情况一方面让顾客和卖场心生不满，影响生意和品牌形象，更麻烦的是让厂商陷入处理事故的尴尬境地。
对于卖场来说，一旦遇到促销员打架的事件，第一反应就是把促销员清退出去，最快速度把厂家叫过来，处理的方式包括：罚款、清理排面、不允许再上促销员以及冻结货款等，影响极恶劣的还会被清场，每一项都会是让厂商急火攻心的大事。我们来看看有哪些什么办法可以应对促销员打架造成的恶劣影响，把损失降到最低。
保持诚恳的态度
一旦发生此类事件，卖场肯定是很窝火的，因为对顾客的影响是需要它来面对的。这个时候厂家的态度非常重要，一定不要推诿、躲避，要第一时间赶到现场，找到当事人和采购人员，一定要抱着解决问题的态度去面对，不要一去就找理由推脱，要主动承认错误，承担相关的责任。
在发生事件的两个厂商之间，也要以一致的态度面对卖场，这样才能确保事件的处理不出现大的偏差。如果厂家相互敌对，很可能激怒卖场，都讨不到好，付出更大的代价。
灵活应对罚款问题
出了问题，款肯定是要罚的，只是或多或少的问题，不要幻想丝毫无损，把金额谈得尽可能低才是关键，要是一开始就围绕企图不交这个目的去谈，也极容易把事情闹僵，反而要花更多代价去处理。当然，可以考虑罚款用其他的形式来体现，甚至可以考虑跟自己的业绩挂起钩。比如，可以按金额折算一批等价值的商品免费赠送给卖场用做推动销售，还可以多支持几次促销活动多交一些促销费用，等等，尽量让罚款的形式对自己有利些。
严肃处理促销人员
立刻更换促销员，并且要告知卖场你是如何对促销员进行严肃处理的，这可以平息卖场的怒气。同时要以业绩为重点，争取把新的促销员尽快补充上去。为了让这个过程更顺利，需要准备几个方面的资料和数据去说服卖场：
促销员对业绩的促进作用；弥补事故的资源及其使用；新的促销员个人资料；促销员管理规定……总之，要让卖场感觉你是真心诚意要解决问题并决心要提高业绩。
5.5 如何在弱势条件下“争取”采购