强者自有争胜之道
---张瑞敏打造强势的魄力
张瑞敏说："永远战战兢兢，如履薄冰。"
强弱之分在于争胜的技巧。张瑞敏在经营海尔道梦想时，敢于强化自己的实力，打造强势局面，显示出强者的魄力。这是财富英雄的姿态！
１９年前，当张瑞敏接管了青岛一家濒临破产的冰箱制造厂时，他没有想到会将这家厂子的规模扩展至国外，并把它打造成一个响当当的品牌---海尔集团。海尔目前不仅仅是全球第二大冰箱制造商，位于惠尔普之后，同时在洗衣机、空调、电视、家用小电器领域也颇有建树，它甚至将其业务拓展到计算机和移动电话领域。
张瑞敏，１９４９年１月５日生于山东省莱州市，１９６８年老三届毕业后参加工作，１９８４从青岛市家电公司调至海尔冰箱厂任厂长。进入海尔后，张瑞敏以完善岗位责任制为"轴心"，围绕工作纪律、岗位责任意识，以及市场服务意识做了不少企业文化方面的奠基和强化工作，使得这个集体性质的"市冰箱总厂"得到了一次堪称健康的文化洗礼。
１９８５年４月，当众砸毁了存有严重质量问题的７６台瑞雪牌电冰箱。该厂冰箱１９８８年９月首次获得"国优金奖"，１９８９年市场机制竞争机制基本成熟时确定了"海尔"的高位市场战略，即"高质高价"和"重品牌重服务"，并以"真诚到永远"广告确立了产品的高档形象。１９９０年被中国质量管理协会、国家技术监督局授予"国家质量管理奖"，１９９１年被消费者投票选为"中国十大品牌"之一。１９９１年完成了海尔的第一次产品线扩张，并顺利组建了海尔集团。
１９９２年提出海尔工业园建设计划，并于同年投入施工。１９９３年１１月促成公司顺利上市于上海证券交易所。１９９５年，张瑞敏荣获"中国经营大师"称号，１９９６年以印尼为突破口正式进军国际市场，荣获《亚洲周刊》"１９９７年度企业家大奖"。１９９９年１２月入选英国《金融时报》"３０位世界最受尊敬商界领导人"，２０００年以销售自有品牌ＰＣ为契机，正式进军中国ＩＴ业。２０００年５月就任海尔集团公司首席执行官（ＣＥＯ），２００１年８月美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，２００１年９月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其"全国质量最优秀奖"。
创立品牌，才能决定一切
１９８４年，海尔前身---青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达１４７万元、年销售收入仅３４８万元。守着一个烂摊子的６００名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然"病入膏肓"的困境之下，１９８４年１２月２６日，３５岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种"临危受命"。
张瑞敏一上任就提出："有缺陷的产品就是废品。"在这样的思想着步行了４０多分钟走回厂，查看说明书已经放好了，才踏实地又回家去。
在海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样的一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂争长当即下令：当天生产的１０００余台洗衣机全部复检。而复检的结之果：成品机没有什么问题。可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出来是发货时多放了一枚。从这两个故事我们可以看出员工表现出的强烈责任感。
由此可见，企业要发展，观念的创新也很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。拿砸冰箱这件事来说，为什么要砸呢？那是因为，当时人们在观念上对产品质量不重视，砸冰箱是为了提高产品质量，在观念上创新。
在谈论这个事件时，许多人佩服张瑞敏抓质量的决心，但没有充分意识到他抓牌子的远见卓识。单纯地从物质效应来看，也许是可以不砸的，因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟！７６台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声，两者之间的得失是不成比例的。想想看，那个时候，许多企业连商标意识都还没有树立起来，更何谈名牌意识？目前仍然有许多企业认为，自己的企业很小，企业还没有更多的富裕资金，所以没有能力实施名牌战略，他们不明白，企业不是等大了再搞名牌战略，而是应该利用名牌战略搞大，海尔就树立了最现实的榜样。海尔早在十几年前就明确了这个目标，这是多么的难能可贵！
突破传统的套路
２００１年３月３１日，"海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式"在青岛海尔总部举行。国家经贸委副主任张志刚、联合国驻华总协调员莱特娜女士以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。张志刚副主任以郭沫若的诗句"一自高丘传号角，千红万紫进军来"，对海尔在中国现代物流领域内所作出的超前探索和卓越成效给予了高度评价。
与会专家们认为，海尔国际物流中心已达到世界领先水平，通过硬件和软件两方面的领先技术运用，革了传统意义上仓库的命。"海尔一流三网同步模式"对中国其它企业具有很好的借鉴意义，"海尔是中国物流管理觉醒第一人。"
２００１年３月３１日正式启用的海尔国际物流中心坐落在海尔开发区工业园，由国家８６３计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔国际物流中心高２２米，拥有１８０５６个标准托盘位，其中原材料９７６８个，成品８２８８个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。
海尔特色物流管理的"一流三网"充分体现了现代物流的特征："一流"是以订单信息流为中心；"三网"分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。"三网"同步运动，争之为订单信息流的增值提供支持。道海尔物流的"一流三网"的同步模式可以实现四个目标：
为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是以订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到６０００多个销售订单，这些订单的定制产品品种达７０００多个，需要采购的物料品种达１５万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低７３８％，仓库面积减少５０％，库存资金减少６７％。海尔国际物流中心货区面积７２００平方米，但它的吞吐量却相当于普遍平面仓库的３０万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有１０个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的２３３６家优化至９７８家，国际化供应商的比例却上升了２０％，建立了强大的全球供应链网络，ＧＥ、爱默生、巴斯夫等世界５００强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达３２５％。
三个ＪＩＴ，实现同步流程。３个ＪＩＴ，即ＪＩＴ采购、ＪＩＴ配送和ＪＩＴ分拨物流来实现同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过３个ＪＩＴ，即ＪＩＴ采购、ＪＩＴ配送和ＪＩＴ分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的ＢＢＰ采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现ＪＩＴ采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ信息系统进行配料，同时根据看板管理４时送料到工位，实现ＪＩＴ配送；生产部门按照Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现８小时配送到位，区域内２４小时配送到位，全国４天以内到位。
计算机网络连接新经济速度。在企业外部，海尔ＣＲＭ（客户关系管理）和ＢＢＰ电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离，目前，海尔１００％的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均１０天降低到三天；网上支付已达到总支付额的２０％。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的！
近年来，海内外关于海尔的好消息接连不断，先是美国《家电》杂志在公布全球家电十强，海尔雄居第九，接着是海尔在全球独家推出"太空系列网络家电"扬威科隆家电博览会。而海尔在物流方面所做的探讨与成功，必将进一步提升尔在新经时代的核心竞争力，大大提高海尔的国际竞争力。
全国物流工程学会秘书长周云认为张瑞敏把物流上升到企业的核心竞争力，速度致胜，以及订单信息流为中心等观念对其他企业争之具有很好的借鉴意义，张瑞敏从开始的物流中心到把物流发展成为道企业的核心竞争力再到创造性地提出同步模式，这是中国工业企业的创举。海尔国际物流中心无论在规模上，还是物流技术上都到国际先进水平，海尔物流管理模式再一次证实张瑞敏的超前的战略头头脑。
张瑞敏的物流管理模式之所以取得了成功，主要基于海尔有可以依赖的巨大基础资源。
首先是有著名的ＯＥＣ管理模式和市场管理。ＯＥＣ管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成国海尔发展的重要基石。另一种有效的管理方式是市场链管理。市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化。每个员工都有一个市场，每个员工都是一个市场，下一道工序就是用户。每个员工和他相关的部门都有其市场链的上游和下游。实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础。因为整个海尔集团的物流改革涉及到原来的１８个产品制造事业部，涉及到它的采购、仓储、库存管理、零部件的配送、分装，以及成品的配送、运输各个环节，是个复杂的系统工程。正是在这项系统工程里面，实施了市场链，就形成了一个扁平化的组织，这个整体协同作战，使各个环节都有其明确服务的目标，互相连接、互相要货，而且责任明确，提高了效率，对实施物流改革有非常重要的推进作用。
第二是借力发展。张瑞敏并非什么事情都自己做了，张瑞敏邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。在这些企业提供的方案中选择比较，选出最优的方案。海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握物流管理的最新成果和潮流。国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。
第三是创新精神。海尔发展的动力源泉一直在于创新，张瑞敏认为自己与国际化的大公司相比，在技术和资金上都有差距。但海尔的优势在于速度、效率和创新。特别是在新经济时代，速度就是发展的法宝。能够比对手抢先半步，就能取得很多优势。这种创新精神激励着海尔从主层管理者到基层工人的每一位员工。海尔实行的物流改革就是对现行组织机构的重大创新。如果没有从上到下每一位员工的积极参与，即参与物流改革的创新精神，它是不可能实现这个效果的。
用人是成功的第一因素
在海尔，很流行的一句话是"今天工作不努力，明天努力找工作。"海尔为什么会有这种紧迫感呢？这要归功于张瑞敏的"三工并存，动态转换"管理办法的实施。
所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上争之转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件道的进行三工下转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起"今天工作不努力，明天努力找工作"的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。对于刚毕业的大学生，其典型的转换的历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。见习期一年满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵，获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在４：５：１，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养了员工的忠诚度。
这个度比较有效地解决了"铁饭碗"问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。
"三工并存"１９９３年７月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心中都引起了极大的震动。
"三工并存"要解决的是一个老、大、难问题。"老"指的是大锅饭体制时间太长，绵延４０多年；"大"，是说它牵扯每个在职员工的利益；"难"，难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的厂长对此深感头疼，因为胆子再大、思想再解放也得找出一个具体可操作的。这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破"铁饭碗"的问题。
铁饭碗不打破行不行？不行。几乎每个海尔人都明白，照传统人事制度，员工只好与企业共同消亡，但每个员工都不愿看到这样的结局。