当时，我国社会保险制度几乎为零，既不能把不合格的员工推向社会，又不能任其无偿占有他人劳动成果，张瑞敏提出了一个符合国情、厂情的用工制度改革原则：三工并存、动态转换。根据这一原则，有关部门制定了具体的操作运转细则，交职代会讨论。
后来《三工并存动态转换管理办法》下发讨论后，引起了员工的强烈反响：赞成的说："市场经济了，就得练内功。"反对的意见很多，大概意思是："轻轻松松拿个钱就不行？"有人急得往工会跑："俺快退休了，弄不好就成临时工了，日子可咋过？"甚至有人哭了，他们什么都没弄清楚，听别人一传心里就慌，一慌眼泪就直淌。检验处有位老员工。有一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有严把质量关，造成损失达２０００元以上，因此被按规定由合格员工转换成试用员工。这对他的震动很大，他拿出"三工"转换制度小本，一遍遍地到有关部门争之咨询可以上转的标准。在那之后的四个月中，他针对本岗位的薄弱道环节，提出合理化建议十几条，有三分之二被相关在部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的七个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里在的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以其更大的贡献，争取到了优秀员工的工种。还有一个故事：冰箱一厂一名青年员工，他的父母都是本厂的退休员工。一次，他在工作时，由于工作马虎，模子未对好就钻眼，导致十几个门体报废，根据给企业造成的损失价值，被转换为试用员工，当其父母得知这一消息之后，来厂要求看在他们家里有这么多厂里员工的份上，不要下转。还认为如果降为试用工，危险就大了，再有点错就可以开除了，给他们祖宗也丢人了。其母亲患心脏病，当时吃了几次心丹。在有关人员为二位老人说明企业规定和立功可以上转的道理之后，他们表示要对孩子严加管教，立功补过，争取上转……半年以后，这个小青年在家长的教育下，在本人的努力下，除进行本岗位的小改革上，还利用下班后自觉加班，修复箱体、门体几百个，为企业节约了上万元的资金，被转回了合格员工。他接到通知，激动得哭了，他的父母说："如果厂里没有这个好制度，恐怕这个孩子一辈子也爬不起来了。"
通过许多事情还有管理部门的大量解释，员工终于明白了"三工并存、动态转换"并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。而且新的管理办法对老员工还有明确的保护措施：有１０年厂龄的员工不在辞退之列，对确有困难的老弱病残者，必须保护他们的利益，所以海尔员工都开始来关心企业，努力实现海尔的目标。
由此，张瑞敏更加坚定了一个信念：建立一种合理的机制并认真执行下去，比单纯地针对具体事物的管理更为重要。
海尔老总张瑞敏的用人之道极妙，对于最难推向市场的工作，他也有一套办法。比如对产品开发这种工作。
在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，无疑，市场开发首先要做的就是产品开发。让企业中搞技术开发的人先出效率，就成为张瑞敏的选择。然而，国有企业工作效率总是让人头痛的事情，效率从何而来，海尔正在摸索中。暂且给这个办法起个名叫负债工作法。这个摸索也是分了两步走的。
开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，月薪被取消了，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算提前支取。这最终是让开发人员按所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的---设计的时间目标：是不是按时完成，有没有拖期；设计的质量目标：一个是在开发过程中，生产中没有不良反馈，并符合标准化通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到，对于技术人员来说，设计之初没有销售额的目标，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力就并不是太大。还得给他们加压。改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了负债开发---企业给你这么多资源，你要创造出相应的价值，你要按时开发出产品，开发出的争之产品要有质量保证和销售额的保证。
比如，一个项目的负债额是１０万元，项目成功后，按目标应该达到年产五万台的产量，达到这个目标后按规定应得到三万元。批量投产后，如果一年超过了五万台，就等于完成了负债额，然后在三万元的基础上递增，产量达到十万台时，开发人员就可以得到六万元的收入。假如没有达到五万台的产量，就要按比例倒扣，差二万台，就只能收入一万元了，而此人的负债额还有四万元（总负债额的五分之三），这个人以后就必须用开发其它项目把这次的负债额补上。
这就最终把产品开发人员推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要。他们时刻关心着市场的销售，他们不再坐在办公室里写写画画，市场上反馈了什么技术问题难题，马上去帮助解决处理，显然他们非常怕销售受影响。
张瑞敏的这招真灵，从开发人员都"负上债"以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了３０天左右，而且新产品上市一个成功一个。从１９９８年，海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市，带动了整个空调市场上绿色环保产品转型后，海尔的绿色产品不断升级。这结果，也许正是开发人员们"负债开发"带来的。
如今有的人已经大幅度地提高了收入，但也真的有人在负债，而这种亏损到了一定程度，这样的人就要离岗了。海尔老总的用人之道实在是高。
面对强手如林的竞争市场，一个大企业内部的团结和工作热情是至关重要的。这就需要一个良好的沟通渠道和科学的绩效评估系统支持。只有建立起科学的能够密切员工沟通的绩效评估系统，才能激发出员工巨大的工作热情和促进有效的团队建设。
为企业补充文化养料
海尔集团的张瑞敏诞生在中国儒家文化的发祥地------山东，他有着根深蒂固的东方文明的文化底蕴，通过十几年来的学习，借鉴了大量西方文明的先进文化，中西优秀文化合璧，创造了令世界瞩目的海尔企业文化。海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，创中国的世界品牌。管理中国企业只能用中国的管理模式。
２００２年，张瑞敏通过与日本三菱的合作，将家电产品打入了日本这个家电王国，由此可见张瑞敏的雄心大志。海尔产品不仅要成为世界品牌，海尔企业要成为国际化公司，而且他们结合东西方文明在企业文化上进行了创新……
改革开放以来，张瑞敏仿佛是在用神话般的笔触书写了新时代民族工业创业史。"敬业报国、追求卓越"的企业文化富有前瞻性意味，在中国企业走向世界过程中，写下了浓墨重彩的一笔。
张瑞敏为什么能把一个破烂不堪、亏损严重、甚至有工人在车间大小便的企业，在十几年的时间里，建设成为一个中国一流的公司？就是凭着一种精神文化方面的超越。
思维方式的成功。这正说明了文化在企业发展中的地位和作用。"真诚到永远"正是海尔文化的体现，张瑞敏这个海尔文化的缔造者，在中国传统哲学思维的统领之下，让人的精神最大限度的解放和企业管理最大程度的严格十分和谐地融合在一起，这正是海尔文化之精髓。
张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，"兼收并蓄、创新发展、自成一家"，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
英特尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。可是，张瑞敏凭着深厚的中国古老哲学底蕴，和对西方、日本管理经验的虚心学习，悟出了一套适合中国企业的管理模式。让我们看一看"海尔定律"即"斜坡球体论"：在海尔看来，企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，张瑞敏创造了"ＯＥＣ管理"，即海尔模式，严格要求每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点提高，这个模式是"制度管理"。在此基础上，张瑞敏倡导"敬业报国，追求卓越"的企业精神和"迅速反映，马上行动"的工作作风，坚持"用户永远是对的"服务理念，并把"创中国的世界名牌"作为海尔发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而，"爬坡的球"就有了"牵引力"，这就是"文化管理"。如果只有"止动力"，没有"牵动力"，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明张瑞敏把制度管理与文化管理有机地结合起来了，美国管理大师德鲁克有一句名言："创新就是创造一种资源"，为了实现这种创新，张瑞敏首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是：企业内部系统。用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是：企业外部系统。用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是：企业快速反应系统。用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇，发展企业规模。
"个人生涯计划与海尔事业规划的统一"是海尔的企业口号。个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；共同价值高于利润的价值。在企业价值观的定位上，海尔从单向的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。
张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。企业的问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。所谓团队精神、团队文化，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他争之们为企业的共同事业贡献力量。张瑞敏在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对企业和社会带来好处。这就是海尔文化的核心。
事实证明，盲目模仿西方或日本的模式，是不可能真正学会有价值的东西的，最重要的是创造适合本民族、本国情的模式。
有一次，海尔和三菱重工合作一个项目，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。３个月之后，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理办法。一点一滴，张瑞敏像个魔术大师，在海尔内部缔结了不可思议的一致的文化价值观。海尔人对自己的文化有一种近似宗教的崇敬，他们毫不犹豫地说：跟着张总干，就是值！基于共同的文化价值观，海尔人极大限度地整合、团结到了一起，摆脱了中国人素被说是一盘散沙，"三个中国人一条虫"的蔑称。
海尔的发展证明，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，这种文化理念就是企业的可持续发展。某咨询公司专家通过对全球增长最快的３０家公司的跟踪调查，完成了一项企业增长的科研项目，该项研究成果指出，企业可持续发展的秘诀在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇：第一层面，发展和保有核心业务；第二层面，建立新业务；第三层面，选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举。
海尔企业的发展就是充分兼顾到了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱占据着国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔集团在第二层面的发展奠定了基础---相继开发了空调、洗衣机等家电产品，而且这些产品已逐渐加入到海尔手工艺核心业务中来。在第三层面上，海尔通过收购一家生物制药厂开发生物制药技术，则是出于对未来市场的预测和长远战略，为企业的增长埋下的一颗"种子"。